京東7FRESH屬于京東生鮮事業(yè)的主要?jiǎng)?chuàng)新項(xiàng)目。這個(gè)為產(chǎn)業(yè)界認(rèn)為有明確對(duì)標(biāo)屬性的知名項(xiàng)目，2019年是有過擴(kuò)張和略帶激進(jìn)的創(chuàng)新探索的。

除了京東七鮮大店（京東7FRESH），還有開在北京回龍觀社區(qū)——類似主打家庭日常購(gòu)買mini業(yè)態(tài)的七鮮生活，還有就是圍繞著Office白領(lǐng)場(chǎng)景的七范兒。

京東七范兒目前開出的唯一一家門店，將于7月31日正式關(guān)店歇業(yè)（7月1日發(fā)出通知）。京東7FRESH在成都、西安的兩個(gè)門店，也于近日關(guān)店。整個(gè)京東7FRESH的擴(kuò)張速度，確實(shí)也緩慢了。

關(guān)店，倒也屬于實(shí)體零售非常常見的現(xiàn)象。中國(guó)零售業(yè)不存在沒有關(guān)店的企業(yè)。包括盒馬在內(nèi)，也有過蘇州門店關(guān)閉，福州市場(chǎng)暫時(shí)整體退出的決策。

關(guān)店本身的利害關(guān)系倒在其次，一家公司，尤其是擁有天然數(shù)字化屬性的互聯(lián)網(wǎng)公司，應(yīng)該回到項(xiàng)目的目標(biāo)初心，通過對(duì)兩個(gè)問題的追問：究竟想開一個(gè)什么樣的門店？應(yīng)該打造一個(gè)怎么的創(chuàng)新產(chǎn)品？去發(fā)現(xiàn)當(dāng)前關(guān)店的原因背后，還能不能達(dá)成初心的目標(biāo)建構(gòu)。

一個(gè)事情總有內(nèi)外兩種原因的影響。疫情，顯然屬于這次關(guān)店的主要外部原因；于內(nèi)而言，京東7FRESH項(xiàng)目探索和投入程度還不夠，可能才是真實(shí)的內(nèi)部原因。

湊巧且矛盾的是，這次主打Office場(chǎng)景的七范兒，僅在開業(yè)6個(gè)月關(guān)店，恰恰是一次性探索程度過深所導(dǎo)致的。這家在想法層面的大膽創(chuàng)新業(yè)態(tài)，太想一次性在首店里塞進(jìn)太多東西：餐飲（一日三餐+早午茶）、個(gè)性體驗(yàn)（第三空間式的休閑）、個(gè)性化購(gòu)物（美酒+美妝），以及擁有到店、到家、預(yù)定自提等諸多運(yùn)營(yíng)要素的創(chuàng)新業(yè)態(tài)。結(jié)果在北京上半年北京疫情下的強(qiáng)管控措施下，導(dǎo)致來客寥寥，不得不暫停歇業(yè)。

一次過于激進(jìn)的業(yè)態(tài)探索，不代表這次探索的失敗，更不代表探索本身的無效。京東的生鮮事業(yè)，或許需要的是來一次大轉(zhuǎn)型，尤其是在供應(yīng)鏈層面，來一次更深耕全鏈路的硬實(shí)力資源加強(qiáng)。

01

一個(gè)像酒吧的超市

作為京東7FRESH首個(gè)針對(duì)辦公室場(chǎng)景的的超市業(yè)態(tài)，開出剛過半年的京東七范兒，近日悄然停止?fàn)I業(yè)。

近日，七范兒銀河soho店在門后貼出一張公告。稱受疫情影響，該店將調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，將于2020年7月31日起暫停營(yíng)業(yè)。

《零售老板內(nèi)參》在詢問周圍商家后得知，雖然是31日停業(yè)，事實(shí)上這家店在上周就已經(jīng)人去樓空。關(guān)于具體的關(guān)店原因和是否永久關(guān)停，《零售老板內(nèi)參》向京東方面進(jìn)行了解，京東給出的回復(fù)是：

