聯(lián)商專欄:“盒馬Mini將成為生鮮電商的終極模式,盒馬小站將全部退出市場(chǎng)。”3月19日盒馬總裁侯毅宣布戰(zhàn)略變化,讓盒馬Mini瞬間成為焦點(diǎn)。
3月30日晚間,招商零售發(fā)布盒馬Mini研報(bào),研報(bào)顯示相比前置倉模式的盒馬小站,盒馬Mini線上線下一體化模式,體現(xiàn)出更好的服務(wù)能力和盈利能力,體現(xiàn)在拉新成本、留存率、履約成本、筆單價(jià)等各個(gè)維度。那么,兩者相比到底誰會(huì)最終勝出?什么才是決定勝負(fù)的關(guān)鍵因素?筆者認(rèn)為要經(jīng)歷兩場(chǎng)“戰(zhàn)役”。
第一場(chǎng)戰(zhàn):Mini店VS前置倉的模式之戰(zhàn)
1、Mini店會(huì)不會(huì)是前置倉的終結(jié)者?
筆者的觀點(diǎn)是:Mini店會(huì)是前置倉的終結(jié)者,但絕對(duì)做不到絕殺,高線及中高線城市仍然有品類殺手級(jí)前置倉企業(yè)的成長(zhǎng)空間。
這個(gè)結(jié)論看起來似乎很矛盾,但卻會(huì)是很真實(shí)合理的客觀存在。為什么說Mini店會(huì)是前置倉的終結(jié)者呢?這主要是受前置倉對(duì)比Mini店的痛點(diǎn)所決定的:
①品類比Mini店窄,難以一站式滿足用戶需求;
②毛利比Mini店低,不足以覆蓋高昂的運(yùn)營(yíng)成本;
③缺貨比Mini店高,用戶需求預(yù)估備貨準(zhǔn)確度低;
④損耗比Mini店大,為降低缺貨而又陷入死循環(huán);
⑤運(yùn)營(yíng)和Mini店一樣重,不同的需求喜好一樣都會(huì)帶來運(yùn)營(yíng)工作的繁重;
⑥盈利比Mini店難,主要依靠資本補(bǔ)貼盈利困難。
2、哪家Mini店具有潛質(zhì)成為前置倉的終結(jié)者?
要成為前置倉的終結(jié)者,必須在前置倉的兩個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上進(jìn)行全面超越,這兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力就是:
一是商品力;二是算法力。
因此,從這兩個(gè)維度來看,不管是盒馬還是永輝Mini店如果無法在這兩個(gè)維度對(duì)前置倉進(jìn)行全面超越的話都不能成為其終結(jié)者,只在一個(gè)維度上超越根本沒用。
從目前的現(xiàn)狀來看,在商品力方面,盒馬和永輝的商品力超越了大半部分前置倉企業(yè),但仍有品類殺手級(jí)的前置倉企業(yè)的商品力未被完全超越。
從算法維度來看,基于傳統(tǒng)零售企業(yè)孵化的永輝Mini店,明顯要劣于盒馬Mini店和大多數(shù)前置倉企業(yè)。
因此,基于以上分析,筆者得出以下結(jié)論:
一是永輝Mini店的戰(zhàn)略方向是通過高密度的門店覆蓋和規(guī)模,對(duì)到家模式進(jìn)行有效截流,同時(shí)又通過具有商品力的供應(yīng)鏈來反哺前端運(yùn)營(yíng)。
二是盒馬Mini店是目前市場(chǎng)上唯一具有潛質(zhì)的前置倉終結(jié)者。
因?yàn)樵诤旭R鮮生業(yè)態(tài)同樣的技術(shù)和商品供應(yīng)鏈支持下,盒馬Mini基于線上線下一體化的模式優(yōu)勢(shì),體現(xiàn)出更好的服務(wù)能力和盈利能力。
因此,盒馬Mini店只要在商品力上進(jìn)行再次超越,再輔于強(qiáng)大算法邏輯,將對(duì)前置倉模式造成致命打擊。這里需要特別提出的是,這里的商品力不是狹義的商品力,而是包括品質(zhì)、價(jià)格、品牌、溢價(jià)的商品力。
第二場(chǎng)戰(zhàn):Mini店VS前置倉的供給之戰(zhàn)
新冠疫情讓生鮮電商的滲透率和用戶習(xí)慣的形成至少提前了兩年,前端流量的涌入、訂單的爆發(fā)、用戶習(xí)慣的形成,讓每一位生鮮從業(yè)者都看到了其中的機(jī)會(huì),但現(xiàn)實(shí)卻不是所有人都有能力接住這場(chǎng)提速。
因此,這次疫情就成為了一把度量之尺,把整個(gè)賽道上的所有參與者的供給側(cè)能力、數(shù)字化能力、組織能力、網(wǎng)絡(luò)效率的長(zhǎng)板與短板,都在這次疫情中充分暴露出來,而那些提前布局和長(zhǎng)期沉淀的企業(yè)在這次疫情中就脫穎而出。
這次疫情對(duì)生鮮電商最重要的啟示就是:必須要強(qiáng)化供給側(cè)的核心能力,一是資源快速連接的基礎(chǔ)供給能力;二是圍繞沉淀用戶的商品開發(fā)能力。
因此,Mini店VS前置倉的第二場(chǎng)戰(zhàn)必然是供給之戰(zhàn),無論是供給側(cè)的組貨能力、產(chǎn)地資源,還是數(shù)字化管理突破復(fù)制瓶頸,最終都會(huì)反映在模式的效率之上。生鮮電商最重要的就是供給側(cè)核心能力的建設(shè),在用戶端形成持續(xù)、穩(wěn)定、可靠的體驗(yàn);疫情的出現(xiàn)讓玩家之間的競(jìng)爭(zhēng)提前進(jìn)入了新階段,拼的是供給側(cè)核心能力。而后疫情時(shí)代新增量變少,最重要的就是圍繞新沉淀下來的用戶做C2B的商品開發(fā)。
所以,從這個(gè)角度講,Mini店VS前置倉的供給之戰(zhàn),才是真正決定誰勝誰負(fù)的關(guān)鍵之戰(zhàn)。而這也正是盒馬在宣布“雙百戰(zhàn)略”的同時(shí)公布成立3R事業(yè)部的背后邏輯,組建專門團(tuán)隊(duì)把“人無我有”的差異化商品持續(xù)做強(qiáng)做大。
(文/聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員 云棲居士,本文僅代表作者觀點(diǎn),不代表聯(lián)商立場(chǎng))
- 該帖于 2020/4/19 16:56:00 被修改過