聯商專欄：1997年5月我在經濟日報上發表了《上海已進入便利店規模發展期》的文章，文章發表的當晚聯華超市召開高層領導會議決定發展便利店業態，取名“聯華便利(快客便利的前身)”。

1997年11月我應聘擔任上海可的便利有限公司顧問，整整10年，期間做過許多研究報告，我對中國便利店的發展有著很深的情感。

可的便利從我擔任顧問的1997年的不到50家店，至2007年已在華東地區開設了便利店1350多家，成為那個年代中國便利店絕對的領頭羊企業!

2007年上級國有企業的一紙決定把可的便利賣給了好德便利，上演了一場中國便利店發展史上“差店”吃“好店”的逆襲，上海便利店的發展格局由此改變了軌跡，也改變了中國便利店發展的格局。

今天，外資便利店在上海這個中國便利店發源地的市場份額、店鋪數、商品力、品牌影響力等方面都占到了絕對的領先地位，本土以國有企業為主的便利店被邊緣化了，從中的教訓是十分深刻的。

現在唯一感到有點慶幸和安慰的是，可的便利被好德便利收購后，可的便利很大一部分管理人員走向了當時正在洶涌而起的電商企業，其中就有盒馬的創始人侯毅，可以說，新零售的一些思維起源于便利店的發展一點不為過!

從2007年開始我幾乎離開了對便利店的研究，今天重回便利店話題是因為我發現，疫情期間整體上便利店表現弱于超市，很重要一個原因是因為中國的便利店繼承了日本便利店沒有進軍生鮮食品市場的傳統，沒有生鮮可買，以及線上運營能力低(我也認為是繼承了日本便利店的傳統)。

我很早就提出過便利店具有“四大站點”功能，銷售站點、服務站點、信息站點和物流站點。我還提出過，在零售業態中便利店是最具有互聯網特征和新零售概念的業態，從物流站點上看，便利店的物流站點功能具有天生的前置倉屬性，激活便利店前置倉功能對便利店未來發展很重要。

激活便利店前置倉功能實現到店自提業務社會和經濟效益最大化

激活便利店前置倉功能最大的訴求就是發展到店自提業務，我始終認為到家業務的快遞小哥模式存在著諸多的社會和企業經營上的弊病和“坑”，比如：

快遞小哥大軍是對實體經濟中的勞動力抽血，小哥吃的是苦力的青春飯，小哥的未來就業前景堪憂(年齡大了之后)，從勞動力的供給上不可持續。

對公共和小區交通的干擾影響，在城市和小區人行道上人們特別是老人要時刻提防快遞小哥快速穿梭式的擦身而過的“碰撞”，提心吊膽，行走的安全系數大大降低。

快遞小哥到家服務時對左領右舍的噪聲影響，門鈴、呼喊、響亮刺耳的關門聲，居家已經不那么寧靜了。

快遞包裝物對環境的負面影響

快遞小哥擔當了疫情期間的“救命使者”的使命，而把自己暴露于危情之下，“要錢不要命”，存在著社會道德上的缺失。

中國到家服務的快遞費用消費者不承擔性是資本之手的推動，而不是商業長遠的本質，到家服務銷售沒有達到一定的規模量就無法消化快遞小哥的配送成本，這對零售業一直是個“坑”。

因此鼓勵和推動消費者的線上下單、線下取貨的自提模式應該說是線上線下融合模式的另一種有價值的選擇模式，而這種模式現階段還沒有被激活，便利店物流站點的功能沒有規模性地發揮出來。

自提模式首先從物流配送模式上來講，集商品于配送中心大倉再分配至門店顧客自提，應該說是最經濟的，可做到物流成本的最低，效率最高。

社會效益明顯，對照快遞小哥模式的社會負面影響就十分明了。

顧客利益最大化，只需把給到快遞小哥的那部分費用給到店自提的消費者就行。

便利店到店自提模式的意義還在于，可以完全打破便利店店內商品的局限拓展其他商品領域，尤其是全品類的生鮮食品。

便利店前置倉功能的激活發展，消費者的到店自提業務，我個人認為這是線上線下融合業務模式的最為健康的模式之一，因為你是便利店，密度大，離消費者近，最有可能把自提模式走通。

而加油站便利店則是便利店行業中最有可能走通顧客自提模式的業態，因為加油是剛需，顧客必須到店。多年前我在北京易捷便利店做品類管理咨詢時，就提出過“下班加油買菜回家”的自提模式，只要堅持一定能成功!

一個有價值借鑒的企業案例，大潤發旗下剛剛開了第一家社區超市的“小潤發”，就不設到家服務，只提供顧客到店的自提服務(用社區團購拼團的方式)，為什么呢？因為，社區超市離消費者實在是太近了，就在家門口，到家服務可能是畫蛇添足了。

到店自提在消費心理上也是給到消費者出去走走的理由，對身體健康和好心情都是有利無害，特別是對老年人。“小潤發”的案例對中國當前迅速發展的社區超市等社區型零售業態都是一個好的借鑒。

激活便利店前置倉功能必須接入第三方服務平臺發展到家業務

便利店的前置倉功能發揮也要同時發展到家業務，坦率地說，中國的便利店不管是本土的還是外資，線上運營能力普遍都不高，企業利用騰訊的小程序和自己開發的APP普遍的流量都很低，低的原因是不懂得線上的玩法，有高手對我說，線上粘性來自于會玩游戲，看來要多學習。

因此，便利店發揮前置倉的到家服務功能要利用好第三方服務平臺，接入如餓了嗎、美團和京東到家等第三方服務平臺，這一步在現階段是無法跨越過去的，企業自己的流量和第三方服務平臺的流量都要利用起來，企業私域流量在與平臺流量的共享中，也許企業會學到很多線上的玩法。

便利店前置倉功能的發揮在利益機制上對自提和到家要有較大的價格差和利益補貼，這點很重要。

中國便利店要經營生鮮食品

最近，日本的便利店行業都在檢討這樣一個問題，即日本便利店為什么沒有抓住發展生鮮食品的機會，以至于造成今天這樣的被動？比如，發展速度已經被藥妝店超越。對中國便利店而言這個問題更值得檢討，因為，疫情的常態化，便利店的商品結構向生鮮食品發展更是必要的選擇。

便利店發展生鮮食品的方向可能會與一般的超市不同，因為，便利店的忠實顧客很少做飯，或者基本不做飯，因此，便利店經營生鮮食品的方向更多的可能是方便的快速食品，單人份餐食、水果拼盤等等，根據顧客的需求想象空間巨大。

日式的盒飯、關東煮等已經適應不了中國便利店市場的顧客口味需求了，如何把中國食文化中的餐品工業化、方便化、速食化和多樣性，現在的供應鏈條件已經初步具備，關鍵在于我們便利店如何去做開發和整合。

中國的便利店如果從現在開始注重生鮮食品的發展，那么在一兩年內就會出現該品類的業務爆發，因為，餐飲業餐品的外賣化，超市生鮮的餐飲化這兩個趨勢的結合點可能就是在便利店前置倉功能的激活上，現在已經不是空談的時候了，是要行動起來了。

中國便利店更需要激活創新的思維，不能再局限于日本便利店發展的傳統思維，尤其是線下單一發展的路徑。

（來源：零售顧事 文/聯商特約專欄作者、上海連鎖經營研究所所長顧國建，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）