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聯(lián)商專欄：

家樂福超市自1995年進(jìn)入中國市場，至2019年將中國業(yè)務(wù)80%股份出售給蘇寧，歷時24年。 家樂福是第一個進(jìn)入中國市場的外資連鎖超市，家樂福中國開啟了中國零售行業(yè)大型超市的時代，也見證了中國大型超市業(yè)態(tài)從高速增長、鼎盛到日漸衰落的過程。 

中國的本土超市企業(yè)在多年間將家樂福當(dāng)作參考的行業(yè)標(biāo)桿。時至今日，家樂福的部分商品管理和絕大多數(shù)門店營運管理標(biāo)準(zhǔn)依然可以作為國內(nèi)超市企業(yè)乃至“新零售”企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)教科書。  

家樂福在過去二十多年為中國大型超市乃至整個零售行業(yè)培養(yǎng)了大量管理人才，堪稱中國零售行業(yè)的“雄鷹的搖籃”，這些雄鷹和離巢的雄鷹在零售行業(yè)的最前沿櫛風(fēng)沐雨砥礪前行。  

盡管家樂福集團(tuán)仍在家樂福中國占有20%的股份，我們已經(jīng)可以預(yù)見“家樂福”作為一個零售品牌從中國黯然離開的時間已經(jīng)不遠(yuǎn)。

雖說“不以成敗論英雄“，但英雄遲暮已是不爭的現(xiàn)實。 謹(jǐn)作此文緬懷正在落幕的大型超市時代，探討家樂福留存的資產(chǎn)可能的未來。

本文分為五個章節(jié)：

第一節(jié)：開啟時代

第二節(jié)：一路凱歌

第三節(jié)：盛世危局

第四節(jié)：英雄遲暮

第五節(jié)：浴火重生

盛世危局

2007年1月，家樂福宣布施榮樂離任，羅國偉接任家樂福中國總裁兼CEO。

羅國偉時代的6年基本延續(xù)了家樂福中國的“施榮樂盛世”，家樂福在羅國偉時代門店數(shù)量從2007年的112家增加到2011年的203家，銷售收入也從300億增長到450億。但盛世光華的表面下也埋藏著危局的種子。

羅國偉就任后曾經(jīng)在一次采訪中說：“我們并沒有神奇的經(jīng)營戰(zhàn)略或商業(yè)訣竅，家樂福在中國市場的成功完全歸功于它的核心商業(yè)模式： 一站式購物大賣場和本地化戰(zhàn)略。”

這個總結(jié)是非常恰當(dāng)?shù)模�這也是施榮樂在過去八年的成功經(jīng)驗。

今天，環(huán)境開始改變了！

2007年2月27日，全球最大的零售商沃爾瑪宣布，購買Bounteous Company Ltd.公司35%的股權(quán)，該公司在國內(nèi)34個城市開設(shè)了101家好又多超市。

2008年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布2007年連鎖百強(qiáng)榜，家樂福仍排名第一位。但實際上大潤發(fā)加歐尚的營業(yè)收入已經(jīng)超過家樂福中國。

2009年大潤發(fā)在門店數(shù)量少于家樂福中國35家的前提下，銷售規(guī)模首次超過家樂福。當(dāng)年，淘寶商城開始第一次的雙11促銷活動，GMV 5200萬。大型超市開始慢慢進(jìn)入兩線作戰(zhàn)的狀態(tài)。

2010年，家樂福關(guān)閉虧損7年的大連新華綠洲店，當(dāng)年共計關(guān)閉4家門店。

大型超市的市場拐點已經(jīng)逐步顯現(xiàn)。

家樂福不再在市場上一騎絕塵，家樂福中國可能開始需要一個新的“神奇的經(jīng)營戰(zhàn)略或商業(yè)訣竅”了。羅國偉當(dāng)然意識到了這一點，從他上任后就繼續(xù)對家樂福中國進(jìn)行業(yè)務(wù)模式變革---從店長手里收回商品權(quán)和人事權(quán)。

CCU之痛

2006年7月，家樂福中國開始推行總部、四個大區(qū)、15個CCU和門店的四級架構(gòu)運作。家樂福中國成立CCU(City Commission Unit)從門店收回權(quán)限。門店原來擁有的商品管理和人事權(quán)力向CCU集中，業(yè)務(wù)管理和權(quán)力的重心開始向CCU傾斜。

在CCU時代之前，家樂福的門店實際擁有供應(yīng)商引進(jìn)、單店商品規(guī)劃、陳列規(guī)劃、單店商品訂貨、定價、促銷、導(dǎo)購和促銷收費的完整權(quán)限。

這種門店營采合一的模式讓門店可以更快應(yīng)對競爭，但是分散的權(quán)力很難形成合力，當(dāng)時《中國經(jīng)營報》的一篇報道中指出：“......以家樂福鞋課為例，以前全國采購只占到5%左右，主要負(fù)責(zé)幾個銷售好的單品”,在采購權(quán)限回收后，“......總部把整個拖鞋的采購權(quán)都上收，運動鞋、正裝鞋的全國采購也占到了25%～30%......”

