創(chuàng)業(yè)六年，達(dá)達(dá)集團(tuán)(達(dá)達(dá)快送+京東到家，簡(jiǎn)稱達(dá)達(dá))歷史上曾經(jīng)有過(guò)不少的對(duì)標(biāo)公司。在物流圈，它曾經(jīng)被用來(lái)和點(diǎn)我達(dá)對(duì)標(biāo)；早年達(dá)達(dá)做外賣的時(shí)候，也不乏對(duì)標(biāo)者；而在O2O的賽道上，可作對(duì)標(biāo)的公司名單曾經(jīng)有一大串。但是當(dāng)6月5日，達(dá)達(dá)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)在美國(guó)納斯達(dá)克上市時(shí)，卻沒(méi)有了直接對(duì)標(biāo)者。
輿論稱，這是即時(shí)零售第一股。這個(gè)概念沒(méi)有把美團(tuán)和餓了么算在其中。上市的美團(tuán)點(diǎn)評(píng)并非只有餐飲外賣，還有酒旅等其他業(yè)務(wù)。看似紅火的餐飲外賣，也確實(shí)不是達(dá)達(dá)集團(tuán)的菜。達(dá)達(dá)集團(tuán)下的京東到家，主要客戶是像沃爾瑪、永輝這樣的零售商。
雖然中概股在2020年流年不利，但是這并不影響達(dá)達(dá)的IPO進(jìn)程。此次上市過(guò)程，采用了中概股歷史上從未有過(guò)的“云上市”方式，達(dá)達(dá)集團(tuán)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和員工代表、合作伙伴代表通過(guò)大屏幕，收到了兩位納斯達(dá)克高層越洋發(fā)來(lái)的視頻祝賀。沒(méi)有敲鐘儀式，但是現(xiàn)場(chǎng)達(dá)達(dá)員工一浪高過(guò)一浪的歡呼聲，讓這場(chǎng)“云上市”的熱鬧程度絲毫未受影響。
達(dá)達(dá)集團(tuán)在此時(shí)成功上市，或許出乎了外界的意料。首先達(dá)達(dá)有“中概股”的標(biāo)簽;其次，其招股說(shuō)明書顯示，至今達(dá)達(dá)還走在扭虧為盈的道路上。
更重要的是，所謂的即時(shí)零售，在全球零售市場(chǎng)也是個(gè)新鮮事物。如果單單從服務(wù)實(shí)體零售商的角度，可以說(shuō)，這是一家“沒(méi)有參照系”的上市公司。
從資本市場(chǎng)角度看，達(dá)達(dá)還被貼上了京東系的標(biāo)簽。很多媒體也指出，來(lái)自京東的收入占到了達(dá)達(dá)集團(tuán)收入的一半。但是本質(zhì)上，達(dá)達(dá)集團(tuán)上市，和這兩年京東到家業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展分不開。恰恰是線下實(shí)體零售的數(shù)字化改造和全渠道發(fā)展，使得京東到家業(yè)務(wù)的價(jià)值才凸顯出來(lái)。
簡(jiǎn)單說(shuō)，這是一家線下零售基因和物流基因遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于電商基因的公司，正因?yàn)樗陼r(shí)間精力做了很多實(shí)體零售業(yè)的臟活累活，用“零售+物流”的方式打造了一個(gè)能夠同時(shí)連接B端商超企業(yè)和C端消費(fèi)者的平臺(tái)，才成功上市。
達(dá)達(dá)+京東到家的模式需要與超市賣場(chǎng)深度協(xié)同
達(dá)達(dá)集團(tuán)是“新零售”最大的受益者之一。自2017年起，阿里提出的“新零售”思潮(狹義的新零售)開始廣泛影響到整個(gè)線下實(shí)體零售行業(yè)。到了2018年底，對(duì)于以盒馬鮮生為代表的狹義“新零售”反思聲音越來(lái)越多，很多零售人甚至提出，零售沒(méi)有新舊之分，但是誰(shuí)也沒(méi)有想到，被貼上“京東系”標(biāo)簽的達(dá)達(dá)集團(tuán)，卻成為了廣義的新零售(指一切對(duì)傳統(tǒng)零售進(jìn)行數(shù)字化互聯(lián)網(wǎng)化改造的嘗試)的最大受益者。
