數(shù)字經(jīng)濟(jì)是人類通過大數(shù)據(jù)（數(shù)字化的知識與信息）的識別—選擇—過濾—存儲—使用，引導(dǎo)、實現(xiàn)資源的快速優(yōu)化配置與再生、實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。數(shù)字經(jīng)濟(jì)對我們零售企業(yè)來講、在大幅降低企業(yè)經(jīng)營成本、提高運營效率以及提高消費者購物體驗等方面有著巨大的潛力。同時我們連鎖零售行業(yè)本身就是數(shù)據(jù)生產(chǎn)大戶，只是這么多年來，我們對數(shù)據(jù)資產(chǎn)的認(rèn)知、利用、增值一直沒有好好開發(fā)，守著的寶藏沒有發(fā)揮出該有的價值！

        數(shù)據(jù)價值的終極表現(xiàn)是基于大數(shù)據(jù)的智能化，但不是說在實現(xiàn)智能化之前就沒有漸進(jìn)式的價值跟意義。而且大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)建設(shè)是一場“馬拉松”，而不是“短跑賽”。不是說等到技術(shù)成熟了，我們引入一套人工智能的系統(tǒng)或者設(shè)備就能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型，這是不現(xiàn)實的。企業(yè)必須有“先見”，提前做好數(shù)據(jù)采集、整理、清洗、存儲的基礎(chǔ)工作，為后續(xù)價值挖掘提供保障。

       稍帶啰嗦幾句咱們國內(nèi)零售企業(yè)管理的變化情況。零售行業(yè)管理體系的發(fā)展，相較于生產(chǎn)行業(yè)及國外同行業(yè)有較大的落差。現(xiàn)在的很多大企業(yè)、中流砥柱都是借改革開放東風(fēng)，借助國內(nèi)強(qiáng)大的政策優(yōu)勢跟人口紅利快速發(fā)展起來的。這些企業(yè)是我們整個行業(yè)的“功臣”，他們經(jīng)歷了行業(yè)黃金20年的好時光，同時我們物質(zhì)生活水平也完成了從“匱乏經(jīng)濟(jì)”向“豐富經(jīng)濟(jì)”的轉(zhuǎn)型。大部分企業(yè)在借鑒國外管理架構(gòu)基礎(chǔ)之上形成了企業(yè)自己的文化跟管理體系，這個體系的形成很多是得益于“摸著石頭過河”實踐出來的。在整體形勢有利于賣方發(fā)展 的匱乏經(jīng)濟(jì)時代，這種“因地制宜”的管理方式是非常有效的。但時至今日我們會清楚的感受到，這些傳統(tǒng)的管理方法、營運手段不太靈光了。隨著企業(yè)管理需求的提高，行業(yè)逐步完善管理理論、引入先進(jìn)管理技術(shù)、管理體系是個必然的趨勢。而這些在其他行業(yè)（如制造行業(yè)）相對先進(jìn)或者成熟的管理體系中，很多管理項目都形成了科學(xué)的管理模型跟業(yè)績評價指標(biāo)，甚至標(biāo)準(zhǔn)的操作規(guī)范。企業(yè)也只有在建立起這些管理體系架構(gòu)、評價指標(biāo)架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程指導(dǎo)及規(guī)范以后，才算有了數(shù)字經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)。一目前企業(yè)中存在的大量的依靠個人主管判斷的管理環(huán)節(jié)，是無法體現(xiàn)出數(shù)字化管理代理的價值的。

在零售企業(yè)，數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)達(dá)到智能化之前至少可以逐步實現(xiàn)以下幾個階段性目標(biāo)：

1、風(fēng)險預(yù)警體系；

2、決策支持體系；

3、趨勢預(yù)測；

4、企業(yè)自檢體系；

1、風(fēng)險預(yù)警體系的建立

        正如前面所說，要實現(xiàn)數(shù)字化的管理升級，必須引入指標(biāo)化的管理體系。這么說有點外行，實際上是“管理會計”的概念。感興趣的可以去搜索一下“管理會計”與“財務(wù)會計”的區(qū)別。簡單的講財務(wù)會計反應(yīng)的是“過去”一段時間內(nèi)的經(jīng)營結(jié)果，是“過去式”。同時它要遵守嚴(yán)格的會計準(zhǔn)則，是按照規(guī)定的“科目”走下來的。這個結(jié)果更重要的意義在于“向后看”，幫助我們反省、總結(jié)以便做好先一步的改善，但是基于這種不具備“現(xiàn)在”及“未來”前瞻性的結(jié)果，我們所做的未來改善計劃都是主觀的，確切的說是在猜測。“我猜這樣調(diào)整的話下一個財務(wù)階段，報表會好看些吧”。同時這些會計科目跟我們做管理的維度也不一致。

       舉個例子，我可以計劃未來一家門店人員數(shù)量、用工時間、物資配置。當(dāng)然我做這個計劃肯定是出于某個目的，比如說我要改造這家門店的生鮮區(qū)域及熟食加工情況。接下來的管控我希望能夠知道到了某個時間節(jié)點各種預(yù)算項目的消化情況以及未來是否需要調(diào)整預(yù)算的預(yù)期，等到財務(wù)報表有所反應(yīng)的時候，黃花菜都涼了。更重要的是，最終財務(wù)上顯示的是“費用”，還原不到你所關(guān)注的工作計劃項目上去。話題有點扯遠(yuǎn)，但我想意思表達(dá)明白了。我們需要的是一套基于量化的管理體系，各項工作要基于預(yù)算體系，事先定好各個時間階段的評估指標(biāo)。

        我們這個行業(yè)最大的一個特點就是沒有“大事”，但是“小事”特別多。作為管理人員，不可能面面俱到每天檢查到每一個小事的進(jìn)展情況及判斷是否有潛在風(fēng)險，而這恰恰是大數(shù)據(jù)的價值。計算機(jī)就像一個不知疲倦的管家，可以每時每刻都在計算當(dāng)前實際進(jìn)展情況與計劃之間的差異，根據(jù)科學(xué)的管理模型判斷計劃是否有執(zhí)行風(fēng)險。數(shù)圖智能營運管理平臺，正是基于這一理論的實踐者。“大事必作于細(xì)、難事必作于易”，依靠這種縝密的智能化風(fēng)險監(jiān)控體系，才能真正的實現(xiàn)未雨綢繆，相對輕松的管理好企業(yè)。這個階段一個非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是“指標(biāo)化管理體系”的建立。“量化”是精細(xì)化管理的前提，同時也是數(shù)字化管理的基礎(chǔ)。