新零售背景下，生鮮電商與社區(qū)生鮮超市同時(shí)成為資本追捧的對(duì)象，究其因，生鮮品類滿足“剛需、高頻”的消費(fèi)特性。

        生鮮之外，便利店行業(yè)也同樣在零售業(yè)態(tài)中占據(jù)著重要的位置，從日本零售業(yè)的發(fā)展周期來看，便利店業(yè)的生命周期及天花板也往往在百貨、超市、購物中心之上，而便利店之所以在發(fā)達(dá)國家、地區(qū)流行，其因也與該業(yè)態(tài)滿足“高頻、痛點(diǎn)、剛需”有關(guān)。

      從近年便利店賽道的投資情況來看，基于技術(shù)、商業(yè)模式、資源稟賦等不同賣點(diǎn)的便利店投資范例不少，那么，從資本視角，便利店業(yè)的投資價(jià)值如何？決定企業(yè)核心價(jià)值的要素有哪些？便利店業(yè)的競爭壁壘有哪些？當(dāng)前便利店業(yè)們需要提升哪些維度的能力？便利店產(chǎn)業(yè)未來的演變趨勢及最終競爭格局將會(huì)是怎樣的？

一、便利店業(yè)投資價(jià)值如何？

        隨著線上獲客成本的不斷提高，實(shí)體店的獲客成本優(yōu)勢正重新凸顯，隨著線上線下融合步伐的加快，便利店的價(jià)值將重新獲得確認(rèn)與提升，對(duì)便利店而言，其投資價(jià)值在于：

1、市場空間巨大

       與百貨、超市大賣場、家居家電專業(yè)賣場等零售業(yè)態(tài)不同，基于便利店對(duì)商鋪面積的弱需求，其門店規(guī)模數(shù)及商圈適應(yīng)性遠(yuǎn)在其他業(yè)態(tài)之上，從日本零售業(yè)態(tài)的演變來看，便利店業(yè)的成長空間也遠(yuǎn)在其他業(yè)態(tài)之上，此外，從目前國內(nèi)便利店行業(yè)的格局來看，行業(yè)的集中度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，仍有巨大的整合機(jī)會(huì)！

2、門店重構(gòu)空間巨大

       從當(dāng)前便利店的運(yùn)營情況來看，門店坪效仍相對(duì)有限，隨著線上線下融合以及信息化、供應(yīng)鏈效率的持續(xù)提升，現(xiàn)有門店坪效及價(jià)值仍有巨大的提升空間，雖然未必能像業(yè)界互聯(lián)網(wǎng)派提出的“200萬/月”營收目標(biāo)，但相對(duì)當(dāng)前行業(yè)共識(shí)的5000元/日的銷售標(biāo)準(zhǔn)線，仍有較大的挖掘空間。

3、供應(yīng)鏈及物業(yè)等產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值提升空間

       除行業(yè)整體空間與門店重構(gòu)空間外，便利店產(chǎn)業(yè)上下游也擁有巨大的整合空間，零售下半場，S2B是產(chǎn)業(yè)未來必然趨勢，對(duì)于便利店企業(yè)而言，擁有海量終端之后，必然需要向倉儲(chǔ)物流、供應(yīng)鏈服務(wù)等上游服務(wù)延伸，而在掌控了上游供應(yīng)鏈之后，開展S2B業(yè)務(wù)必然是水到渠成的戰(zhàn)略抉擇。

       零售通、新通路、易久批、怡亞通、眾庫等供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)，雖然在全國有一定的市場先機(jī)，但相對(duì)以零售連鎖切入的產(chǎn)業(yè)公司而言，市場根基、產(chǎn)業(yè)深度顯然不如后者。

        除了對(duì)供應(yīng)鏈上游的逆向整合外，對(duì)物業(yè)價(jià)值的提升與運(yùn)營能力，也是便利店業(yè)的一大價(jià)值，如“麥當(dāng)勞不僅是全國最大的餐飲企業(yè)之一，還是全球最大的資產(chǎn)管理公司之一”。對(duì)于便利店企業(yè)而言，隨著中國ABS（資產(chǎn)證券化）市場的逐步成熟，具有物業(yè)運(yùn)營能力的零售商，才能享受到資產(chǎn)增值帶來的回報(bào)。 

二、決定便利店企業(yè)的核心價(jià)值有哪些？

         從國內(nèi)便利店行業(yè)的投資估值來看，每一天、好鄰居、便利蜂、見福、眾庫等不同屬性的便利店賽道參賽者，切入點(diǎn)、商業(yè)模式不一樣，項(xiàng)目估值也不一樣。