這并非造化弄人，而是趨勢(shì)使然。O2O早已是往事不要再提，但是達(dá)達(dá)在即時(shí)零售領(lǐng)域殺出了華山一條路。這條路不同于餐飲外賣，有其自身的邏輯，可以被視作一條新的賽道。
“即時(shí)配送是一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施，本身是一個(gè)效率不斷提升、服務(wù)不斷提升的過(guò)程。但在這個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施之上會(huì)延伸出非常多的生意的可能性。”達(dá)達(dá)集團(tuán)創(chuàng)始人、CEO蒯佳祺(上市公司董事會(huì)主席兼CEO)對(duì)虎嗅表示。
從門外漢到座上賓
蒯佳祺是上海人，80后。在獲得美國(guó)麻省理工學(xué)院的物流工程碩士學(xué)位后，就職于麥肯錫，服務(wù)物流客戶;后在硅谷甲骨文擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理，主做供應(yīng)鏈產(chǎn)品。說(shuō)他是物流專家并不為過(guò)。
從物流的角度，他按照配送時(shí)效把發(fā)展了20年的中國(guó)電商分為三種：
1 遠(yuǎn)距電商，可以理解為一倉(cāng)發(fā)全國(guó)模式，履約距離超過(guò)一千公里，時(shí)效在數(shù)日或者更久以上。
2 近距電商，可以理解為分布式電商，履約距離在幾百公里，時(shí)效可以做到次日達(dá)甚至當(dāng)日達(dá)。
3 微距電商，可以理解為同城電商，履約距離以公里數(shù)計(jì)算，時(shí)效以小時(shí)為單位計(jì)算。
而今天所說(shuō)的即時(shí)零售，其實(shí)也是微距電商的產(chǎn)物。
2014年，蒯佳祺開啟互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)創(chuàng)業(yè)，選中了同城即時(shí)配送領(lǐng)域，創(chuàng)立達(dá)達(dá)，正趕上了外賣行業(yè)爆發(fā)的風(fēng)口。在2017年以前的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，蒯佳祺都是線下零售業(yè)的“門外漢”。這里說(shuō)的“門外漢”，不僅指達(dá)達(dá)集團(tuán)的前身最早其實(shí)是一家物流公司，蒯佳祺是從物流領(lǐng)域跨界而來(lái)的物流專家。更重要的是，當(dāng)他一開始去和商超談合作的時(shí)候，也曾經(jīng)被“拒之門外”。當(dāng)時(shí)的主流零售業(yè)不理解他的想法。
蒯佳祺是物流行業(yè)科班出身
蒯佳祺把達(dá)達(dá)集團(tuán)的發(fā)展分為兩大階段，2016年以前，主要是發(fā)展以眾包模式為核心的達(dá)達(dá)配送業(yè)務(wù);2016年4月15日，達(dá)達(dá)與京東旗下的O2O電商平臺(tái)京東到家合并。京東以京東到家的資產(chǎn)、京東集團(tuán)的業(yè)務(wù)資源及2億美元現(xiàn)金，成為新達(dá)達(dá)的單一最大股東。蒯佳祺出任新達(dá)達(dá)CEO，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)合并后的公司。合并后的新達(dá)達(dá)獲得了來(lái)自京東、沃爾瑪、永輝超市等關(guān)聯(lián)方大量訂單。2016年以后，蒯佳祺開始發(fā)現(xiàn)線下實(shí)體零售市場(chǎng)存在巨大的數(shù)字化改造機(jī)會(huì)，以及線上配送履約業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的趨勢(shì)，為線下商超等實(shí)體業(yè)態(tài)做全渠道解決方案的京東到家業(yè)務(wù)開始發(fā)力。