在單店營采合一的模式下，總部商品部和SDD的思路也是可以打一些折扣之后再執(zhí)行的，而家樂福中國總部一定是不希望“政令不出證券大廈”的。

同時，在營采合一模式下門店各級管理層實際上擁有一個供應(yīng)商及其產(chǎn)品在該門店的生殺予奪的所有權(quán)力。權(quán)力會滋生了灰色收入，整合的一個附帶收益就是減少門店的灰色收入。

以我的理解，CCU整合的策略是把權(quán)力從門店向CCU集中，逐步建立總部主導(dǎo)、CCU承接和配合、門店執(zhí)行的管控模式。整合的目標(biāo)包括：

1. 整合：整合供應(yīng)鏈，形成合力應(yīng)對更強(qiáng)烈的市場競爭，為統(tǒng)一配送打下基礎(chǔ);

2. 執(zhí)行：總部與CCU(而不是近200個門店)協(xié)同，提升自上而下的執(zhí)行力;

3. 增效：減少門店的腐敗，把門店灰色利益變成公司合理利潤;

理想是豐滿的，現(xiàn)實是骨感的！

在這場權(quán)力調(diào)整中，羅國偉提到“我們正在尋找集權(quán)與分權(quán)之間的平衡點，這是最適合家樂福現(xiàn)階段的管理思路”。還在“尋找平衡點”的家樂福中國在此時(2010年)擁有182家門店，銷售額超過400億人民幣。每個CCU管理大約10個門店，平均采購額不足30億人民幣。CCU無疑使家樂福在一定程度上實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的整合。但實際原為能達(dá)到整合供應(yīng)鏈的目標(biāo)。這一目標(biāo)直到唐嘉年時代的2015年才真正實現(xiàn)。

“黃金十年”讓門店管理層形成了思維慣性，也獲得了既得利益，思維慣性好破除，但是既得利益是難以破除的。權(quán)力減少，以及因為權(quán)力減少造成的總收入降低加速了家樂福營運管理層流動。

2009到2010年，媒體不斷爆出家樂福店長“離職潮”，“店長集體出走”。甚至有媒體用“家樂福有史以來最嚴(yán)重危機(jī)”來做標(biāo)題。

羅國偉否認(rèn)了離職風(fēng)潮，他在對媒體的發(fā)言中說“有人離開是正常的，那些獵頭的名單里有很多家樂福的管理層，如果他們選擇去其他地方，我也不能阻止。”

我們可以這樣總結(jié)一下CCU的得失：第一，CCU一條介于總部集中管控和門店營采合一的折衷方案，整合的目標(biāo)并沒有真正實現(xiàn);第二，執(zhí)行力是否有提升，難以評估;第三，家樂福中國的凈利潤在推行CCU期間有提高，但 CCU也觸動了店長、處長和課長們沿襲多年的權(quán)力和灰色收入。促進(jìn)了家樂福中國“商學(xué)院”的高材生們大量畢業(yè)了!

雪上加霜的成本優(yōu)化

在店長大量離職的同時，家樂福在2010年前后開始進(jìn)行“營運費用優(yōu)化”和“門店組織優(yōu)化”。

在此之前的2008年，家樂福的第一大股東不再整體持股，家族成員可以自由處置股份，LVMH 集團(tuán)屬下 Arnault 聯(lián)合美國私募基金柯羅尼資本 (Colony Capital)組成的“藍(lán)色資本”(Blue Capital)持有家樂福的10.7%的股份成為第一大股東，并在董事會擁有兩個席位。

普遍的說法是新的大股東“急功近利”且“不懂零售行業(yè)”。不管真實的原因如何，結(jié)果就是2009年家樂福全球業(yè)績下降，有報道稱家樂福甚至考慮關(guān)閉總部大樓以節(jié)約費用。2010年1月，家樂福退出日本市場，此后逐步退出馬來西亞、新加坡、泰國和印尼市場。

