圖片/聯(lián)商圖庫(kù)

聯(lián)商專(zhuān)欄：

家樂(lè)福超市自1995年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，至2019年將中國(guó)業(yè)務(wù)80%股份出售給蘇寧，歷時(shí)24年。 家樂(lè)福是第一個(gè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資連鎖超市，家樂(lè)福中國(guó)開(kāi)啟了中國(guó)零售行業(yè)大型超市的時(shí)代，也見(jiàn)證了中國(guó)大型超市業(yè)態(tài)從高速增長(zhǎng)、鼎盛到日漸衰落的過(guò)程。

中國(guó)的本土超市企業(yè)在多年間將家樂(lè)福當(dāng)作參考的行業(yè)標(biāo)桿。時(shí)至今日，家樂(lè)福的部分商品管理和絕大多數(shù)門(mén)店?duì)I運(yùn)管理標(biāo)準(zhǔn)依然可以作為國(guó)內(nèi)超市企業(yè)乃至“新零售”企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)教科書(shū)。

家樂(lè)福在過(guò)去二十多年為中國(guó)大型超市乃至整個(gè)零售行業(yè)培養(yǎng)了大量管理人才，堪稱(chēng)中國(guó)零售行業(yè)的“雄鷹的搖籃”，這些雄鷹和離巢的雄鷹在零售行業(yè)的最前沿櫛風(fēng)沐雨砥礪前行。

盡管家樂(lè)福集團(tuán)仍在家樂(lè)福中國(guó)占有20%的股份，我們已經(jīng)可以預(yù)見(jiàn)“家樂(lè)福”作為一個(gè)零售品牌從中國(guó)黯然離開(kāi)的時(shí)間已經(jīng)不遠(yuǎn)。

雖說(shuō)“不以成敗論英雄“，但英雄遲暮已是不爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)。 謹(jǐn)作此文緬懷正在落幕的大型超市時(shí)代，探討家樂(lè)福留存的資產(chǎn)可能的未來(lái)。

本文分為五個(gè)章節(jié)：

第一節(jié)：開(kāi)啟時(shí)代

第二節(jié)：一路凱歌

第三節(jié)：盛世危局

第四節(jié)：英雄遲暮

第五節(jié)：浴火重生

盛世危局

2007年1月，家樂(lè)福宣布施榮樂(lè)離任，羅國(guó)偉接任家樂(lè)福中國(guó)總裁兼CEO。

羅國(guó)偉時(shí)代的6年基本延續(xù)了家樂(lè)福中國(guó)的“施榮樂(lè)盛世”，家樂(lè)福在羅國(guó)偉時(shí)代門(mén)店數(shù)量從2007年的112家增加到2011年的203家，銷(xiāo)售收入也從300億增長(zhǎng)到450億。但盛世光華的表面下也埋藏著危局的種子。

羅國(guó)偉就任后曾經(jīng)在一次采訪(fǎng)中說(shuō)：“我們并沒(méi)有神奇的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或商業(yè)訣竅，家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)的成功完全歸功于它的核心商業(yè)模式： 一站式購(gòu)物大賣(mài)場(chǎng)和本地化戰(zhàn)略�！�

這個(gè)總結(jié)是非常恰當(dāng)?shù)模�這也是施榮樂(lè)在過(guò)去八年的成功經(jīng)驗(yàn)。

今天，環(huán)境開(kāi)始改變了！

2007年2月27日，全球最大的零售商沃爾瑪宣布，購(gòu)買(mǎi)Bounteous Company Ltd.公司35%的股權(quán)，該公司在國(guó)內(nèi)34個(gè)城市開(kāi)設(shè)了101家好又多超市。

2008年中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布2007年連鎖百?gòu)?qiáng)榜，家樂(lè)福仍排名第一位。但實(shí)際上大潤(rùn)發(fā)加歐尚的營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)超過(guò)家樂(lè)福中國(guó)。

2009年大潤(rùn)發(fā)在門(mén)店數(shù)量少于家樂(lè)福中國(guó)35家的前提下，銷(xiāo)售規(guī)模首次超過(guò)家樂(lè)福。當(dāng)年，淘寶商城開(kāi)始第一次的雙11促銷(xiāo)活動(dòng)，GMV 5200萬(wàn)。大型超市開(kāi)始慢慢進(jìn)入兩線(xiàn)作戰(zhàn)的狀態(tài)。