一開始，或許沒(méi)有人會(huì)想到這種“替超市跑腿”的業(yè)務(wù)會(huì)有更多的想象空間。業(yè)內(nèi)的這種認(rèn)知，和第一輪O2O的鎩羽而歸有關(guān)。
不過(guò)，京東到家模式和始于2015年的第一輪O2O模式有幾個(gè)不同點(diǎn)：
第一，傳統(tǒng)的O2O ,很多都是從服務(wù)(家政等)而不是商品切入;
第二，那一輪的O2O，參與的主體多是小店業(yè)態(tài)，比如夫妻老婆店，包括京東自己也和連鎖便利店合作過(guò)。而線下零售市場(chǎng)占比最大的商超陣營(yíng)，則是看客。
第三，配送運(yùn)力很多人都是自營(yíng)，難以迅速擴(kuò)大覆蓋區(qū)域和配送能力。
從模式設(shè)計(jì)的角度，蒯佳祺一開始就把這三點(diǎn)全顛覆了。第一，做商品而不是單純的上門服務(wù);第二，從最難搞的大超市和龍頭品牌入手;第三配送運(yùn)力是眾包模式。
不過(guò)即使如此，那時(shí)的消費(fèi)者也對(duì)即時(shí)配送知之甚少。即使是美團(tuán)和餓了么(還有百度外賣)聯(lián)手教育市場(chǎng)數(shù)年，普通消費(fèi)者的概念里，一小時(shí)之內(nèi)的時(shí)效配送，仍舊是送餐。可能在一線城市，部分消費(fèi)者還接觸了剛剛冒頭的前置倉(cāng)業(yè)態(tài)。
看到這個(gè)趨勢(shì)的，其實(shí)并非只有蒯佳祺。另一位物流人——前京東物流總監(jiān)侯毅，在阿里巴巴張勇和上百杯咖啡的鼓勵(lì)下，確立了盒馬鮮生的模式，其主打的30分鐘無(wú)門檻送貨上門，一度成為新零售的標(biāo)簽。
兩位資深物流人，不約而同的走向了同一個(gè)方向。有幾分巧合、但又是歷史的必然。隨著消費(fèi)升級(jí)的進(jìn)行，中國(guó)的一二線城市消費(fèi)者，早已將服務(wù)體驗(yàn)和商品品質(zhì)看作是同樣重要的考量因素。
于是，越來(lái)越多像永輝、沃爾瑪這樣的實(shí)體零售商開始參與其中，加上每日優(yōu)鮮等前置倉(cāng)企業(yè)，大家開始接棒外賣公司，一起教育即時(shí)配送市場(chǎng)，越來(lái)越多的消費(fèi)者開始意識(shí)到，原來(lái)超市采買也可以配送上門，當(dāng)然時(shí)效有時(shí)候需要放寬到兩個(gè)小時(shí)以內(nèi)。
到了2018年，蒯佳祺在參加中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)(CCFA)大會(huì)的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多的零售商在談?wù)揙2O、線上線下一體化的事情。會(huì)上會(huì)下的議題不少與此有關(guān)。到了2019年，“主流零售商沒(méi)有任何一個(gè)CEO會(huì)告訴你O2O不要做。也沒(méi)有任何一個(gè)人，會(huì)不把O2O放在公司前三優(yōu)先級(jí)的戰(zhàn)略事項(xiàng)里。這是一個(gè)大勢(shì)所趨。”蒯佳祺對(duì)虎嗅表示。
即時(shí)零售的核心之一，是保證以小時(shí)計(jì)算的配送時(shí)效
達(dá)達(dá)的招股說(shuō)明書顯示，達(dá)達(dá)集團(tuán)近三年收入持續(xù)高速增長(zhǎng)，2017年、2018年、2019年收入分別為12億、19億和31億。2019年下半年收入同比增長(zhǎng)90%，2020年一季度收入進(jìn)一步加速增長(zhǎng)，同比增長(zhǎng)109%。