我們可以猜測這次“成本優(yōu)化“是在家樂福集團(tuán)整體業(yè)績下滑大背景下的一次突擊運動，但運動無疑讓已經(jīng)人心不定的門店運營體系雪上加霜：一方面，為了配合營運費用優(yōu)化的死命令，部分門店開始減少宣傳費用和免費班車;另一方面，組織優(yōu)化減少了門店前場的員工數(shù)量。某些離職的家樂福員工談到“年營業(yè)額2到3億的門店，員工總數(shù)從450人左右降到300人;年營業(yè)額低于2億的門店從原來的300多人降到200人。“

營運費用優(yōu)化是零售企業(yè)永恒的話題，這本身無可厚非。問題在于從此之后家樂福中國的營運質(zhì)量開始下降。

在這里，我們引用當(dāng)時的報紙的對家樂福門店的描述：

......12月的第二個星期五，晚上8：30，記者走進(jìn)北京雙井家樂福，從一樓商場通往二樓超市的電動扶梯上，記者未見任何促銷商品。站在扶梯抬頭看，數(shù)片塑料雪花蕭瑟地飄揚(yáng)著，卻沒有靚麗的產(chǎn)品廣告幅，顯出幾分破敗不堪。正納悶之時，一位家樂福工作人員在扶梯盡頭，毫無表情地拉了一把記者的購物車。

二樓的雜貨處區(qū)的主通道上，各排貨架之間的堆頭距離太近，幾乎每座堆頭之下都堆滿了正在拆裝的紙盒箱，阻礙著消費者走近貨架挑選自己想要的商品，偌大的超市儼然菜市場。

記者停留于雜貨處一家私人經(jīng)營的花店，營業(yè)員討價還價，一支從昆明運來的“臘梅”要價65元，記者試著砍價，居然一口砍到了50元，“這還真是菜市場!”

當(dāng)然上述的那些場景并不是真正的Eric(指羅國偉)改革所帶來的后遺癥，而只是后遺癥最粗淺而真實的表現(xiàn)形式。

家樂福內(nèi)部工作人員在接受采訪的時候曾經(jīng)提到，費用節(jié)省項目提高了家樂福中國當(dāng)年的凈利潤。成本優(yōu)化運動無疑在短期內(nèi)提高了家樂福的利潤，但這一運動對對家樂福營運標(biāo)準(zhǔn)的打擊也是明顯的。

營運標(biāo)準(zhǔn)是一家連鎖零售企業(yè)展現(xiàn)給顧客最直接的一面，也是家樂福曾經(jīng)的驕傲，這次不合時宜的成本優(yōu)化可以說是后續(xù)單店業(yè)績下降的一個催化劑。

揮之不去的腐敗風(fēng)險

如果缺乏相應(yīng)的權(quán)力制衡和監(jiān)督機(jī)制，零售行業(yè)在合同談判、新品進(jìn)店、訂單和補(bǔ)貨、陳列和堆頭、促銷收費、導(dǎo)購進(jìn)場、結(jié)款等幾乎每個環(huán)節(jié)都存在商業(yè)腐敗的風(fēng)險。

我任職沃爾瑪采購期間，家樂福正處于黃金十年的施榮樂時代。那時候坊間流傳這大量關(guān)于家樂福商業(yè)腐敗的段子。我相信家樂福門店絕大多數(shù)的員工都不會參與到類似的商業(yè)腐敗中，但是在現(xiàn)實運作中，這些漏洞是難以避免的。

考慮到坊間傳聞不能作為評判的證據(jù)，本文不對傳聞做任何討論。

推行CCU有一個附帶的價值是減少門店的腐敗，但實際可能并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，就在CCU開始實行的第二年，家樂福發(fā)出通告：“2007年6月25日至8月1日，對家樂福北京CCU及7家門店事件進(jìn)行調(diào)查，經(jīng)查包括12名供應(yīng)商在內(nèi)的22名人員被北京警方傳喚，其中8名家樂福經(jīng)理級員工被警方正式拘留......”

羅國偉在任上沒有解決的問題，在他離開后依然無解，唐嘉年任期的2015年，一位被迫離職的家樂福法國籍區(qū)長在接受媒體采訪是提到：他在上海任職區(qū)長期間發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部有嚴(yán)重欺詐和內(nèi)部偷盜行為。

由于很難定量評估商業(yè)腐敗對業(yè)務(wù)的影響，我們姑且相信這位家樂福前任區(qū)長Louis Gremeaux的定性判斷“......中國區(qū)滋生很多貪污舞弊的事情，導(dǎo)致集團(tuán)獲利下降......”