2010年，家樂(lè)福關(guān)閉虧損7年的大連新華綠洲店，當(dāng)年共計(jì)關(guān)閉4家門(mén)店。

大型超市的市場(chǎng)拐點(diǎn)已經(jīng)逐步顯現(xiàn)。

家樂(lè)福不再在市場(chǎng)上一騎絕塵，家樂(lè)福中國(guó)可能開(kāi)始需要一個(gè)新的“神奇的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或商業(yè)訣竅”了。羅國(guó)偉當(dāng)然意識(shí)到了這一點(diǎn)，從他上任后就繼續(xù)對(duì)家樂(lè)福中國(guó)進(jìn)行業(yè)務(wù)模式變革---從店長(zhǎng)手里收回商品權(quán)和人事權(quán)。

CCU之痛

2006年7月，家樂(lè)福中國(guó)開(kāi)始推行總部、四個(gè)大區(qū)、15個(gè)CCU和門(mén)店的四級(jí)架構(gòu)運(yùn)作。家樂(lè)福中國(guó)成立CCU(City Commission Unit)從門(mén)店收回權(quán)限。門(mén)店原來(lái)?yè)碛械纳唐饭芾砗腿耸聶?quán)力向CCU集中，業(yè)務(wù)管理和權(quán)力的重心開(kāi)始向CCU傾斜。

在CCU時(shí)代之前，家樂(lè)福的門(mén)店實(shí)際擁有供應(yīng)商引進(jìn)、單店商品規(guī)劃、陳列規(guī)劃、單店商品訂貨、定價(jià)、促銷(xiāo)、導(dǎo)購(gòu)和促銷(xiāo)收費(fèi)的完整權(quán)限。

這種門(mén)店?duì)I采合一的模式讓門(mén)店可以更快應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，但是分散的權(quán)力很難形成合力，當(dāng)時(shí)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》的一篇報(bào)道中指出：“......以家樂(lè)福鞋課為例，以前全國(guó)采購(gòu)只占到5%左右，主要負(fù)責(zé)幾個(gè)銷(xiāo)售好的單品”,在采購(gòu)權(quán)限回收后，“......總部把整個(gè)拖鞋的采購(gòu)權(quán)都上收，運(yùn)動(dòng)鞋、正裝鞋的全國(guó)采購(gòu)也占到了25%～30%......”

在單店?duì)I采合一的模式下，總部商品部和SDD的思路也是可以打一些折扣之后再執(zhí)行的，而家樂(lè)福中國(guó)總部一定是不希望“政令不出證券大廈”的。

同時(shí)，在營(yíng)采合一模式下門(mén)店各級(jí)管理層實(shí)際上擁有一個(gè)供應(yīng)商及其產(chǎn)品在該門(mén)店的生殺予奪的所有權(quán)力。權(quán)力會(huì)滋生了灰色收入，整合的一個(gè)附帶收益就是減少門(mén)店的灰色收入。

以我的理解，CCU整合的策略是把權(quán)力從門(mén)店向CCU集中，逐步建立總部主導(dǎo)、CCU承接和配合、門(mén)店執(zhí)行的管控模式。整合的目標(biāo)包括：

1. 整合：整合供應(yīng)鏈，形成合力應(yīng)對(duì)更強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為統(tǒng)一配送打下基礎(chǔ);

2. 執(zhí)行：總部與CCU(而不是近200個(gè)門(mén)店)協(xié)同，提升自上而下的執(zhí)行力;

3. 增效：減少門(mén)店的腐敗，把門(mén)店灰色利益變成公司合理利潤(rùn);

理想是豐滿(mǎn)的，現(xiàn)實(shí)是骨感的！

在這場(chǎng)權(quán)力調(diào)整中，羅國(guó)偉提到“我們正在尋找集權(quán)與分權(quán)之間的平衡點(diǎn)，這是最適合家樂(lè)�，F(xiàn)階段的管理思路”。還在“尋找平衡點(diǎn)”的家樂(lè)福中國(guó)在此時(shí)(2010年)擁有182家門(mén)店，銷(xiāo)售額超過(guò)400億人民幣。每個(gè)CCU管理大約10個(gè)門(mén)店，平均采購(gòu)額不足30億人民幣。CCU無(wú)疑使家樂(lè)福在一定程度上實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的整合。但實(shí)際原為能達(dá)到整合供應(yīng)鏈的目標(biāo)。這一目標(biāo)直到唐嘉年時(shí)代的2015年才真正實(shí)現(xiàn)。