不過(guò)，行業(yè)熱議新零售的這三年，也是實(shí)體商超零售行業(yè)轉(zhuǎn)型陣痛的三年。不久前中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的2019年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)榜單顯示，2019年超市業(yè)態(tài)整體增幅為4%，平均毛利率為18.5%，同比增長(zhǎng)0.5%。與此同時(shí)，到家業(yè)務(wù)在超市業(yè)態(tài)全面鋪開。有三分之一的上榜企業(yè)在全部門店上線了到家業(yè)務(wù)，平均客單價(jià)為84元，單店日均訂單為56元。
這時(shí)，蒯佳祺已經(jīng)成為絕大多數(shù)線下商超零售業(yè)企業(yè)的座上賓。而對(duì)于即時(shí)零售，他感受到了商超零售企業(yè)包括品牌商由外到內(nèi)的重視。“O2O業(yè)務(wù)之前通常都是兼著做，然后變成現(xiàn)在公司有專職的團(tuán)隊(duì)，專門的預(yù)算，專門的KPI考核。所有這些公司層面的指揮棒都上來(lái)了。”
而根據(jù)招股說(shuō)明書，截至2020年1季度，京東到家業(yè)務(wù)覆蓋全國(guó)超過(guò)700個(gè)縣區(qū)市。截至2020年3月31日的12個(gè)月里，京東到家平臺(tái)上活躍的門店數(shù)量達(dá)到了8.9萬(wàn)，在商超即時(shí)零售的市場(chǎng)占有率排名第一。京東到家單用戶年均GMV從2017年到2019年增長(zhǎng)了244%。
復(fù)雜即壁壘
在前文中，我們回溯了即時(shí)零售如何一步一步從O2O脫胎演變至今，但是仍舊解釋不了一件事，在這個(gè)趨勢(shì)中，達(dá)達(dá)集團(tuán)究竟有何獨(dú)特之處，可以逆勢(shì)實(shí)現(xiàn)海外IPO。如果順勢(shì)而為跟著風(fēng)口就可以成事，那么至少即時(shí)零售賽道的格局，也不會(huì)是今天的樣子。
從蒯佳祺自己的總結(jié)看，戰(zhàn)略結(jié)盟京東是關(guān)鍵的一步;除此之外，還有一點(diǎn)就是堅(jiān)持“物流+零售”，“做達(dá)達(dá)第一天開始，我就非常清楚我們不會(huì)只做物流，我們一定會(huì)既做物流又做電商平臺(tái)。這一點(diǎn)我們非常清楚，這是路徑選擇問(wèn)題。”他對(duì)虎嗅表示。
如果僅有達(dá)達(dá)快送，那么 今天的達(dá)達(dá)集團(tuán)仍舊是一家基于同城場(chǎng)景的物流公司，或許也有不錯(cuò)的發(fā)展，它和其他公司的差別更多的是規(guī)模和運(yùn)力以及客戶數(shù)量。但是“物流+零售”以后，達(dá)達(dá)集團(tuán)的價(jià)值就發(fā)生了質(zhì)變。在虎嗅看來(lái)，零售業(yè)的價(jià)值空間(數(shù)字化價(jià)值、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化的價(jià)值、供應(yīng)鏈價(jià)值)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于達(dá)達(dá)集團(tuán)過(guò)去熟悉且戰(zhàn)斗過(guò)的戰(zhàn)場(chǎng)。
達(dá)達(dá)曾經(jīng)是一家同城配送公司；也送過(guò)外賣。
同城配送在物流領(lǐng)域公認(rèn)是“大市場(chǎng)、小生意”，整個(gè)市場(chǎng)高度分散。大型零售公司在供應(yīng)鏈端的持續(xù)投入，使得一定規(guī)模的零售公司都會(huì)有自己的物流公司。同城配送公司往往只能切入部分環(huán)節(jié)和市場(chǎng);