出于多種考慮，我們不在這個話題上再做過多糾纏。

除了對利潤的影響，商業(yè)腐敗更大的風(fēng)險在于其創(chuàng)造的不公平環(huán)境使得好的商品無法體現(xiàn)其應(yīng)有的顧客價值，零售商最終會因此被顧客拋棄。

這也是我把這一點列在“盛世危局”這個章節(jié)的原因。

急功近利的渠道變現(xiàn)

如果我們打開家樂福的官方網(wǎng)站，我們會發(fā)現(xiàn)這樣一句話“The retail spirit and fair trade are two commitments shared by all Carrefour employees throughout the world. ”

由于缺乏對“Retail Spirit”的標(biāo)準(zhǔn)定義，我們把Retail Spirit這件事情先放到一邊，但是，對于家樂福Fair Trade這件事，是可以掰開來仔細(xì)說說的：

從利潤來源來看，傳統(tǒng)零售企業(yè)的利潤大致分為來自于顧客、上游供應(yīng)商、內(nèi)部運營和周邊生態(tài)四部分，盡管電商的業(yè)務(wù)模式有所不同，但其主要利潤來源本質(zhì)上也還沒有離開這四大部分。

家樂福的業(yè)務(wù)模式是一種高度依賴來后臺毛利和渠道費用的模式，這種模式并不是家樂福進(jìn)入中國后的本土特色，而是家樂福從法國帶來的舶來品。根據(jù)中信證券的分析，自2010年開始家樂福全球業(yè)務(wù)中其他業(yè)務(wù)收入(含進(jìn)場費、廣告費、促銷費和堆頭費。也就是我們在圖表中提到的“渠道費用”)和稅前利潤之比一直超過100%。

需要說明的是，和一般貿(mào)易條款中的Volume Rebate不同，進(jìn)場費、廣告費、促銷費和堆頭費這些渠道費用全部是固定費用，也就是說，供應(yīng)商無論在家樂福的銷售額多少，這些費用都是要交給家樂福的。于是也就出現(xiàn)了少量中小供應(yīng)商在給家樂福供貨一年之后，不僅沒有結(jié)算到貨款還有未繳費用。

我曾經(jīng)在《舊文重發(fā)：家電零供關(guān)系的春天是鄰近還是遙遠(yuǎn)》中曾經(jīng)提到，零供關(guān)系實際反應(yīng)的是渠道和品牌商之間的博弈關(guān)系，反應(yīng)的是雙方在博弈中的地位，是商業(yè)食物鏈中不同層級之間的關(guān)系的真實反應(yīng)。

盡管我認(rèn)為零售商收取渠道費用是“合理的存在”，但家樂福的確不Fair Trade：

1. 費用基數(shù)高：家樂福收取的后臺毛利和固定費用高于國內(nèi)其他零售商；

2. 費用逐年加碼：家樂福的渠道費用和返利每年固定增加較大比例；

3. 合同外強(qiáng)制扣款：盡管合同外強(qiáng)制扣費屬于不合規(guī)操作，但家樂福采購強(qiáng)行在合同外扣款的案例屢見不鮮。

這種上游變現(xiàn)模式在家樂福占據(jù)絕對主導(dǎo)的市場是成立的，品牌商為了獲取市場份額不得不支付這些費用。

在進(jìn)入中國市場的早期，這種模式也是成立的。

隨著競爭對手的崛起和家樂福市場份額逐年降低，這種逐年加碼的高渠道費用模式將難以為繼。家樂福與供應(yīng)商的矛盾和對峙更會頻繁發(fā)生。

最終的結(jié)果是，供應(yīng)商會選擇更Fair Trade的零售商，并與之進(jìn)行更緊密的合作。

時不我待的物流之痛

如我在“CCU之痛”這一章節(jié)已經(jīng)談到的，家樂福在2007年前后才開始從門店向CCU的供應(yīng)鏈整合，這實際已經(jīng)晚于市場，也滯后于其業(yè)務(wù)規(guī)模。究其根本原因一方面是因為家樂福總部當(dāng)時的策略是鞏固其在法國本土的業(yè)務(wù)，海外業(yè)務(wù)整體都處于收縮狀態(tài)。整體的戰(zhàn)略并不支持海外配送中心投資。另一方面，大股東“藍(lán)色資本”更關(guān)心的是短期的利益，并不希望做重資產(chǎn)的投入。在這個大環(huán)境下，多次提出的中國配送中心計劃被家樂福總部否決。

從客觀條件來看，門店營采合一的模式和尚未整合的供應(yīng)鏈也使得家樂福中國不具備建立配送中心的條件。

2012年，羅國偉結(jié)束六年任期，升任家樂福全球商品部總裁離開中國，唐嘉年接任。

2014年6月份，家樂福在江蘇昆山開設(shè)了首個配送中心以覆蓋華東區(qū)。同年12月沃爾瑪宣布在中國的第20個配送中心在太原投入使用，沃爾瑪已經(jīng)在全國擁有9加干貨配送中心和11家鮮食配送中心。