“黃金十年”讓門(mén)店管理層形成了思維慣性，也獲得了既得利益，思維慣性好破除，但是既得利益是難以破除的。權(quán)力減少，以及因?yàn)闄?quán)力減少造成的總收入降低加速了家樂(lè)福營(yíng)運(yùn)管理層流動(dòng)。

2009到2010年，媒體不斷爆出家樂(lè)福店長(zhǎng)“離職潮”，“店長(zhǎng)集體出走”。甚至有媒體用“家樂(lè)福有史以來(lái)最嚴(yán)重危機(jī)”來(lái)做標(biāo)題。

羅國(guó)偉否認(rèn)了離職風(fēng)潮，他在對(duì)媒體的發(fā)言中說(shuō)“有人離開(kāi)是正常的，那些獵頭的名單里有很多家樂(lè)福的管理層，如果他們選擇去其他地方，我也不能阻止�！�

我們可以這樣總結(jié)一下CCU的得失：第一，CCU一條介于總部集中管控和門(mén)店?duì)I采合一的折衷方案，整合的目標(biāo)并沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn);第二，執(zhí)行力是否有提升，難以評(píng)估;第三，家樂(lè)福中國(guó)的凈利潤(rùn)在推行CCU期間有提高，但 CCU也觸動(dòng)了店長(zhǎng)、處長(zhǎng)和課長(zhǎng)們沿襲多年的權(quán)力和灰色收入。促進(jìn)了家樂(lè)福中國(guó)“商學(xué)院”的高材生們大量畢業(yè)了!

雪上加霜的成本優(yōu)化

在店長(zhǎng)大量離職的同時(shí)，家樂(lè)福在2010年前后開(kāi)始進(jìn)行“營(yíng)運(yùn)費(fèi)用優(yōu)化”和“門(mén)店組織優(yōu)化”。

在此之前的2008年，家樂(lè)福的第一大股東不再整體持股，家族成員可以自由處置股份，LVMH 集團(tuán)屬下 Arnault 聯(lián)合美國(guó)私募基金柯羅尼資本 (Colony Capital)組成的“藍(lán)色資本”(Blue Capital)持有家樂(lè)福的10.7%的股份成為第一大股東，并在董事會(huì)擁有兩個(gè)席位。

普遍的說(shuō)法是新的大股東“急功近利”且“不懂零售行業(yè)”。不管真實(shí)的原因如何，結(jié)果就是2009年家樂(lè)福全球業(yè)績(jī)下降，有報(bào)道稱(chēng)家樂(lè)福甚至考慮關(guān)閉總部大樓以節(jié)約費(fèi)用。2010年1月，家樂(lè)福退出日本市場(chǎng)，此后逐步退出馬來(lái)西亞、新加坡、泰國(guó)和印尼市場(chǎng)。

我們可以猜測(cè)這次“成本優(yōu)化“是在家樂(lè)福集團(tuán)整體業(yè)績(jī)下滑大背景下的一次突擊運(yùn)動(dòng)，但運(yùn)動(dòng)無(wú)疑讓已經(jīng)人心不定的門(mén)店運(yùn)營(yíng)體系雪上加霜：一方面，為了配合營(yíng)運(yùn)費(fèi)用優(yōu)化的死命令，部分門(mén)店開(kāi)始減少宣傳費(fèi)用和免費(fèi)班車(chē);另一方面，組織優(yōu)化減少了門(mén)店前場(chǎng)的員工數(shù)量。某些離職的家樂(lè)福員工談到“年?duì)I業(yè)額2到3億的門(mén)店，員工總數(shù)從450人左右降到300人;年?duì)I業(yè)額低于2億的門(mén)店從原來(lái)的300多人降到200人�！�

營(yíng)運(yùn)費(fèi)用優(yōu)化是零售企業(yè)永恒的話(huà)題，這本身無(wú)可厚非。問(wèn)題在于從此之后家樂(lè)福中國(guó)的營(yíng)運(yùn)質(zhì)量開(kāi)始下降。

在這里，我們引用當(dāng)時(shí)的報(bào)紙的對(duì)家樂(lè)福門(mén)店的描述：

......12月的第二個(gè)星期五，晚上8：30，記者走進(jìn)北京雙井家樂(lè)福，從一樓商場(chǎng)通往二樓超市的電動(dòng)扶梯上，記者未見(jiàn)任何促銷(xiāo)商品。站在扶梯抬頭看，數(shù)片塑料雪花蕭瑟地飄揚(yáng)著，卻沒(méi)有靚麗的產(chǎn)品廣告幅，顯出幾分破敗不堪。正納悶之時(shí)，一位家樂(lè)福工作人員在扶梯盡頭，毫無(wú)表情地拉了一把記者的購(gòu)物車(chē)。

二樓的雜貨處區(qū)的主通道上，各排貨架之間的堆頭距離太近，幾乎每座堆頭之下都堆滿(mǎn)了正在拆裝的紙盒箱，阻礙著消費(fèi)者走近貨架挑選自己想要的商品，偌大的超市儼然菜市場(chǎng)。

記者停留于雜貨處一家私人經(jīng)營(yíng)的花店，營(yíng)業(yè)員討價(jià)還價(jià)，一支從昆明運(yùn)來(lái)的“臘梅”要價(jià)65元，記者試著砍價(jià)，居然一口砍到了50元，“這還真是菜市場(chǎng)!”

當(dāng)然上述的那些場(chǎng)景并不是真正的Eric(指羅國(guó)偉)改革所帶來(lái)的后遺癥，而只是后遺癥最粗淺而真實(shí)的表現(xiàn)形式。

家樂(lè)福內(nèi)部工作人員在接受采訪(fǎng)的時(shí)候曾經(jīng)提到，費(fèi)用節(jié)省項(xiàng)目提高了家樂(lè)福中國(guó)當(dāng)年的凈利潤(rùn)。成本優(yōu)化運(yùn)動(dòng)無(wú)疑在短期內(nèi)提高了家樂(lè)福的利潤(rùn)，但這一運(yùn)動(dòng)對(duì)對(duì)家樂(lè)福營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)的打擊也是明顯的。

營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)是一家連鎖零售企業(yè)展現(xiàn)給顧客最直接的一面，也是家樂(lè)福曾經(jīng)的驕傲，這次不合時(shí)宜的成本優(yōu)化可以說(shuō)是后續(xù)單店業(yè)績(jī)下降的一個(gè)催化劑。

揮之不去的腐敗風(fēng)險(xiǎn)

如果缺乏相應(yīng)的權(quán)力制衡和監(jiān)督機(jī)制，零售行業(yè)在合同談判、新品進(jìn)店、訂單和補(bǔ)貨、陳列和堆頭、促銷(xiāo)收費(fèi)、導(dǎo)購(gòu)進(jìn)場(chǎng)、結(jié)款等幾乎每個(gè)環(huán)節(jié)都存在商業(yè)腐敗的風(fēng)險(xiǎn)。

我任職沃爾瑪采購(gòu)期間，家樂(lè)福正處于黃金十年的施榮樂(lè)時(shí)代。那時(shí)候坊間流傳這大量關(guān)于家樂(lè)福商業(yè)腐敗的段子。我相信家樂(lè)福門(mén)店絕大多數(shù)的員工都不會(huì)參與到類(lèi)似的商業(yè)腐敗中，但是在現(xiàn)實(shí)運(yùn)作中，這些漏洞是難以避免的。

考慮到坊間傳聞不能作為評(píng)判的證據(jù)，本文不對(duì)傳聞做任何討論。

推行CCU有一個(gè)附帶的價(jià)值是減少門(mén)店的腐敗，但實(shí)際可能并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，就在CCU開(kāi)始實(shí)行的第二年，家樂(lè)福發(fā)出通告：“2007年6月25日至8月1日，對(duì)家樂(lè)福北京CCU及7家門(mén)店事件進(jìn)行調(diào)查，經(jīng)查包括12名供應(yīng)商在內(nèi)的22名人員被北京警方傳喚，其中8名家樂(lè)福經(jīng)理級(jí)員工被警方正式拘留......”

