撰文/聯商高級顧問團成員 王國平

圖片/聯商圖庫

很多人在談購物中心一直強調運營為王，其實是不完全正確的，這么多年來，大家基本不靠運營吃飯，只是在收租金時，運營才有存在感。現在的運營其實是很沒價值的一環，聽起來有點扎心，問題是大家都這么干。

選擇市場紅利比運營重要

最早做購物中心的基本是市中心項目，那時候供需失衡，是貨就能賣出去，品牌商為了能夠進入購物中心擠破頭。品牌商想要拿下項目，花點公關費一點都不心疼。不需要怎么招商，不需要引流，只要開店就能賺錢。第一輪發家的老板，有時候自己都不知道為什么能夠賺那么多錢。當時一個運營主管也就一千多塊，大方的老板稍微給多點，運營就值這點錢。

品類紅利上升成核心紅利，餐飲品類突圍

2008年后購物中心開始往城市副中心滲透，那時候招商開始有點難度，但問題不大，這個時候品類紅利開始出現。購物中心發現只要引入餐飲，基本躺贏。特別是上海五角場萬達成功后，餐飲開始成為購物中心爭相引入的大戶。

2010年快時尚品類開始進攻，只要購物中心有兩三家快時尚品牌，基本就能成為當地的亮點，不愁沒有客流�？鞎r尚的崛起為購物中心去百貨化奠定了基礎，后面開的購物中心含有百貨的越來越少。這波行情到2017年達到巔峰，國產MJstyle等掀起最后的高潮，同時也為2018年下滑埋下伏筆。

2017年是新零售最火熱的一年，但真正爆發的是輕飲，喜茶排隊潮引發新一輪動向。輕飲場所原來是談融資裝逼的地方，承擔孵化角色。2015年京東投資3W咖啡，2016年IDG、天圖等資本相繼入局輕飲；2017年區域性品牌開始全國性擴張，各種造勢改造消費趨勢；同年，瑞幸把咖啡小賽道當成大賽道進行攻擊。輕飲當道成為檢驗購物中心是否足夠裝逼的場景。凡是引進知名輕飲的購物中心都不會差到哪里去，沒有增加輕飲的購物中心有的就開始尷尬。

在這輪抉擇中，要是引進新零售的，很多就比較尷尬。京東的7鮮和美團的小象生鮮都關店了，地球港同樣沒開多久就倒了。這些倒閉企業的共同特點是背后的資本根本就沒指望新零售能賺錢，輕飲背后的資本恰恰擁有強烈的賺錢欲望。賺錢欲望決定了能否跑出來，沒有欲望關了就關了，一副無所謂的樣子。

第一輪是購物中心紅利，只要開就能賺錢。

第二輪是購物中心品類紅利，核心在于招商能力以及對于未來趨勢的預判。

這兩輪紅利都跟運營沒有太大關系。只要你在相應時期招到合適的品類，生意都不會差到哪里去。這也是有的購物中心連營運、企劃都不配置，留兩個阿姨收收租金就好了。配置那么多營運人員，租金也不見得能提高多少；不配置，租金也沒降下來。

在中國除了競爭比較激烈的城市以及知名頭部企業可能需要配置營運人員，很多地方營運人員對于租金增長的價值并沒有辦法測算。購物中心不會為了一個公眾號去增加新媒體運營人員，也不會因為抖音、快手去增加短視頻運營人員，抄抄改改有人兼著做就不錯了。

購物中心現在是招商型紅利，通過品牌商引流為主。引進一家知名超市、知名影院可以轉換多少流量是可以測算的，再進行流量分配。

運營帶來流量的路徑操作則不夠清晰，沒有辦法說服投資人在運營方面進行投入。很多企業會覺得運營重要，但“覺得”與運用數據論證運營價值是兩碼事，無法靠主觀意愿來臆想。跟資方講引進大潤發可以帶來1萬人流量，不管后面能否做到，資方很認可，愿意接受一次性付費。跟資方講通過運營能帶來1萬人流量，怎么去分解論證，讓資方大佬相信。

運營又是長期性，跟資方希望短期兌現利益是矛盾體。通過運營要達到1萬人流量增量，燒錢到底要燒到什么時候，資方很關注。經營到什么樣的標準，可以變現，資方同樣很關注？

讓投資人雇傭龐大運營團隊來進行復雜且路徑不清晰的購物中心運營，投資人決策很艱難，畢竟誰的錢也不是天上掉下來的。

所以現在購物中心基本選擇依賴地段優勢以及招商能量來進行操盤，而不愿意選擇運營方向進行突圍。盡管購物中心滅掉的越來越多，但投資人還是希望在招商方面做深度、做差異化。談運營，投資人根本聽不進去，也不愿意浪費時間。

如果沒有新的資本想在購物中心方向有所作為，愿意在運營方面燒錢，燒出一條新通道來，并找到清晰可變現路徑，運營終究難以成為購物中心主流。跟現有購物中心玩家談運營，很大部分是浪費時間，資方不會給職業經理人太多時間跟金錢，運營只是個傳說，在資方沒有覺醒時，維持現有組織架構就好了，石頭都不要輕易去摸。

購物中心還沒有達到運營為王的時代，運營這個概念太超前了，也太燒錢了。對于未知的探索可以打開一扇新的門，也可能是個深淵，這種重大的決策終究要資方來做。

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