2015年，唐嘉年(Thierry Garnier)宣布將啟動入華20年來最大規(guī)模的變革：集中采購權(quán)、開建配送中心、上線電商業(yè)務(wù)。

集中采購權(quán)和開建配送中心是相輔相成的，根據(jù)唐嘉年的規(guī)劃，24個CCU將整合成沈陽、北京、上海、武漢、成都、廣州6個采購中心(City Commercial Merchandise Unit)負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理和商品管理。6個采購中心分別對應(yīng)和歸屬于家樂福東北、華北、華東、華中、華西、華南6大區(qū)域，6大區(qū)長將不再兼職商品采購而只是全心投入門店運營管理。家樂福將在2017年前建成6個配送中心對應(yīng)6個采購中心。

在此之前，家樂福的供應(yīng)商一方面要承擔(dān)高額的進(jìn)店費用，一方面要向每個家樂福門店單獨送貨，其效率和成本可想而知。

2016年底家樂福完成配送中心布局，此時，距家樂福完成和蘇寧股權(quán)交割手續(xù)還有2年零9個月。

家樂福中國的拐點

羅國偉任期內(nèi)，北京奧運奧運前夕，家樂福大股東的不當(dāng)行為讓中國消費者在國內(nèi)自發(fā)進(jìn)行了抵制家樂福的活動。很多的報道將這一事件做為家樂福中國業(yè)務(wù)發(fā)生轉(zhuǎn)折的原因。

客觀來看，消費者抵制的影響是存在的，但這只是和拐點的巧合。家樂福中國業(yè)務(wù)的拐點根本源自于多種因素的綜合結(jié)果：滯后的整合;不再適用的盈利模式;內(nèi)部的腐敗;不斷惡化的供零關(guān)系和嚴(yán)重滯后的配送體系建設(shè)......

家樂福中國的模式不再適應(yīng)新的市場和競爭環(huán)境，盛世之后，危局開始浮出水面。隨著門店租金上漲，人工成本提升，新的競爭對手和線上企業(yè)分流客源，在時代的洪流下，家樂福開始關(guān)店，盈利水平也開始降低。

羅國偉的總結(jié)

所謂“富不過三代”，羅國偉恰好是家樂福中國的第三任總裁。

和偉大的施榮樂不同，羅國偉在家樂福中國是一個毀譽(yù)參半的人物：折衷的CCU方案觸動了店長的奶酪，但沒有完成采購體系的完全整合;成本節(jié)約雖然提升了利潤但是造成了門店運營水平下降;強(qiáng)力反腐卻收效甚微......

我看到的很多新聞報道隱晦地暗示羅國偉的“咨詢顧問“身份讓他的政策不切實際，也暗示羅國偉是由于中國區(qū)業(yè)績不良而名升實降。同為咨詢顧問和零售業(yè)從業(yè)者，我在寫這篇文章是不斷問自己：“在當(dāng)時的環(huán)境，站在羅國偉的位置上，我會怎么做?”我似乎沒有更好的答案。

有人能夠做得更好嗎？

我想用羅國偉自己對6年任期總結(jié)來結(jié)束這個章節(jié)：

“六年來，家樂福中國區(qū)的銷售額由2006年的248億元增長為2010年底的420億元人民幣，門店數(shù)量由2006年的100家增加到現(xiàn)在的近200家。我想說，這不是我一個人的成績，而是家樂福中國團(tuán)隊一起努力的結(jié)果。6年來，我和我的團(tuán)隊一樣，每一天都在努力，為全國的消費者提供更好的服務(wù)，為供應(yīng)商提供更好的平臺，為合作伙伴創(chuàng)造更好的效益，為社會創(chuàng)造更大的價值。“

“一直以來，節(jié)能降耗、食品安全、農(nóng)民直供、改善零供關(guān)系、本土化經(jīng)營等等都是我們工作的重點。這些工作不會因為我的離開而結(jié)束。”

“即使是我們認(rèn)為是最好的結(jié)果，當(dāng)我們從不同的角度看時也可能不完全令人滿意。我們總能找到進(jìn)步的空間并發(fā)現(xiàn)比最好更好的結(jié)果。”

未完待續(xù)......

延伸閱讀：

是非成敗家樂福（上）

是非成敗家樂福（下）

（文/聯(lián)商特約專欄作者張新宇，本文僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商立場）