聯商專欄：“盒馬Mini將成為生鮮電商的終極模式，盒馬小站將全部退出市場。”3月19日盒馬總裁侯毅宣布戰略變化，讓盒馬Mini瞬間成為焦點。

3月30日晚間，招商零售發布盒馬Mini研報，研報顯示相比前置倉模式的盒馬小站，盒馬Mini線上線下一體化模式，體現出更好的服務能力和盈利能力，體現在拉新成本、留存率、履約成本、筆單價等各個維度。那么，兩者相比到底誰會最終勝出？什么才是決定勝負的關鍵因素？筆者認為要經歷兩場“戰役”。

第一場戰：Mini店VS前置倉的模式之戰

1、Mini店會不會是前置倉的終結者？

筆者的觀點是：Mini店會是前置倉的終結者，但絕對做不到絕殺，高線及中高線城市仍然有品類殺手級前置倉企業的成長空間。

這個結論看起來似乎很矛盾，但卻會是很真實合理的客觀存在。為什么說Mini店會是前置倉的終結者呢？這主要是受前置倉對比Mini店的痛點所決定的：

①品類比Mini店窄，難以一站式滿足用戶需求；

②毛利比Mini店低，不足以覆蓋高昂的運營成本；

③缺貨比Mini店高，用戶需求預估備貨準確度低；

④損耗比Mini店大，為降低缺貨而又陷入死循環；

⑤運營和Mini店一樣重，不同的需求喜好一樣都會帶來運營工作的繁重；

⑥盈利比Mini店難，主要依靠資本補貼盈利困難。

2、哪家Mini店具有潛質成為前置倉的終結者？

要成為前置倉的終結者，必須在前置倉的兩個核心競爭力上進行全面超越，這兩個競爭力就是：

一是商品力；二是算法力。

因此，從這兩個維度來看，不管是盒馬還是永輝Mini店如果無法在這兩個維度對前置倉進行全面超越的話都不能成為其終結者，只在一個維度上超越根本沒用。

從目前的現狀來看，在商品力方面，盒馬和永輝的商品力超越了大半部分前置倉企業，但仍有品類殺手級的前置倉企業的商品力未被完全超越。

從算法維度來看，基于傳統零售企業孵化的永輝Mini店，明顯要劣于盒馬Mini店和大多數前置倉企業。

因此，基于以上分析，筆者得出以下結論：

一是永輝Mini店的戰略方向是通過高密度的門店覆蓋和規模，對到家模式進行有效截流，同時又通過具有商品力的供應鏈來反哺前端運營。

二是盒馬Mini店是目前市場上唯一具有潛質的前置倉終結者。

因為在盒馬鮮生業態同樣的技術和商品供應鏈支持下，盒馬Mini基于線上線下一體化的模式優勢，體現出更好的服務能力和盈利能力。

因此，盒馬Mini店只要在商品力上進行再次超越，再輔于強大算法邏輯，將對前置倉模式造成致命打擊。這里需要特別提出的是，這里的商品力不是狹義的商品力，而是包括品質、價格、品牌、溢價的商品力。

第二場戰：Mini店VS前置倉的供給之戰

新冠疫情讓生鮮電商的滲透率和用戶習慣的形成至少提前了兩年，前端流量的涌入、訂單的爆發、用戶習慣的形成，讓每一位生鮮從業者都看到了其中的機會，但現實卻不是所有人都有能力接住這場提速。

因此，這次疫情就成為了一把度量之尺，把整個賽道上的所有參與者的供給側能力、數字化能力、組織能力、網絡效率的長板與短板，都在這次疫情中充分暴露出來，而那些提前布局和長期沉淀的企業在這次疫情中就脫穎而出。

這次疫情對生鮮電商最重要的啟示就是：必須要強化供給側的核心能力，一是資源快速連接的基礎供給能力；二是圍繞沉淀用戶的商品開發能力。

因此，Mini店VS前置倉的第二場戰必然是供給之戰，無論是供給側的組貨能力、產地資源，還是數字化管理突破復制瓶頸，最終都會反映在模式的效率之上。生鮮電商最重要的就是供給側核心能力的建設，在用戶端形成持續、穩定、可靠的體驗；疫情的出現讓玩家之間的競爭提前進入了新階段，拼的是供給側核心能力。而后疫情時代新增量變少，最重要的就是圍繞新沉淀下來的用戶做C2B的商品開發。

所以，從這個角度講，Mini店VS前置倉的供給之戰，才是真正決定誰勝誰負的關鍵之戰。而這也正是盒馬在宣布“雙百戰略”的同時公布成立3R事業部的背后邏輯，組建專門團隊把“人無我有”的差異化商品持續做強做大。

（文/聯商高級顧問團成員 云棲居士，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）