        筆者看來，便利店業(yè)的核心價(jià)值要素包括如下：

第一層級(jí)：基于單店盈利的盈利模型

       單店能否盈利決定了企業(yè)商業(yè)模式是否可行，同時(shí)也決定了企業(yè)在同業(yè)間的競爭優(yōu)勢與壁壘，以福建萬嘉便利為例，與大量風(fēng)投資本驅(qū)動(dòng)下實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的便利店企業(yè)不同，企業(yè)一直遵循“以單店盈利為發(fā)展基礎(chǔ)”的發(fā)展戰(zhàn)略，除了某些擁有戰(zhàn)略價(jià)值的門店外，公司在進(jìn)行每家門店的選址拓展決策時(shí)，都會(huì)有沿革的財(cái)務(wù)指標(biāo)要求，如果門店開業(yè)后營收指標(biāo)、成長指標(biāo)達(dá)不到公司的要求，公司會(huì)快速對(duì)門店進(jìn)行汰換。

第二層級(jí)：終端網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量+運(yùn)營與支撐系統(tǒng)+后臺(tái)供應(yīng)鏈

       筆者在《便利店核心價(jià)值三要素，你GET到了幾點(diǎn)》一文中，曾提出便利店業(yè)的三種價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素，分別是終端網(wǎng)點(diǎn)的質(zhì)和量、企業(yè)的運(yùn)營支撐系統(tǒng)與能力、后臺(tái)供應(yīng)鏈等三要素。 

 1、終端網(wǎng)點(diǎn)的質(zhì)和量

        以天貓、蘇寧、順豐等想通過資本、IT、物流，快速整合供應(yīng)鏈以服務(wù)海量的終端為例，由于平臺(tái)對(duì)這些終端的掌控力不足，雖然通過燒錢、跑馬圈地快速圈了一批終端（量），但由于平臺(tái)完全無法掌控這些門店（包括獨(dú)家進(jìn)貨、冠名、活動(dòng)配合等），因此這種S2B模式推進(jìn)一段時(shí)間之后就難以為繼，核心就是這些“整合來”的終端網(wǎng)點(diǎn)的“質(zhì)”不行。

        同樣的，在大量采取特許加盟連鎖模式的連鎖便利店體系內(nèi)，這類的問題也屢見不鮮！因此，在追求連鎖便利店“量”的前提下，必須保障好這些門店的“質(zhì)”。

        “質(zhì)”，就是指門店運(yùn)營盈利的可持續(xù)性，一方面要確保門店經(jīng)營可以盈利，另一方面，要求這些門店可控！同樣以福建萬嘉便利為例，公司的便利店連鎖，主要通過“純直營+托管”模式，在門店的盈利性及掌控力保障方面，擁有明顯的競爭優(yōu)勢。

2、 運(yùn)營支撐系統(tǒng)與能力

         我們都知道便利店是“撿鋼镚”的行業(yè)，利潤微薄，但運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)卻繁雜，因此許多連鎖便利店在門店少的時(shí)候可以盈利，門店多了，區(qū)域擴(kuò)張了，反而“增量不增利”。

        因此對(duì)于連鎖便利店而言，運(yùn)營支撐系統(tǒng)、能力就顯得尤為重要，企業(yè)的運(yùn)營力包括系統(tǒng)的支撐層與運(yùn)營層二個(gè)能力維度；以便利店進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張為例，企業(yè)的倉儲(chǔ)及配送體系，何時(shí)外包？何時(shí)自建？擴(kuò)張的節(jié)奏控制？如何應(yīng)對(duì)競爭對(duì)手的阻擊？門店的開店密度、選擇策略應(yīng)如何籌劃？異地的團(tuán)隊(duì)派遣、管控督導(dǎo)機(jī)制如何打造？業(yè)績不佳的門店如何調(diào)整優(yōu)化，如何提升促進(jìn)等。

3、后臺(tái)供應(yīng)鏈

       我們說零售流通業(yè)的本質(zhì)就是“一手抓精準(zhǔn)用戶，一手抓優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈”。

       對(duì)于連鎖便利企業(yè)而言，供應(yīng)鏈的相對(duì)優(yōu)勢不僅決定了企業(yè)的盈利狀況，還決定了企業(yè)運(yùn)營的可持續(xù)性以及企業(yè)最終天花板的高低。

       而企業(yè)的供應(yīng)鏈能力絕不僅只是供應(yīng)商的整合能力，而是基于企業(yè)市場（目標(biāo)客群）定位對(duì)供應(yīng)鏈條的高效、精準(zhǔn)整合能力，包括供應(yīng)鏈的開發(fā)、規(guī)范、整合等能力。

       從便利店業(yè)長期價(jià)值而言，供應(yīng)鏈掌控能力的重要性不在終端質(zhì)、量（用戶）的價(jià)值之下。

三、便利店的競爭壁壘有哪些？

       之所以提出這個(gè)問題，是由于許多資方都認(rèn)為便利店幾乎是一個(gè)“毫無競爭壁壘”的行業(yè)，如生鮮傳奇的王衛(wèi)在拿到風(fēng)險(xiǎn)投資之后，曾想快速對(duì)外擴(kuò)張，但在資方看來，基于門店資源（生鮮傳奇門店面積還在一般便利店之上）的易獲取性，門店資源并非稀缺資源，同時(shí)也難以構(gòu)成競爭壁壘。

