聯(lián)商專欄：全時便利店陷入困境，留給我們零售人無盡的思考，難道便利店只有模仿外資便利店這一條出路嗎？便利店一定要賣便當、三明治、壽司、飯團？便利店一定要開24小時嗎？

以前認為絕對正確的事情在大環(huán)境不斷變化的情況下真的要重新思考了，日本便利店近期出現(xiàn)的幾個大事件，老齡化、人手不足 “24小時營業(yè)”成為了問題，“關(guān)東煮制作麻煩廢棄多”成為了話題，以前依賴人力和復雜的操作才能完成的工作都成問題……

以前，大家誤認為便利店是一個低門檻行業(yè)，其實便利店的門檻很高，不是有錢、有資源、有供應鏈就能做好的行業(yè)，連鎖便利店企業(yè)的工作是環(huán)環(huán)相扣，各個部門的專業(yè)能力很重要，部門之間相互的協(xié)調(diào)能力更是重要。

精細化管理是營運管理的第一步，先要改變?nèi)说倪^去慣有的特定思維

初創(chuàng)型企業(yè)：急于擴張，重視銷售營銷業(yè)務；

成熟型企業(yè)：回到初心，重視精細化管理；

在新模式建立的初期更需要認真學習的是：前輩們在四十幾年前，一群外行人在日本怎樣把便利店從無到有建立的過程，鈴木團隊在總部受到的冷遇，在美國受到的屈辱，走出這段低谷，花去了兩年的時光，在經(jīng)過長期艱苦磨練后，他們完成了自己獨有的指南，曾經(jīng)是流通業(yè)門外漢的大家共同完成了操作指南，沒有照搬美國，用獨創(chuàng)的手法取得了比美國更大的成功，一躍占據(jù)日本零售業(yè)第一的位置，我們往往只是看到的是他們光鮮的一面。

做生意就是和消費者面對面的“博弈”，用心最重要

疫情下，日本7-11便利店與其他便利店連鎖店相比，銷售額下降幅度很少，因為7-11對當前形勢下的產(chǎn)品銷售動向已經(jīng)有很成熟的認知，通過精益的“單品管理”對店鋪的商品進行調(diào)整，就是7-11常說的“順應變化”。

只有掌握單品管理、假設·驗證、數(shù)據(jù)經(jīng)營的方法，才能掌握應對變化與挖掘顧客潛在需求的能力，顧客的需求是多變的，只有在持續(xù)不斷的假設·驗證才能發(fā)現(xiàn)顧客需求背后的本質(zhì)，養(yǎng)成發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的習慣。

2010年日本7-11從6款冷凍食品開始測試，推出了2-3人份的易保存、口味好、制作簡單的冷凍食品，現(xiàn)在這個分類已經(jīng)是年遞增10%以上的品類了，工業(yè)科技的發(fā)展，會讓很多菜品佳肴實現(xiàn)標準化生產(chǎn)，零售行業(yè)與餐飲行業(yè)的界線會漸漸模糊，不一樣的就是展現(xiàn)方式和提供方式的不同而已。

便利店的意義就是便利，是地區(qū)的顧客所需要的時候可以購買到的日常生活中商品，也就是說沒有所需要的商品的店就沒有存在的意義，便利店的差異化競爭（52周MD：商品計劃和齊全的商品活動），不是制作商品的零售業(yè)的具體體現(xiàn)，而是代替顧客購買想要的商品，并備齊商品，如果便利店不產(chǎn)生價值存在意義等于零，有了這種意識，日本便利店的MD技術(shù)才處于世界領先水平。

店鋪規(guī)范化管理絕不是形式主義

效率最高的工作就是把每一個工作所需要的時間、人員、目標、方法都用數(shù)值來進行標準化管理，這是員工養(yǎng)成高效率工作習慣的過程，標準化數(shù)字化的操作管理，完善的培訓體系，合理的晉升制度，是企業(yè)一直不斷復制管理，不斷快速開店的法寶。

連鎖便利店留人趨勢：強化培訓能降低53％的離職率，培訓的價值在哪里？在于對人才的保留和培養(yǎng)，在于對業(yè)務的推動，在于對組織的賦能……

銷售額，是創(chuàng)造出來的不是守出來的，要讓店鋪的讓員工有想象力，只有不斷的創(chuàng)造新銷售額，才能獲取更高的銷售額。

（文/聯(lián)商高級顧問團成員趙蓉，本文僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商立場）