出品/聯商網

撰文/聯商高級顧問團主任周勇

頭圖/聯商圖庫

聯商專欄：自從有了互聯網，零售業開始從自循環轉向外循環。過去的零售幾乎不需要銀行的長期貸款，靠每日流水與自身積累，漸進式自我擴張。后來資本與互聯網興起，給零售注入了興奮劑，零售越來越被外力左右。

在這樣的背景下，零售人開始躁動，開始不安分，開始傍大戶，接著傍網紅，最后傍同城。啥叫“同城”？說白了就是基于實體零售的移動互聯網購物平臺。聯商高級顧問團成員王國平老師撰文說：“同城零售是一個線上邏輯的故事，線下是一個同城零售的配角。”

為什么實體零售會變成配角？關鍵是觸達顧客的方式改變了，過去靠大腿觸達，如今靠手指觸達。主控權不在鋪面，而在手指可以觸達的移動互聯網平臺。

這三傍的結局是：失去自我，任人宰割。與其做小三，不如開鳳樓。做小三，永遠受制于人，沒有自主自我，開鳳樓倒是可以樹立自己的特色。

從零售發展來看，連鎖以及由此而來的規模化是大勢所趨。但連鎖機構猶如塑料機器，不利于消費者多樣化選擇。在中國，單門獨戶的零售會在很長時間內與連鎖店同步發展，那是因為有特色的單店迎合了消費者的個性化需求。

零售企業或者傍大爺靚妹，或者自耕自種，都有生存空間。但如果真想做好零售，光有三傍是不夠的，核心是做好“三勤”，即勤奮、勤勞、勤儉。

勤奮重在“奮”，即努力追求目標，好好學習，天天向上。做零售與做其他任何事業一樣，都要有明確的目標。過去很多企業就敗在口號式目標把企業引入歧途。最近商務部提出：到2022年我國品牌連鎖便利店要力爭達到30萬家、24小時便利店要達到30%。這是一種目標。這樣的目標看起來高大上，但有點錯位，且管理成本很高。做零售企業，要避免落入華而不實的目標陷進。

從理論上來說，企業目標有：市場目標，如市場份額；財務目標，如凈利潤率；效率目標，如坪效勞效、履約成本、履約時間等；社會目標，如就業、納稅、環保、貢獻等；員工目標，如個人成長、家庭和諧等。

但最重要的目標應該是“顧客價值目標”，為顧客提供什么價值？這是最重要的目標。不是以前常說的“定位”，而是顧客真實感受到的價值。如做生鮮或餐飲，現在都強調“口味”，怎么才是好口味？我覺得有三個要點：有念想，即想起來好吃，成為來店理由；想分享，即吃起來真的很好吃，想分享給好友；還想吃，即回味很好，吃了還想吃。有些食品，口感很好，但回味不好。

勤勞重在“勤”，即持之以恒的勞作，精益求精的細化，勞而無怨的境界。大企業、大連鎖、大品牌為什么做不好早餐？因為企業大了丟失了一個“勤”字，大家都按部就班地工作，跟著大機器運轉，最后變成了沒有彈性、缺乏創新、激情退化的塑料機構。為什么個體的大餅油條店能運轉得好好的？他們持之以恒，從不懈怠，知道客人要什么，努力把一件事情做專做精做得爐火純青。

做零售猶如種莊稼，只有辛勤勞作，才有收獲。前幾年種番茄一直被鳥吃，后來加上防鳥網，有收成了。從前年開始出現了果蠅，專叮果實產卵，如果不防護，顆粒無收。于是便從網上買來大大小小的果袋，給番茄、黃瓜、柿子、南瓜、冬瓜、絲瓜、苦瓜統統套上袋子，才有了收獲。零售業更是如此，面對越來越挑剔的消費者，即使技術發展到6G，也還是需要零售人的勤奮。如果來錢太快太多，誰還正兒八經做生意。所以，用模式賺錢，要適可而止，過度開發模式，害人害己害社會。

勤儉重在“斂”，即收斂與可控。零售的斂有多重含義：

一是營運節儉，這真如沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓所說：零售人就賺點針頭線腦的錢，不節儉就沒有活路。跑冒滴漏多了，毛利就沒了。

二是為顧客省錢。就以餐飲也為例，十個人是一大盆，一個人也是一大盆，這種做法顯然是為了賣貨，根本沒有考慮到消費者的需求。現在的零售看起來是在為消費者省錢，實際上總是運用營銷手段讓消費者多花錢。我覺得當下企業最大的問題是策略與手段太多，而誠信度不夠，所以，很少有品牌能獲得消費者的信任。太多的欺騙坑人忽悠，把消費者弄得不敢買東西了。而對這種不良行風的默認、沉默、視而不見、見而不為，也使消費者失去了消費的信心。

三是戰略上盡可能少犯錯誤。最大的浪費是戰略失誤。一個企業做小的時候太平無事，做大了野心也大，尤其是想做行業霸主，由此走上不歸路。

四是廉潔，零售人每天見物見錢見人，良心與道德會承受極大的挑戰，這方面不加以控制，必敗。

五是善用技術，經濟學中有三種競爭戰略，即低成本戰略、差異化戰略、專一化戰略，其中，低成本戰略或叫總成本領先戰略，是我國企業常用的戰略之一，其實，這一戰略的前提往往是技術領先，沒有技術上的投入，就很難降低成本。貴在節儉與投入的動態平衡。