快手迎來重大調整。

5月25日，據晚點LatePost消息稱，快手發布內部信宣布組織架構調整，此次調整涉及商業化、運營、產品等多個核心部門，主要調整如下：

一、原運營負責人馬宏彬將與原商業化負責人嚴強調換崗位；

二、原產品負責人之一徐欣，將調任負責用戶體驗中

三、原產品負責人之一王劍偉，將收攏產品和直播業務匯報線，成為產品最高負責人。

針對架構調整，快手回應36氪稱，此次組織架構調整有多方面考量。目前行業競爭非常激烈，快手的每個干部都需要有更加豐富和多元的業務經驗；希望通過干部個人的經驗積累，使得團隊之間的協作變得更加順暢；通過架構調整，也能看到每個干部更多發展的可能性；希望加強干部團隊對于用戶價值和客戶價值的重視。

這是個具有時間節點意義的調整。從外圍來看，抖音正改變姿態向快手發起猛烈攻勢，無論是在用戶規模還是在直播電商等業務上。從內部來看，此前自稱“肌無力”的快手已進入戰斗模式快一年，正是戰役復盤之時。同時，這也快手成立以來的一次重大調整，被阿里、騰訊先后推崇的輪崗制開始在快手內部流行起來。

快手接連“失利”

抖音兇猛，快手接連“失利”。

這首先體現在用戶數據的增長上。抖音在2020年1月初的DAU已攀升至4億，而快手在2020年初的DAU為3億，即便短視頻市場的增量空間在縮窄，二者的用戶數卻與日俱增。

但對手來說，這并非是一個滿意的數字。在抖音的用戶數據對比之下，快手的增長還是顯得有些慢。

將時間回撥一年，去年6月18日，快手發內部信宣布不再“佛系”，將變革、戰斗等狼性文化提到更重要的戰略層面上，具體表現為沖擊3億DAU，承擔這一重任的兩項內容分別是春晚紅包和快手極速版。

為拿下春晚獨家互動合作伙伴的權益，促進用戶數據的提升，快手付出的成本是10億元現金紅包+30億元左右獨家合作費用，但與重金投入不成正比的是，春晚紅包并未能明顯改善用戶的數據增長曲線。

根據QuestMobile發布的《2020中國移動互聯網“戰疫”專題報告》，快手在春晚當天的日活達到一個高峰，但之后又迅速回落，與春晚之前的日活保持基本持平。然而，老對手抖音卻在這期間通過一系列增長活動，與快手的用戶規模差距越拉越大，這是快手的第一個“失利”。

再者是直播電商。2020年，抖音明顯增加了對直播帶貨的投入力度，為追趕淘寶、快手，培養自己的符號性主播，抖音簽下羅永浩，走了一步捷徑。但故事的過程要遠比結果精彩，據36氪信源以及高的創服合伙人金葉宸透露，在抖音簽約老羅之前，快手創始人程一笑帶隊親自游說羅永浩，并且給出了“不低于1億”的報價，然而快手重金出手卻又再次失利。

在電商上，快手具有先發優勢，比抖音早做了一年有余的快手目前的GMV在電商直播領域排名第二，第一名是淘寶。然而，抖音正迅猛發力，加大力度搭建小店、扶持頭部帶貨主播、建立自有供應鏈，將雙方的戰火延伸到電商領域。知情人士告訴36氪，抖音的入局讓快手電商團隊感受到了很大的威脅和壓力，而在得知抖音電商今年的GMV目標為2000億之后，快手電商則快速將原先的1000億目標調高至2500億，快手至少要守住直播電商第二名的位置。

在此之外，抖音和快手的纏斗還涉及海外、直播等多個領域，而在這兩個戰場，抖音也頻出捷報。

過去一兩年，為拉進用戶增長，快手也曾發起過“南方戰役”，但在內部宣告失敗。不過，在主攻下沉的極速版上，快手取得了些成績，上線20天日活DAU達千萬、半年內DAU達1億，但在快手進行下沉用戶滲透之時，抖音也于去年8月上線了以網賺模式為主的極速版進行防御。

盡管在短視頻賽場，抖音和快手已經處于寡頭壟斷地位，但雙方都要警惕彼此的進一步蠶食，而在這之外，短視頻流量所溢出的領域也是雙方戰火燃得正勁的戰場，快手肩負的壓力必然不小，除了持續的增長，沒有退路。

輪崗是解藥？

內部效率的提升成了快手增長的關鍵。

這不是快手第一次進行重要調整。去年中旬，快手創始人宿華、程一笑發布全員內部信表示對現狀很不滿意，“松散的組織、佛系的態度，‘慢公司’正在成為我們的標簽。這讓我們寢食難安。去年年底以來，從我們兩人開始，快手管理層進行了深刻的自省和反思。”

進入戰斗模式的快手的確需要不斷調整來適應新變化，而輪崗制是其中的重要一項。

快手內部部門交叉、業務重合并不是什么新鮮事，多個MCN機構人員、及快手服務商都曾向36氪提及。在快手，一個紅人的運營往往要涉及運營部、電商部和商業化等部門，多個業務線或項目組割據一方、時有對抗。

在快手調整之后，也有服務商向36氪表示，“這會影響整個服務商，利益關系都變了。”

而將快手原運營負責人馬宏彬將與原商業化負責人嚴強調換崗位，或許可以在一定程度上打破部門之間筑起的藩籬。

輪崗制度是伴隨著通用電氣這樣的公司在全球市場擴張而出現的。比如，一位亞太區市場的總裁除了自己直接負責的區域業務，有時候也需要了解全球市場的動向和來自總部的戰略，接觸整個體系，那么去其它部門輪崗就是一種不錯的選擇。除此之外，輪崗制也能避免部門管理者與部門之間的利益綁定、減少裙帶聯系。

在國內，無論是阿里還是騰訊都開始學習輪崗制。2012年，阿里就曾宣布實行管理層輪崗計劃，22名中高層管理干部涉及其中，調動跨越阿里巴巴集團旗下全部子公司。當時就有評論稱，阿里推行輪崗制，是為了培養復合型人才，但更重要的是“杯酒釋兵權”，防止管理者“擁兵自重”。在這之后的2016年，當螞蟻金服面臨轉型時，也曾以“輪崗制”形式進行了人事調整。

隨著公司組織規模越來越大，業務線越來越龐雜，企業需要領導人加深內部互動了解，站在全局思考問題，迅速擴張的快手也需如此。

但輪崗制有時也未必是企業增長的加速器，它只是方法之一，每一次的部門調整、人事任命，對于員工來說都意味新的適應周期，企業也有可能因輪崗失敗而導致組織效率低下。

在快手此次調整的人員任命中，馬宏彬是快手K3戰役的總指揮，除此之外，還負責快手極速版和運營部門，而王劍偉是K3戰略委員會的成員之一，也春晚除夕項目的負責人，他們都深諳短視頻用戶增長法則和底層邏輯。在短視頻用戶接近封頂之際、快手需要持續流量增長和產業化之時，他們又將要在新的調整下，完成快手新的增長命題。

（來源：36氪 作者：王瑩）