因受之前疫情的多次影響，7FRESH七范兒銀河SOHO店將暫停營(yíng)業(yè)。后續(xù)七范兒也將啟動(dòng)新的布局計(jì)劃，為更多消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)購(gòu)物體驗(yàn)和服務(wù)。

2019年12月24日那天，沉寂已久的京東7FRESH在北京接連開出繼七鮮超市之后的兩個(gè)新業(yè)態(tài)，社區(qū)業(yè)態(tài)七鮮生活，和瞄準(zhǔn)辦公室場(chǎng)景的七范兒。

七鮮生活的模式比較好理解，類似于盒馬mini，主要面向的是社區(qū)家庭日常購(gòu)買場(chǎng)景。相對(duì)于大店，在面積上更小，SKU更精簡(jiǎn)，走的是社區(qū)生鮮店、便利店、快餐店集合的模式。

雖然都是小業(yè)態(tài)門店，但定位Office場(chǎng)景的七范兒，看起來就非常創(chuàng)新了。沒有了蔬菜肉類，七范兒里售賣的食品更多是一些小規(guī)格包裝的水果、網(wǎng)紅零食、輕食簡(jiǎn)餐，此外最具爭(zhēng)議性的一個(gè)說法，就是裝在超市里的酒吧了。

北京東二環(huán)邊的銀河SOHO大廈，地下一層的這家店，整體面積在950平米左右，餐飲區(qū)就占到了近一半，約500平米，這里面包含12個(gè)餐飲檔口，還有3家酒吧。

除了覆蓋上班族早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵5個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景，這里從晚上6點(diǎn)開始，還會(huì)切換夜場(chǎng)模式，從美食檔口變身酒吧。也就是說在店里的180個(gè)座位上，消費(fèi)者可以選擇在這里就餐也可以喝一杯。

不過這里提供的可不是大排檔里標(biāo)配的燕京、純生。七范兒主營(yíng)的是精釀啤酒、清酒、葡萄酒、洋酒及中式預(yù)調(diào)酒。去年底開業(yè)時(shí)，當(dāng)時(shí)據(jù)負(fù)責(zé)人介紹，七范兒全年分杯賣酒能達(dá)到1000款，除了20多款常規(guī)酒外，每周推薦的酒類都不一樣，一周大約有70-80種酒類可供選擇。

也就是說，七范兒對(duì)自己的定位已經(jīng)是一家專業(yè)的酒吧了，而非大排檔。既然是拔高到了專業(yè)酒吧，所付出的諸多細(xì)節(jié)成本，也相應(yīng)提高。

七范兒店內(nèi)所有的酒都是自營(yíng)，同時(shí)為了保證酒品選擇的多樣性，但區(qū)別于電商渠道爆品邏輯，只有30%的酒是來自京東垂直供應(yīng)鏈，而剩下的70%則是京東7FRESH自建本地供應(yīng)鏈。

不過在飄著燒烤味、擁擠的大排檔里喝著精釀、洋酒，真的是目標(biāo)受眾想要的體驗(yàn)嗎？

很多上班族的一個(gè)感受是，在壓抑的辦公室工作一天后，要么想回家躺倒，要么想去一個(gè)遠(yuǎn)離公司的地方放飛自我。

而距離銀河soho 3公里處就是夜場(chǎng)豐富的三里屯，為何非要冒著被拉回去加班的風(fēng)險(xiǎn)在公司樓下喝一杯，還是在一個(gè)飄著各種食物味道的超市里？這種生活方式，是不是選在城市化程度更高，白領(lǐng)夜生活更典型的上海會(huì)更好？

一個(gè)新品牌，新體驗(yàn)的實(shí)體店項(xiàng)目，想對(duì)保險(xiǎn)的創(chuàng)新規(guī)律，還是應(yīng)該既有一部分實(shí)用到很土鱉的剛需滿足，一部分再呈現(xiàn)很NB的小眾亮點(diǎn)體驗(yàn)。這樣，或許前期的存活率和品牌心智，都能同時(shí)兼顧。