而餐飲外賣，用蒯佳祺的話說(shuō)，從門店履約的角度和零售業(yè)相比，兩者的復(fù)雜程度根本不是一個(gè)量級(jí)。“過(guò)去外賣大戰(zhàn)瘋狂補(bǔ)貼的時(shí)候，外賣被妖魔化了，今天的外賣行業(yè)，又被神話了。”他對(duì)虎嗅表示。
最大的差異是，做商超O2O ，特別是面積在數(shù)千平米乃至上萬(wàn)平米的超市，其SKU數(shù)量也是數(shù)以萬(wàn)計(jì)。達(dá)達(dá)需要進(jìn)入賣場(chǎng)進(jìn)行深度融合和改造，包括揀貨數(shù)據(jù)、包括設(shè)置店內(nèi)倉(cāng)、規(guī)劃揀貨路徑、規(guī)范操作流程等等。而餐飲外賣的配送，門口拿到餐可以轉(zhuǎn)身就走。甚至可以這樣說(shuō)兩者的區(qū)別，即時(shí)零售是真正的“履約”，履約包括從庫(kù)存管理到配送的一系列過(guò)程。
很多超市采用店內(nèi)倉(cāng)的形式，配合到家服務(wù)
而餐飲外賣更多只是“配送”。雖然在騎手的路線規(guī)劃等方面不乏科技含量，但是核心問(wèn)題在于，餐飲外賣公司本不必關(guān)心餐飲業(yè)的供應(yīng)鏈。說(shuō)實(shí)話，也關(guān)心不過(guò)來(lái)。
在這個(gè)分析框架下我們還可以看到，達(dá)達(dá)集團(tuán)需要對(duì)不同品類的商品設(shè)計(jì)不同的整套解決方案，特別是短保商品和生鮮商品。而在外賣行業(yè)，更多涉及的是不同細(xì)分品類餐食的包裝盒問(wèn)題，而且這一問(wèn)題的解決者，更多還是餐廳自己。
實(shí)際上，美團(tuán)、餓了么也在開始嘗試餐飲以外的零售業(yè)多業(yè)態(tài)的配送服務(wù)，包括便利店、花店、蛋糕店等服務(wù)，甚至還有手機(jī)數(shù)碼。他們也在進(jìn)行品類的橫向擴(kuò)張。
但是，如果理解了上文所說(shuō)的邏輯就可以明白，所有小店業(yè)態(tài)的配送服務(wù)，本質(zhì)上都是不需要“進(jìn)場(chǎng)”。不進(jìn)場(chǎng)的履約和大店的一體化履約不能相提并論。
另一方面，從行業(yè)的動(dòng)力來(lái)看，某些小店業(yè)態(tài)對(duì)于開展即時(shí)配送的意愿和訂單比例，比大型門店低得多，這一點(diǎn)便利店尤為明顯。蒯佳祺也認(rèn)為，小店業(yè)態(tài)未必都適合開展O2O。
那么對(duì)于大店業(yè)務(wù)，到家配送最大的意義究竟是什么?僅僅是增加銷售和訂單嗎?虎嗅認(rèn)為，新零售提出后，之所以到家配送會(huì)成為目前普遍被接受的“果實(shí)”，很重要一點(diǎn)是到家配送可以提高消費(fèi)者消費(fèi)同一品類的消費(fèi)頻次。這本質(zhì)上，和有了智能手機(jī)加上4G的普及，人們看在手機(jī)上看視頻的時(shí)長(zhǎng)、頻次大大增加是一個(gè)道理。
商超消費(fèi)是剛需，沒(méi)錯(cuò)，但是過(guò)去數(shù)年很多超市最大的頭疼就是客戶到店頻次的大幅降低，而電商趁虛而入。而頻次的改變，才能真正重新完成商超企業(yè)和用戶的深度連接。
所以，從現(xiàn)在的體量看，達(dá)達(dá)集團(tuán)的業(yè)務(wù)規(guī)模還無(wú)法和美團(tuán)的外賣業(yè)務(wù)相比，但是考慮到中國(guó)線下龐大的商超存量市場(chǎng)，這正是資本市場(chǎng)愿意接納達(dá)達(dá)的原因。
從平臺(tái)的角度看，當(dāng)下的達(dá)達(dá)，不僅是即時(shí)零售的第一股，也是市場(chǎng)上“唯一”的平臺(tái)型解決方案。蒯佳祺認(rèn)為，達(dá)達(dá)集團(tuán)所代表的的即時(shí)零售公司，也是城市生活的新“基礎(chǔ)設(shè)施”。
