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聯商專欄：
家樂福超市自1995年進入中國市場，至2019年將中國業務80%股份出售給蘇寧，歷時24年。 家樂福是第一個進入中國市場的外資連鎖超市，家樂福中國開啟了中國零售行業大型超市的時代，也見證了中國大型超市業態從高速增長、鼎盛到日漸衰落的過程。
中國的本土超市企業在多年間將家樂福當作參考的行業標桿。時至今日，家樂福的部分商品管理和絕大多數門店營運管理標準依然可以作為國內超市企業乃至“新零售”企業的標準教科書。
家樂福在過去二十多年為中國大型超市乃至整個零售行業培養了大量管理人才，堪稱中國零售行業的“雄鷹的搖籃”，這些雄鷹和離巢的雄鷹在零售行業的最前沿櫛風沐雨砥礪前行。
盡管家樂福集團仍在家樂福中國占有20%的股份，我們已經可以預見“家樂福”作為一個零售品牌從中國黯然離開的時間已經不遠。
雖說“不以成敗論英雄“，但英雄遲暮已是不爭的現實。 謹作此文緬懷正在落幕的大型超市時代，探討家樂福留存的資產可能的未來。
本文分為五個章節：
第一節：開啟時代
第二節：一路凱歌
第三節：盛世危局
第四節：英雄遲暮
第五節：浴火重生
英雄遲暮
2012年唐嘉年在中國大型超市業態內外交困的時候接任了家樂福大中華區總裁。
隨著多年來移動互聯終端和基礎設施的普及，中國消費者正在走向“全民移動互聯”，被全面互聯網化的消費者正在改變其消費行為路徑，逐步向線上轉移。線上零售商為了不斷提高ARPU值通過電商超市板塊向日常生活品類延伸，線上超市業務通過價格促銷和提升交付速度不斷擠占傳統商超的份額。
消費者的主體也在發生變化，消費者的主力正在逐步向85后和95后轉變。新興的消費者開始關注便利性、購物體驗以及更高的產品質量。傳統商超有限的品類、產品、價格、服務和交付方式不再能滿足消費者需求。
消費者未被滿足的需求也促進了各種新業態大量涌現，消費渠道逐漸開始分化，零售渠道呈現“小型化”和“近場化”。社區生鮮店為代表的新興業態表現出強勁的發展勢頭。除類似社區生鮮的綜合性業態競爭外，嬰童、水果和烘焙等專業店的高速發展，也對傳統大型超市造成了的分流。
新興玩家不斷進入：除線上分流和社區生鮮外，以盒馬鮮生、樸樸超市為代表的新興的快速消費品玩家(“新零售”模式)潛在也正在搶奪大型超市的客流。
家樂福中國在唐嘉年時代處于一個核心業務退化和新業務停滯的狀態：
核心業務退化
一方面，線上渠道分流了大型超市在城市市場的客流，另一方面，新興的本土實體零售商也在不斷搶占市場份額。受外部大環境和內部營運水平影響，家樂福中國的坪效自2008年開始持續下滑，在唐嘉年的整個任期內整體處于下降通道。門店的自然增長乏力。
隨著競爭對手日益壯大，家樂福中國在大型超市渠道的市場份額也在持續降低。家樂福對供應商的Bargain Power在下降，傳統的渠道變現模式出現危機。
與此同時，房租和人工成本仍在不斷上漲，門店盈利能力下降。家樂福中國的盈利能力開始降低。根據公開披露的信息，家樂福在2017年和2018年的營業利潤分別為-10.4億和-4.1億。
除了坪效和利潤外，家樂福的傳統優勢能力也在不斷退化。家樂福在中國的消費者心智模式中，曾經是以生鮮經營著稱的。如我在“一路凱歌”章節中寫到“消費者認為家樂福在生鮮方面有著更強的優勢，生鮮產品的品質更高、鮮度更高，價格更低”。
2020年1月，誼品生鮮入住合肥家樂福三家門店的生鮮區，誼品生鮮與家樂福采取聯營模式，由家樂福統一收銀、并獲取一定扣點，具體運營由誼品生鮮負責。
雖然這只是誼品生鮮和家樂福在合肥單一城市小范圍的試點，我們可以從中看出家樂福的生鮮經營能力已經嚴重退化。
新業務停滯
消費者的變化改變了整個時代。家樂福中國和中國大量的大型超市企業都只是大時代的一顆微塵，只能因需而變，難以逆轉時代的洪流。
家樂福做出了改變，開始拓展線上業務和新型業態，但基本都處于停滯狀態。
2015年6月，雖然已經晚于市場多年，家樂福還是在上海推出了線上業務，并在當年上線APP，從2015年開始，家樂福不斷將其“線上業務”推廣到更多的城市。
我們大概理解一下這個“線上業務”的場景：
第一步：下載APP；
第二步：搜索家樂福店內有庫存的商品；
第三步：線上支付；
第四步：門店員工撿貨；
第五步：門店第二天直送顧客。
家樂福的線上業務設計者一定是誤解了顧客對電子商務和購物的需求。
暫不考慮這種業務模式的履約成本和盈利性，我們很難想象這樣的業務能夠吸引到足夠的流量：
> 價格不一定比綜合電商便宜；
> 最多只有兩萬個SKU；
> 商品結構老化，和在門店看到的一樣；
> 送貨不一定比綜合電商快；
而消費者的反饋主要是：
> APP價格維護不及時；
> 到貨時間不確定；
> 送貨服務體驗差；
> 客服經常不在線；
> 退換貨體驗差；
> ......