問題來了，為什么外界在去年底七范兒開業(yè)之初，沒有給出冷靜的建議？主要原因，可能還是這個(gè)有些激進(jìn)的探索項(xiàng)目，一次性塞進(jìn)太多體驗(yàn)功能的七范兒，外界還是希望它能闖出一條可驗(yàn)證、可復(fù)制的成功方案。

02 

被疫情加速的關(guān)店

此外，七范兒還做了一些和新型標(biāo)超不同的嘗試。從盒馬開始，這一屆新型超市門店普遍增加了生鮮比例，尤其是蔬菜、鮮食，來提高復(fù)購(gòu)，不過如上文所說，針對(duì)辦公室場(chǎng)景的七范兒，去掉了蔬菜肉類，把更多面積讓給了餐飲檔口、可以買走就吃的輕食簡(jiǎn)餐，還有高毛利的酒水。

同時(shí)，七范兒的日百雜貨占比也偏高，3500個(gè)SKU中，雜百占到了2000個(gè)。這導(dǎo)致辦公室場(chǎng)景的門店商品結(jié)構(gòu)，有些不太實(shí)用。辦公室這種有著特殊時(shí)段和人群消費(fèi)的場(chǎng)地，圍繞著吃、喝的體驗(yàn)全面性；兼顧可逛、可玩、可買的配置，還是目前外界探索辦公室場(chǎng)景零售的主要方向。

整體看下來，避開那些低毛利商品的七范兒，似乎開拓了一條更突出高客單價(jià)的盈利性商品，但實(shí)踐下來可能發(fā)現(xiàn)也沒那么容易。

首先就是聯(lián)營(yíng)餐飲，這一直是被業(yè)內(nèi)質(zhì)疑比較多的點(diǎn)，所以在最開始，7FRESH采取了全自營(yíng)的模式，從熟制肉類到面包甜點(diǎn)，均由7FRESH自己加工制作。

但可能因?yàn)槌杀竞蛽p耗問題，后來我們?cè)倏吹降?FRESH門店，就基本上是采取聯(lián)營(yíng)的模式了，七范兒也是如此。

七范兒里有12個(gè)餐飲檔口，基本都是一些連鎖快餐品牌。而在銀河SOHO周邊，其實(shí)并不缺乏這樣一類的餐飲，單是集合式美食城，就有七八家之多，快餐品牌也有很多。

而超市里面裝餐飲本身就是個(gè)好做的生意。對(duì)于物業(yè)方來說，招商餐飲品牌入駐的超市屬于“二道販子”，賺了本該屬于自己的錢；對(duì)于餐飲品牌來說，從“二道販子”手里拿店面，往往也意味著更高的租金。

只有在一種情況下，是能夠讓物業(yè)方和餐飲品牌都樂于配合的，那就是有足夠高的流量，那么依托于這家超市，才有了二次入住的價(jià)值。

但七范兒顯然還達(dá)不到這個(gè)流量高度。銀河SOHO一直都不是一個(gè)流量太好的辦公型商業(yè)體，一直以來這個(gè)物業(yè)的商鋪置換率都很高，而七范兒選擇的位置也不太好。

七范兒位于地下一層，銀河SOHO和朝陽門SOHO的交界處，門臉還不在主干道上，要知道SOHO本來就是一個(gè)進(jìn)出路線很難繞清楚的“神奇”地方。這點(diǎn)，大潤(rùn)發(fā)操盤的盒小馬蘇州首店，就吃過類似悶虧。

去各大社交媒體搜索七范兒，也只有寥寥幾條內(nèi)容，足見其在消費(fèi)者心中的認(rèn)知還沒有建立起來。以至于這家店關(guān)店已有一周多時(shí)間，都還沒有人在網(wǎng)上討論。加上疫情的突如其來，距離七范兒當(dāng)初預(yù)想的“用美食美酒鏈接一切，打造白領(lǐng)一族第三空間”，顯然已經(jīng)不能實(shí)現(xiàn)了。對(duì)于七范兒這個(gè)品牌，外界顯然都還沒有建立起認(rèn)知。