        因此，對(duì)于連鎖便利店企業(yè)而言，如何看待、構(gòu)建行業(yè)的競爭壁壘將是資本對(duì)企業(yè)估值的核心決定要素之一。

        以便利蜂為例，公司的核心競爭力在于信息化能力，因此公司的核心競爭壁壘必然是從選址、門店運(yùn)營管理、倉儲(chǔ)物流、供應(yīng)鏈管理的全流程的信息化、量化管理能力。

        而從企業(yè)競爭戰(zhàn)略而言，可通過三種競爭優(yōu)勢來源構(gòu)建企業(yè)的競爭壁壘：

1、總成本領(lǐng)先（價(jià)格優(yōu)勢）

        即通過價(jià)格領(lǐng)先戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)競爭壁壘，這要求企業(yè)在成本控制及資金實(shí)力、營銷技戰(zhàn)能力方面領(lǐng)先對(duì)手才行。

2、目標(biāo)集聚

        指通過區(qū)域扎堆或聚焦目標(biāo)細(xì)分市場以構(gòu)建競爭壁壘，獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

        以福建萬嘉便利為例，由于企業(yè)深耕福建（福州）市場，因此在市場內(nèi)的網(wǎng)點(diǎn)密度遙遙領(lǐng)先競爭對(duì)手，如在福州市場的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，是同城第2-5名競爭對(duì)手的2倍左右。

       除了聚焦區(qū)域市場外，聚焦細(xì)分市場也是另一種構(gòu)建競爭壁壘的方式，如學(xué)校、醫(yī)院、加油站、地鐵站等擁有特殊壁壘的細(xì)分市場，同樣可以組織競爭對(duì)手的進(jìn)入，從而獲取超額利潤。

3、標(biāo)岐立異

       指的是通過創(chuàng)新與差異化以構(gòu)建競爭壁壘的戰(zhàn)略。        

       如以進(jìn)口商品為特色的便利店，以生鮮食品為特色的便利店，以文具、玩具、休閑空間、增值服務(wù)等為特色的便利店等，這種策略往往適用于特定場景、特定細(xì)分市場的便利店企業(yè)。

 四、當(dāng)前便利店業(yè)從業(yè)者需要提升哪些維度的能力？

        那么，從上述提及的便利店如何構(gòu)建競爭壁壘的角度，當(dāng)前便利店從業(yè)者們需要提升哪些維度的能力呢？

1、“產(chǎn)業(yè)+金融+科技”的產(chǎn)/融/網(wǎng)能力

        筆者曾在《超級(jí)物種誕生，宣告馬云王健林1億賭局無效》1文中，首次提出“全渠道、高柔性、深鏈條、厚資本、強(qiáng)運(yùn)營”等新環(huán)境下新零售企業(yè)需要具備的核心能力。

        阿里巴巴張勇等人提出的零售下半場必然是S2B的時(shí)代，指的其實(shí)也是在資源優(yōu)化配置、產(chǎn)業(yè)效率提升的大背景下，產(chǎn)業(yè)與金融、科技的融合將是零售下半場的常態(tài)。

        從筆者與大量資方、零售企業(yè)主、IBMG智庫等多方的溝通中，除了少量企業(yè)同時(shí)兼具產(chǎn)業(yè)、資本、科技的能力外，當(dāng)前國內(nèi)多數(shù)便利店企業(yè)/團(tuán)隊(duì)的綜合能力都有所欠缺，或是資本、互聯(lián)網(wǎng)出身，但運(yùn)營能力與供應(yīng)鏈管理能力不行，或是運(yùn)營能力與供應(yīng)鏈能力沒問題，但金融意識(shí)與互聯(lián)網(wǎng)意識(shí)不足，真正同時(shí)兼具產(chǎn)業(yè)、金融、科技能力的企業(yè)與團(tuán)隊(duì)少之又少（大家可以在文末留言，提出您認(rèn)為當(dāng)前中國同時(shí)兼具以上三種能力的企業(yè)與團(tuán)隊(duì)！）

        因此對(duì)于當(dāng)前的便利店從業(yè)者而言，從上述三種能力中，可以針對(duì)自身的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行針對(duì)性提高。

2、方向與節(jié)奏

        如同永輝在沖擊“中國超市龍頭企業(yè)”過程中，既要保證盈利的持續(xù)增長，又要持續(xù)投重資進(jìn)行創(chuàng)新嘗試而求取艱難的平衡相類似，同樣的，中國當(dāng)前的便利店從業(yè)者，在持續(xù)的連鎖擴(kuò)張中，也面臨著迭代方向與擴(kuò)張節(jié)奏平衡的問題。

        從筆者目前觀察到的中國便利店行業(yè)的盤面來看，多?%