這是一場開始就注定要結束的旅程，在我撰寫本文的時候，已經無法在Apple Store搜索到家樂福APP。
除了線上業務，家樂福中國2015開出了新的業態“Easy家樂福”。不需要仔細研究Easy家樂福的定位和盈利模型，我們只需要知道，家樂福集團已經兩次在中國市場嘗試中小型業態，結果都鎩羽而歸。這次，不會例外!
塵埃落定
唐嘉年上任后第二年的2013年，《華爾街日報》報道家樂福正在尋求重組亞洲區(中國大陸和臺灣省)業務，方式包括單獨上市、出售或整合。此后，家樂福中國出售的喧鬧聲不絕于耳。而買方的傳聞也囊括了沃爾瑪、阿里、歐尚、永輝、騰訊等多家企業。
2018年4月3日，迪亞天天發布公告稱與蘇寧簽署協議，出售迪亞中國100%股權。450家門店并入蘇寧小店。
2019年6月，家樂福中國的歸屬終于塵埃落定。讓我們翻過前面的長篇累牘，開始探討未來。
浴火重生
零售業務的核心的是通過快速擴張和良性運營擴大規模，發揮規模效應和協同效應實現盈利，在實體零售時代，擴張的方式是不斷增加門店，而在互聯網時代下，除了門店的擴張，廣義的擴張還意味著擴人群、擴品類、擴渠道、擴場景等多種方式。
連接與融合
我曾經在2019年發表的《創新制勝未來-中國傳統商超前行之路》中提到傳統商朝需要通過連接、融合和重構以應對市場的變化。
未來的家樂福將逐步融入蘇寧的多業態的體系中，成為滿足蘇寧顧客對多場景需求的一部分：
> 技術的融合：家樂福一小時到家業務已經上線蘇寧易購和蘇寧小店，并全部設有一級入口，為家樂福打造了多渠道的入口；顧客也可以在蘇寧易購平臺上選擇成為付費的“隨時會員”，獲得更多的優惠；
> 供應鏈融合：家樂福在食品和雜貨的優勢和蘇寧在家電和3C品類的供應鏈優勢互補，也能夠為蘇寧整個體系創造更大的價值；
> 數據的融合：在不遠的未來，蘇寧有望利用數據優勢和技術優勢，為線下門店提供選址、商品規劃、選品，營銷等方面的數據賦能；
> 管理的融合：家樂福和蘇寧在相互打通商品供應鏈、門店現場管理、生鮮運營技術、線上和線下營銷、配送服務和后臺功能的共享整合方面仍有巨大的空間。這些融合有望提升整體的運營效率，并降低運營成本。
在這一整體框架下，蘇寧還需要思考兩個問題：現有資產如何重構;未來業務如何定位。
現有資產如何重構？
首先，家樂福目前門店的平均租賃面積在8000平米左右，近年來坪效持續下降。基于未來3年的大型超市業態的變化方向，即使蘇寧易購替代原有家電區后，部分門店的經營面積仍會存在冗余。
其次，在家樂福現有門店與蘇寧易購、蘇寧小店的線上業務打通后，如“家樂福到家”業務能夠順利跑通，門店對動線和撿貨、發貨區域的要求將對門店的布局規劃產生新的要求。
第三，家樂福原有外租區的租賃邏輯是：家樂福帶來流量，租戶通過支付租金獲取家樂福帶來的流量紅利，家樂福通過租金差獲取收益。隨著門店流量下降，這一邏輯將逐步失效。
以上僅為個人假設。如上述假設成立，蘇寧-家樂福管理層可以基于門店所在商圈、門店客源和客流、門店租賃位置、租賃面積等因素進行整體梳理，將門店進行進行差異化改造：
> 多業態增量重構：此類門店較大，停車便利輻射范圍較廣，外租區較大，且具備改造潛力。針對此類門店，可減少大型超市業態經營面積;擴大招商面積并改變招商策略，增加輕餐飲、教育、娛樂等自帶流量品類的租戶招商；根據客源引進蘇寧極物、蘇寧易購、母嬰和體育用品等蘇寧自有線下場景;基于周邊客源分析引進新的品類和產品;根據“家樂福到家”的需求對門店布局進行改造；
> 品類和到家業務重構：主體客群呈年輕化且存在到家業務需求，根據客源引入蘇寧多業態門店，基于周邊客源分析引進新的品類和產品;根據“家樂福到家”的需求對門店布局進行改造；
> 到店業務重構：周邊客群以到店顧客為主，受層高、門店所處樓層等條件限制，門店不具備到家業務改造條件。針對此類門店則重點放在提升門店商品體驗和店內體驗，不做重大改造。
> 策略性放棄：部分門店可能在評估后進行策略性放棄。
未來業務如何定位
根據近年來歷次的零售業并購后整合先例來看，家樂福作為一個零售品牌退出中國零售舞臺可能只是一個時間問題。
沿著蘇寧的戰略思路，我們可以設想蘇寧對家樂福的收購的目的是在“多業態智慧零售體系”框架下擴充線下人群、擴充食品雜貨和生鮮品類、擴充高頻生活場景中的重要的一環。
蘇寧多業態智慧零售體系的未來將是“蘇寧易購APP”、“蘇寧易購廣場”、“蘇寧易購(電器)”、“蘇寧極物”、“蘇鮮生”、“蘇寧紅孩子”編制的一個立體網絡。
這個立體網絡是面對中國廣大城市和農村的 “新興消費者”的。
這個立體網絡是滿足多種場景的。
而“家樂福”三個字可能無法包容在這個構思里了。
延伸閱讀：
（文/聯商特約專欄作者張新宇，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）
- 該帖于 2020/5/25 9:13:00 被修改過