羅國(guó)偉在任上沒(méi)有解決的問(wèn)題，在他離開(kāi)后依然無(wú)解，唐嘉年任期的2015年，一位被迫離職的家樂(lè)福法國(guó)籍區(qū)長(zhǎng)在接受媒體采訪(fǎng)是提到：他在上海任職區(qū)長(zhǎng)期間發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部有嚴(yán)重欺詐和內(nèi)部偷盜行為。

由于很難定量評(píng)估商業(yè)腐敗對(duì)業(yè)務(wù)的影響，我們姑且相信這位家樂(lè)福前任區(qū)長(zhǎng)Louis Gremeaux的定性判斷“......中國(guó)區(qū)滋生很多貪污舞弊的事情，導(dǎo)致集團(tuán)獲利下降......”

出于多種考慮，我們不在這個(gè)話(huà)題上再做過(guò)多糾纏。

除了對(duì)利潤(rùn)的影響，商業(yè)腐敗更大的風(fēng)險(xiǎn)在于其創(chuàng)造的不公平環(huán)境使得好的商品無(wú)法體現(xiàn)其應(yīng)有的顧客價(jià)值，零售商最終會(huì)因此被顧客拋棄。

這也是我把這一點(diǎn)列在“盛世危局”這個(gè)章節(jié)的原因。

急功近利的渠道變現(xiàn)

如果我們打開(kāi)家樂(lè)福的官方網(wǎng)站，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一句話(huà)“The retail spirit and fair trade are two commitments shared by all Carrefour employees throughout the world. ”

由于缺乏對(duì)“Retail Spirit”的標(biāo)準(zhǔn)定義，我們把Retail Spirit這件事情先放到一邊，但是，對(duì)于家樂(lè)福Fair Trade這件事，是可以掰開(kāi)來(lái)仔細(xì)說(shuō)說(shuō)的：

從利潤(rùn)來(lái)源來(lái)看，傳統(tǒng)零售企業(yè)的利潤(rùn)大致分為來(lái)自于顧客、上游供應(yīng)商、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和周邊生態(tài)四部分，盡管電商的業(yè)務(wù)模式有所不同，但其主要利潤(rùn)來(lái)源本質(zhì)上也還沒(méi)有離開(kāi)這四大部分。

家樂(lè)福的業(yè)務(wù)模式是一種高度依賴(lài)來(lái)后臺(tái)毛利和渠道費(fèi)用的模式，這種模式并不是家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)后的本土特色，而是家樂(lè)福從法國(guó)帶來(lái)的舶來(lái)品。根據(jù)中信證券的分析，自2010年開(kāi)始家樂(lè)福全球業(yè)務(wù)中其他業(yè)務(wù)收入(含進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、廣告費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)和堆頭費(fèi)。也就是我們?cè)趫D表中提到的“渠道費(fèi)用”)和稅前利潤(rùn)之比一直超過(guò)100%。

需要說(shuō)明的是，和一般貿(mào)易條款中的Volume Rebate不同，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、廣告費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)和堆頭費(fèi)這些渠道費(fèi)用全部是固定費(fèi)用，也就是說(shuō)，供應(yīng)商無(wú)論在家樂(lè)福的銷(xiāo)售額多少，這些費(fèi)用都是要交給家樂(lè)福的。于是也就出現(xiàn)了少量中小供應(yīng)商在給家樂(lè)福供貨一年之后，不僅沒(méi)有結(jié)算到貨款還有未繳費(fèi)用。

我曾經(jīng)在《舊文重發(fā)：家電零供關(guān)系的春天是鄰近還是遙遠(yuǎn)》中曾經(jīng)提到，零供關(guān)系實(shí)際反應(yīng)的是渠道和品牌商之間的博弈關(guān)系，反應(yīng)的是雙方在博弈中的地位，是商業(yè)食物鏈中不同層級(jí)之間的關(guān)系的真實(shí)反應(yīng)。