履約的盡頭，是供應(yīng)鏈
上文我們談及了同為即時(shí)零售陣營(yíng)，商超配送與餐飲配送的區(qū)別。但是問(wèn)題的另一面在于，現(xiàn)在很多零售商自己也在做到家服務(wù)。而新零售的開創(chuàng)者阿里巴巴也開始意識(shí)到了什么。就在達(dá)達(dá)上市前不久，阿里巴巴提出了同城零售的概念，并進(jìn)行了相應(yīng)的組織架構(gòu)調(diào)整。
根據(jù)《晚點(diǎn)LatePost》的報(bào)道，4月中旬，天貓超市事業(yè)群已經(jīng)升級(jí)為同城零售事業(yè)群，據(jù)阿里內(nèi)部人士表示，目前同城零售事業(yè)群已經(jīng)上升為阿里巴巴CEO張勇重點(diǎn)關(guān)注的1號(hào)項(xiàng)目之一。在阿里內(nèi)部，有“區(qū)域零售、同城零售、本地零售”的說(shuō)法。
除了蒯佳祺和阿里的“三分法”，物流自媒體“物流沙龍”曾經(jīng)撰文，從物流角度針對(duì)電商和即時(shí)零售提出過(guò)另一種三分法：
第一戰(zhàn)場(chǎng)，倉(cāng)+快遞公司;第二戰(zhàn)場(chǎng)，前置倉(cāng)/店+即時(shí)配;第三戰(zhàn)場(chǎng)，倉(cāng)+店+配的不同交叉組合。
物流沙龍認(rèn)為，達(dá)達(dá)集團(tuán)處于第二戰(zhàn)場(chǎng)，核心要素是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的“庫(kù)存+履約+交付”;而阿里系在第三戰(zhàn)場(chǎng)，其履約路徑更為復(fù)雜。虎嗅認(rèn)為，這一分類和概括是比較精準(zhǔn)的。
但是阿里的最新動(dòng)作，其實(shí)意味著一層新的含義，那就是打通第二和第三戰(zhàn)場(chǎng)。虎嗅認(rèn)為，核心想法有可能是，想用一套新零售的“基礎(chǔ)設(shè)施”，來(lái)同時(shí)解決兩個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。
這或許才是達(dá)達(dá)集團(tuán)未來(lái)面臨的最大競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，相對(duì)于美團(tuán)餓了么基于外賣業(yè)務(wù)的品類延伸，阿里同城零售的挑戰(zhàn)或許更為全面、立體。
蒯佳祺則認(rèn)為，站在客戶的角度，客戶愿意選擇誰(shuí)，則是市場(chǎng)意志。他強(qiáng)調(diào)，京東到家是目前市場(chǎng)上唯一不做任何自營(yíng)零售的即時(shí)配送服務(wù)商，也就是所謂堅(jiān)持“不碰貨”。他認(rèn)為唯有如此，才能獲得合作伙伴的長(zhǎng)期信任。而所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在零售特別是生鮮領(lǐng)域，都有自營(yíng)布局。
對(duì)于接下來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)格局，蒯佳祺更愿意從履約的本質(zhì)來(lái)看問(wèn)題。他對(duì)虎嗅也提出一個(gè)問(wèn)題，履約(配送)背后的本質(zhì)是什么?他給出的答案，是零售業(yè)和物流共同的永恒話題：供應(yīng)鏈。
達(dá)達(dá)集團(tuán)創(chuàng)始人蒯佳祺
“所有零售最后是拼供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的規(guī)模、豐富度和效率。”這里說(shuō)的供應(yīng)鏈，包括了商品的供給。