而突如其來的疫情又恰巧對(duì)這七范兒“新生兒”沒留情面。我們知道在過去幾個(gè)月里表現(xiàn)最好零售業(yè)務(wù)，就是圍繞著社區(qū)的生鮮超市和到家業(yè)務(wù)。但七范兒一不賣菜、二來餐飲又是疫情防控期間高度受管控的產(chǎn)業(yè)，餐飲業(yè)在疫情期間的叫苦，也是過去半年沒少討論的產(chǎn)業(yè)話題；三是在恢復(fù)集中辦公的時(shí)間，北京的管控措施確實(shí)比其他城市要嚴(yán)格的多，導(dǎo)致位于寫字樓周邊的七范兒人流量，受到了極大影響。

所以開業(yè)剛過半年，這樣一個(gè)創(chuàng)新業(yè)態(tài)就倒在疫情中了。不過即便是刨除疫情的影響，七范兒的發(fā)展前景，依然存在不少的BUG。只是，疫情的到來，讓邊開業(yè)、邊修改BUG的回旋余地，也沒抓住。

疫情對(duì)七范兒的打擊，其實(shí)有兩次。嚴(yán)格來說，不僅是七范兒，整個(gè)7FRESH在過去兩年的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)和拓展，都沒有達(dá)到外界期望的預(yù)期。

這種未達(dá)預(yù)期的原因，其實(shí)還是7FRESH的運(yùn)營(yíng)成本太高，收益率和回報(bào)周期預(yù)感太長(zhǎng)。這點(diǎn)，想必對(duì)于京東高層大輪換之后的新京東管理層，還是很影響到?jīng)Q策的。

2018年5月，當(dāng)時(shí)的7FRESH負(fù)責(zé)人王笑松曾稱，7FRESH要在2018年年底前開出50家門店，5年內(nèi)在全國(guó)鋪1000家門店，然而到2018年底，7FRESH只開出了10家門店，反觀盒馬鮮生在2018年卻開出了100家店，截至2018年底有122家門店。

2019年4月，王笑松京東的核心高管輪崗計(jì)劃中被調(diào)崗，接替他的是2018年8月加入京東，曾任7FRESH首席戰(zhàn)略官的王敬。

面對(duì)外界對(duì)于7FRESH的諸多疑惑，接任后的王敬曾在2019年5月稱，5年開1000家店的目標(biāo)依然可以實(shí)現(xiàn)，但是開店方式發(fā)生了變化，一是指將在自營(yíng)之外引入加盟，二是在大店之外嘗試更多業(yè)態(tài)。顯然，七鮮生活、七范兒就是其中的更多業(yè)態(tài)之一。

不過時(shí)間又過去了一年，7FRESH在全國(guó)依然只開出了23家門店，其中包括了七鮮生活和七鮮超市，七范兒則在首店關(guān)閉，意味著2019年決策的諸多業(yè)態(tài)創(chuàng)新，會(huì)面臨新一輪的戰(zhàn)略調(diào)整。

有人說，7FRESH前進(jìn)遲緩的原因，或許來源于7FRESH主觀上的動(dòng)搖。畢竟開店就是要賺錢，如果帳算不過來自然會(huì)自我懷疑。

這點(diǎn)，就要回到上述提到的本質(zhì)問題：京東7FRESH，乃至京東生鮮事業(yè)，究竟想開一個(gè)什么樣的門店？推出一個(gè)怎么的系列創(chuàng)新產(chǎn)品？

京東7FRESH的項(xiàng)目發(fā)起和誕生，有著非常鮮明的產(chǎn)業(yè)階段性特征。2017年那會(huì)，正是線上線下一體化創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)高峰期。彼時(shí)高峰期的產(chǎn)業(yè)氛圍，讓多家公司都將類似7FRESH的生鮮精品超市，當(dāng)作產(chǎn)業(yè)主要潮流而引發(fā)跟風(fēng)式創(chuàng)新——你不開出類似門店，你就要落后于行業(yè)進(jìn)步了。

