1.便利客，萬嘉便利之上再升級

作為福建便利店賽道的主力選手之一，萬嘉便利一直以“純直營連鎖”的模式趟出一條極具“萬嘉特色”的連鎖路子，在全省乃至全國便利店行業(yè)中都獨樹一幟。

截至目前，萬嘉便利在福建的門店網(wǎng)絡已覆蓋福州、廈門、泉州、寧德、平潭、漳州等地區(qū)，與省內(nèi)的見福、美宜佳、7-11等相對隨機（鋪位資源導向）的點狀連鎖不同，萬嘉便利在拓展的過程中，堅定不移地采取“密集選址布點”戰(zhàn)略，在福州五區(qū)八縣見縫插針式的選址拓展模式讓公司在這些主力區(qū)域占有絕對的規(guī)模優(yōu)勢與密集優(yōu)勢。

而在萬嘉便利連續(xù)三年每年以近200家的擴張速度飛速擴張之后，近日，萬嘉便利旗下定位更年輕時尚，功能更為齊全的“便利客（BUYLIKE）”升級后的首家店，又于7月7日在福州東二環(huán)泰禾廣場正式開業(yè)，宣告萬嘉便利在沉心經(jīng)營了多年的大眾化“紅店系列”之后，開始正式瞄準年輕時尚群體，以“新一代便利店”的姿態(tài)呈現(xiàn)。

7月7日便利客新形象店首店開業(yè)，萬嘉便利網(wǎng)絡社群團購業(yè)務同日上線

    從便利客門店的商品組合來看，我們發(fā)現(xiàn)，除了傳統(tǒng)便利店經(jīng)營的煙酒、飲料等快消商品外，門店還導入了咖啡熱飲、早餐面點、鮮食熱食、營養(yǎng)套餐等輕食，同時設有休息用餐區(qū)，對外開放的衛(wèi)生間、無線WIFI、飲用冷熱水、手機充電站、共享服務等各項便民服務。

在習慣了開簡約輕便版的“大眾店、親民店”之后，萬嘉便利為何又愿意花重金不遺余力地打造升級店？新型店？

2.背景：萬嘉便利連鎖經(jīng)營的“篩子理論”

    在業(yè)內(nèi)，萬嘉便利董事長楊場寶一向以坦誠、低調(diào)、務實著稱——在萬嘉便利體系，除了少數(shù)具有戰(zhàn)略價值的門店外，每家連鎖門店都必須盈利，否則一旦觸發(fā)相應的財務指標，公司會毫無猶豫進行閉店調(diào)整。

以2020年福建連鎖經(jīng)營協(xié)會理事大會上的一段插曲為例，福建另一家便利店的老板，在分享新時期的便利店經(jīng)營環(huán)境時，用“穿越死亡谷”來形容實體便利店行業(yè)面臨社區(qū)團購電商、S2B平臺等夾擊背景下的艱難與應變之道。

而在現(xiàn)場，楊總用一段“篩子理論”予以回應：

“市場的變是永恒的不變，作為便利店行業(yè)，必須以不變應萬變，什么是不變的？優(yōu)質(zhì)的地段及鋪位資源、超值的租金及運營成本，只要門店不盈利，企業(yè)就要設法快速地予以汰換應對，企業(yè)必須建立一套‘篩子機制’，不斷循環(huán)優(yōu)化，把不合格的‘沙子’篩出去，剩下的盈利得門店自然是好門店，企業(yè)不必過于關注競爭對手做了什么，而應該更關心如何把企業(yè)的核心競爭力打磨好！”。

     而談到門店汰換的成本時，楊總表示，從萬嘉總結(jié)的經(jīng)歷來看，首先我們開關店的成本非常之低，基于公司的區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢及拓新店的速度，只要相關門店盈利乃至營收、遞增率達不到公司的考核要求，公司會快速進行“戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移”，貨架、貨品、設備幾乎可以全部保價平移使用，且門店也可以進行二次轉(zhuǎn)讓。“相對于試錯成本，一家長期耗著的、不盈利的門店，加上對員工團隊士氣的影響、企業(yè)經(jīng)營精力、資金的影響，成本更高！”。

    “都說危機、危機，疫情影響之下，餐飲等許多行業(yè)受影響，但對萬嘉便利而言，卻是個巨大的機會，大量原本拿不到的好鋪位資源今年甚至以更低的價格拿到，公司的擴張速度不退反進。。。”

   正是在公司“篩子理論”支撐下的連鎖經(jīng)營模式，讓公司留存下來的門店基本都能保證盈利，從而讓公司在進行“便利客（BUYLIKE）”這個新業(yè)務、新模式拓展嘗試時，輕裝上陣，擁有更大的底氣！

3. 董事長楊場寶：萬嘉模式穩(wěn)定，但須積極主動嘗試！

在談及“萬嘉便利”與“便利客”的關聯(lián)與對比時，楊總表示：萬嘉便利的模式其實已經(jīng)非常成熟、非常穩(wěn)定，許多人看著“萬嘉便利”看著很平凡，一點都不酷，即不賣生鮮，又不賣鮮食熟食，但市場上其實有這種便利店的生存空間，否則公司這么多年也不會保持持續(xù)的上升勢頭。

對萬嘉便利而言，不管是選址策略、商品組合、供應鏈、合伙機制、門店汰換模式等，都是經(jīng)過市場一再驗證及不斷調(diào)整、總結(jié)出來的，基于萬嘉便利的“親民性”，萬嘉既可以在高端社區(qū)、寫字樓等品質(zhì)區(qū)位開店（主要滿足“剛性的便利需求”），又可以在社區(qū)乃至許多城市新區(qū)（入住率不太高之時就可以介入）提前布局開店（滿足相對齊全性便利需求）。

正是基于萬嘉便利的高適應性，因此萬嘉在這個城市的規(guī)模及密度是最大的！

       正如“農(nóng)村包圍城市”往往有優(yōu)勢一樣，基于門店規(guī)模優(yōu)勢（雖然檔次不高）基礎上的不斷升級迭代、優(yōu)中選優(yōu)，比類似7-11這樣的高開高大邏輯完全不一樣！基于萬嘉便利更大的連鎖網(wǎng)絡密度（更細的顆粒度），顯然比自上而下模式更可行。

但是，為何萬嘉便利模式已經(jīng)相對比較穩(wěn)定，卻仍然愿意花重金去嘗試新業(yè)態(tài)呢？楊總認為：“7-11在福州乃至福建市場一定有其市場空間，但類似上海市場一樣（上海市場7-11總店數(shù)僅200多家，而羅森顆粒度更細，門店數(shù)超千家），預計能滿足7-11的門店基數(shù)并不會太高！但對于年輕及新生代消費群體而言，類似7-11這種鮮食熟食等品類齊全的便利店形式，一定有其需求。既然7-11門店數(shù)不會太多，而市場又有需求，定位于7-11與萬嘉便利之見的細分市場，就是‘便利客’的生存空間！”

萬嘉模式相對穩(wěn)定，但企業(yè)必須因變而變，積極主動嘗試新模式！為此，公司不惜成本引進具備日系便利店運營經(jīng)驗的團隊，在萬嘉便利供應鏈基礎之上，重新拓展引進大量新型品類及供應鏈！

“一旦‘便利客’打樣成功，基于萬嘉便利的網(wǎng)點基礎，我們會快速對相關網(wǎng)點進行升級改造！”

談及便利客后續(xù)發(fā)展，楊場寶充滿了期待與信心。