從這個(gè)意義上說(shuō)，達(dá)達(dá)集團(tuán)下的京東到家，發(fā)展至今其在商戶規(guī)模上已經(jīng)具備了一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，目前中國(guó)一線的零售商和都已成了京東到家的商戶，這是從TO B的角度;從TO C的角度，無(wú)論是短保低溫的生鮮乳制品，還是相對(duì)低頻冷門的鮮花、寵物食品，也都可以在京東到家的平臺(tái)上找到貨源，京東到家從品類角度已經(jīng)構(gòu)建了有足夠豐富度的選擇。
對(duì)于效率問(wèn)題，實(shí)際上履約效率只是其中之一，更重要的是，真正通過(guò)消費(fèi)數(shù)據(jù)的收集、反饋、運(yùn)維幫助零售商提高整體的供應(yīng)鏈效率，同時(shí)幫助品牌商更深入的了解消費(fèi)者的心理，把握消費(fèi)趨勢(shì)，更有針對(duì)性的營(yíng)銷、推新。這些深度融合的服務(wù)能否取得更大的成果，將關(guān)乎達(dá)達(dá)集團(tuán)的未來(lái)。也關(guān)乎整個(gè)即時(shí)零售的格局。
從配送時(shí)效看，達(dá)達(dá)集團(tuán)做的是即時(shí)配送。但是蒯佳祺指出，“今天幾乎沒(méi)有品類不適合做即時(shí)配送，但有些品類(生鮮、短保商品)不適合做倉(cāng)庫(kù)配送。”
他的言下之意，從物流角度看，會(huì)做即時(shí)配送的一定能做倉(cāng)配一體，反過(guò)來(lái)不一定。究竟誰(shuí)才能降維攻擊，一目了然。
所謂所有品類都可以即時(shí)配送，其實(shí)需要的是實(shí)現(xiàn)商家零售庫(kù)存的一體化。阿里有個(gè)類似的說(shuō)法，叫“一盤貨”。蒯佳祺舉例說(shuō)，如果用戶想要幾桶水，是否有必要從京東的一號(hào)庫(kù)層層轉(zhuǎn)運(yùn)過(guò)來(lái)?最好的辦法當(dāng)然是從就近的零售商門店發(fā)貨。這在京東叫做物競(jìng)天擇項(xiàng)目。其實(shí)是把電商平臺(tái)所觸發(fā)的需求和線下門店的庫(kù)存結(jié)合，實(shí)現(xiàn)即時(shí)履約(這里面先不考慮貨權(quán)轉(zhuǎn)移的問(wèn)題)。
其實(shí)零售業(yè)的核心問(wèn)題就是人和貨的匹配問(wèn)題。只是在過(guò)去，大家都是在一定的時(shí)間、空間的范圍內(nèi)來(lái)談匹配。“即時(shí)零售會(huì)加速零售商比拼打造供應(yīng)鏈能力的進(jìn)程。”
當(dāng)然，這對(duì)于接單和履約平臺(tái)也是巨大的考驗(yàn)。一方面需要各方數(shù)據(jù)的打通;另一方面，其實(shí)也需要更為全面和響應(yīng)速度更快的履約能力，蒯佳祺他始終認(rèn)為，履約是壓艙石。“如果你沒(méi)有履約，你只做更“輕”的一些SaaS之類的系統(tǒng)，長(zhǎng)期你可能會(huì)變成其中一個(gè)模塊，而不是一個(gè)完整解決方案。”履約對(duì)應(yīng)的是用戶的需求，從需求倒推供給，才是一個(gè)正確的進(jìn)化路線。
對(duì)于盈利問(wèn)題，蒯佳祺認(rèn)為只要能夠創(chuàng)造價(jià)值，盈利并不難。特別是達(dá)達(dá)集團(tuán)連接了三方的利益，品牌商、零售商和消費(fèi)者，從這三者都可以獲得收入。“我們是從一開始就敢于向用戶收取運(yùn)費(fèi)的公司。”蒯佳祺對(duì)虎嗅強(qiáng)調(diào)。
在疫情期間，所有人都意識(shí)到了，被視為民生基礎(chǔ)設(shè)施的商超零售行業(yè)，從來(lái)就不是一個(gè)補(bǔ)貼才會(huì)產(chǎn)生需求的市場(chǎng)。它是真正的剛需且是基礎(chǔ)性民生行業(yè)。
得商超者得天下。從這個(gè)意義上說(shuō)，達(dá)達(dá)集團(tuán)上市，水到渠成。
（來(lái)源：虎嗅 房煜）