這點(diǎn)很像2014年前后的中國(guó)智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)，同時(shí)間將近有20多個(gè)國(guó)產(chǎn)廠商在做智能手機(jī)。同樣，手機(jī)廠商隨后就進(jìn)入到線下銷售網(wǎng)絡(luò)（OV系）、核心配件（SoC芯片組）、核心功能（拍照+快充）的硬實(shí)力之爭(zhēng)，才留下今天國(guó)產(chǎn)四大（HOVM）手機(jī)廠商的格局。

沒錯(cuò)，一個(gè)引發(fā)潮流的產(chǎn)業(yè)，一定會(huì)經(jīng)歷從創(chuàng)意想法競(jìng)爭(zhēng)，向硬實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)的跨越。京東7FRESH項(xiàng)目在當(dāng)前的不順利，恰恰是需要從源頭搭建強(qiáng)控供應(yīng)鏈的階段，沒有及時(shí)跟上。導(dǎo)致前端（門店業(yè)態(tài)端）的創(chuàng)新，缺乏后端在供應(yīng)鏈硬實(shí)力、數(shù)字化催生多種經(jīng)營(yíng)方式的探索中，沒有向前端門店賦能出抵御類似疫情這種產(chǎn)業(yè)周期風(fēng)險(xiǎn)的能力。

后端硬實(shí)力非常重要。理論上來說，類似京東7FRESH這種精品型超市，售賣一般家庭必須品，是有點(diǎn)把“豆腐盤成肉價(jià)”的不劃算。賣菜既然能低端到擺在路邊攤，京東7FRESH需要的是全方位設(shè)計(jì)整個(gè)業(yè)務(wù)模型。

用生鮮剛需品帶動(dòng)高客單價(jià)自有商品的能力有沒有？

商品在所有全年所有日常需求的適配性和運(yùn)營(yíng)力有沒有？

門店創(chuàng)新依托供應(yīng)鏈創(chuàng)新的主次關(guān)系有沒有？

供應(yīng)鏈開放輸出的第二增量?jī)r(jià)值有沒有？

頻繁穩(wěn)固帶客引流的運(yùn)營(yíng)方法有沒有？

基礎(chǔ)-精準(zhǔn)-沖量-盈利-擴(kuò)邊等多層次客群設(shè)計(jì)有沒有？

內(nèi)部對(duì)于創(chuàng)新和盈利周期的共識(shí)有沒有？

組織架構(gòu)的靈活機(jī)動(dòng)性有沒有？

以上這些問題，或許才是京東7FRESH需要從業(yè)務(wù)底層全新規(guī)劃的關(guān)鍵地方。

當(dāng)前京東7FRESH的發(fā)展不順，如其當(dāng)作結(jié)果，不如當(dāng)作教訓(xùn)。尤其是具體去看七范兒的教訓(xùn)，更符合單店在想法上的探索程度很激進(jìn)，整體卻在硬實(shí)力的探索程度上還不夠的規(guī)律。

如果一定要再加上京東自身的原因，或許是京東7FRESH需要探索硬實(shí)力的階段，碰到了京東高層大調(diào)整的意外變化。

不過，換帥之后的開店策略，和后續(xù)開出的門店也能看出，7FRESH也試圖通過更多的嘗試，以及更務(wù)實(shí)的方式去扭轉(zhuǎn)局面，但至少目前來看效果依然不算太好。

不過，這并不代表京東應(yīng)該降格7FRESH的業(yè)務(wù)權(quán)重。從目前國(guó)家層面對(duì)于內(nèi)需經(jīng)濟(jì)的加倍重視，各地方對(duì)于首位城市的打造投入，消費(fèi)者對(duì)于基于手機(jī)解決日常消費(fèi)的習(xí)慣滲透，都在指向著一個(gè)結(jié)論：京東7FRESH項(xiàng)目的宏觀利好條件，其實(shí)比前幾年還要好。

京東7FRESH，需要的是來一次從里到外的大轉(zhuǎn)型。