盡管我認(rèn)為零售商收取渠道費(fèi)用是“合理的存在”，但家樂(lè)福的確不Fair Trade：

1. 費(fèi)用基數(shù)高：家樂(lè)福收取的后臺(tái)毛利和固定費(fèi)用高于國(guó)內(nèi)其他零售商；

2. 費(fèi)用逐年加碼：家樂(lè)福的渠道費(fèi)用和返利每年固定增加較大比例；

3. 合同外強(qiáng)制扣款：盡管合同外強(qiáng)制扣費(fèi)屬于不合規(guī)操作，但家樂(lè)福采購(gòu)強(qiáng)行在合同外扣款的案例屢見(jiàn)不鮮。

這種上游變現(xiàn)模式在家樂(lè)福占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)的市場(chǎng)是成立的，品牌商為了獲取市場(chǎng)份額不得不支付這些費(fèi)用。

在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的早期，這種模式也是成立的。

隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起和家樂(lè)福市場(chǎng)份額逐年降低，這種逐年加碼的高渠道費(fèi)用模式將難以為繼。家樂(lè)福與供應(yīng)商的矛盾和對(duì)峙更會(huì)頻繁發(fā)生。

最終的結(jié)果是，供應(yīng)商會(huì)選擇更Fair Trade的零售商，并與之進(jìn)行更緊密的合作。

時(shí)不我待的物流之痛

如我在“CCU之痛”這一章節(jié)已經(jīng)談到的，家樂(lè)福在2007年前后才開(kāi)始從門(mén)店向CCU的供應(yīng)鏈整合，這實(shí)際已經(jīng)晚于市場(chǎng)，也滯后于其業(yè)務(wù)規(guī)模。究其根本原因一方面是因?yàn)榧覙?lè)�？偛慨�(dāng)時(shí)的策略是鞏固其在法國(guó)本土的業(yè)務(wù)，海外業(yè)務(wù)整體都處于收縮狀態(tài)。整體的戰(zhàn)略并不支持海外配送中心投資。另一方面，大股東“藍(lán)色資本”更關(guān)心的是短期的利益，并不希望做重資產(chǎn)的投入。在這個(gè)大環(huán)境下，多次提出的中國(guó)配送中心計(jì)劃被家樂(lè)�？偛糠駴Q。

從客觀(guān)條件來(lái)看，門(mén)店?duì)I采合一的模式和尚未整合的供應(yīng)鏈也使得家樂(lè)福中國(guó)不具備建立配送中心的條件。

2012年，羅國(guó)偉結(jié)束六年任期，升任家樂(lè)福全球商品部總裁離開(kāi)中國(guó)，唐嘉年接任。

2014年6月份，家樂(lè)福在江蘇昆山開(kāi)設(shè)了首個(gè)配送中心以覆蓋華東區(qū)。同年12月沃爾瑪宣布在中國(guó)的第20個(gè)配送中心在太原投入使用，沃爾瑪已經(jīng)在全國(guó)擁有9加干貨配送中心和11家鮮食配送中心。

2015年，唐嘉年(Thierry Garnier)宣布將啟動(dòng)入華20年來(lái)最大規(guī)模的變革：集中采購(gòu)權(quán)、開(kāi)建配送中心、上線(xiàn)電商業(yè)務(wù)。

集中采購(gòu)權(quán)和開(kāi)建配送中心是相輔相成的，根據(jù)唐嘉年的規(guī)劃，24個(gè)CCU將整合成沈陽(yáng)、北京、上海、武漢、成都、廣州6個(gè)采購(gòu)中心(City Commercial Merchandise Unit)負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理和商品管理。6個(gè)采購(gòu)中心分別對(duì)應(yīng)和歸屬于家樂(lè)福東北、華北、華東、華中、華西、華南6大區(qū)域，6大區(qū)長(zhǎng)將不再兼職商品采購(gòu)而只是全心投入門(mén)店運(yùn)營(yíng)管理。家樂(lè)福將在2017年前建成6個(gè)配送中心對(duì)應(yīng)6個(gè)采購(gòu)中心。

在此之前，家樂(lè)福的供應(yīng)商一方面要承擔(dān)高額的進(jìn)店費(fèi)用，一方面要向每個(gè)家樂(lè)福門(mén)店單獨(dú)送貨，其效率和成本可想而知。

2016年底家樂(lè)福完成配送中心布局，此時(shí)，距家樂(lè)福完成和蘇寧股權(quán)交割手續(xù)還有2年零9個(gè)月。

家樂(lè)福中國(guó)的拐點(diǎn)

羅國(guó)偉任期內(nèi)，北京奧運(yùn)奧運(yùn)前夕，家樂(lè)福大股東的不當(dāng)行為讓中國(guó)消費(fèi)者在國(guó)內(nèi)自發(fā)進(jìn)行了抵制家樂(lè)福的活動(dòng)。很多的報(bào)道將這一事件做為家樂(lè)福中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)生轉(zhuǎn)折的原因。

客觀(guān)來(lái)看，消費(fèi)者抵制的影響是存在的，但這只是和拐點(diǎn)的巧合。家樂(lè)福中國(guó)業(yè)務(wù)的拐點(diǎn)根本源自于多種因素的綜合結(jié)果：滯后的整合;不再適用的盈利模式;內(nèi)部的腐敗;不斷惡化的供零關(guān)系和嚴(yán)重滯后的配送體系建設(shè)......

家樂(lè)福中國(guó)的模式不再適應(yīng)新的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，盛世之后，危局開(kāi)始浮出水面。隨著門(mén)店租金上漲，人工成本提升，新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和線(xiàn)上企業(yè)分流客源，在時(shí)代的洪流下，家樂(lè)福開(kāi)始關(guān)店，盈利水平也開(kāi)始降低。

羅國(guó)偉的總結(jié)

所謂“富不過(guò)三代”，羅國(guó)偉恰好是家樂(lè)福中國(guó)的第三任總裁。

和偉大的施榮樂(lè)不同，羅國(guó)偉在家樂(lè)福中國(guó)是一個(gè)毀譽(yù)參半的人物：折衷的CCU方案觸動(dòng)了店長(zhǎng)的奶酪，但沒(méi)有完成采購(gòu)體系的完全整合;成本節(jié)約雖然提升了利潤(rùn)但是造成了門(mén)店運(yùn)營(yíng)水平下降;強(qiáng)力反腐卻收效甚微......

我看到的很多新聞報(bào)道隱晦地暗示羅國(guó)偉的“咨詢(xún)顧問(wèn)“身份讓他的政策不切實(shí)際，也暗示羅國(guó)偉是由于中國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)不良而名升實(shí)降。同為咨詢(xún)顧問(wèn)和零售業(yè)從業(yè)者，我在寫(xiě)這篇文章是不斷問(wèn)自己：“在當(dāng)時(shí)的環(huán)境，站在羅國(guó)偉的位置上，我會(huì)怎么做?”我似乎沒(méi)有更好的答案。

有人能夠做得更好嗎？

我想用羅國(guó)偉自己對(duì)6年任期總結(jié)來(lái)結(jié)束這個(gè)章節(jié)：

“六年來(lái)，家樂(lè)福中國(guó)區(qū)的銷(xiāo)售額由2006年的248億元增長(zhǎng)為2010年底的420億元人民幣，門(mén)店數(shù)量由2006年的100家增加到現(xiàn)在的近200家。我想說(shuō)，這不是我一個(gè)人的成績(jī)，而是家樂(lè)福中國(guó)團(tuán)隊(duì)一起努力的結(jié)果。6年來(lái)，我和我的團(tuán)隊(duì)一樣，每一天都在努力，為全國(guó)的消費(fèi)者提供更好的服務(wù)，為供應(yīng)商提供更好的平臺(tái)，為合作伙伴創(chuàng)造更好的效益，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值�！�

“一直以來(lái)，節(jié)能降耗、食品安全、農(nóng)民直供、改善零供關(guān)系、本土化經(jīng)營(yíng)等等都是我們工作的重點(diǎn)。這些工作不會(huì)因?yàn)槲业碾x開(kāi)而結(jié)束。”

“即使是我們認(rèn)為是最好的結(jié)果，當(dāng)我們從不同的角度看時(shí)也可能不完全令人滿(mǎn)意。我們總能找到進(jìn)步的空間并發(fā)現(xiàn)比最好更好的結(jié)果�！�

未完待續(xù)......

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（文/聯(lián)商特約專(zhuān)欄作者張新宇，本文僅代表作者觀(guān)點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場(chǎng)）