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撰文/王迪慧

頭圖/聯商圖庫

作為線下民生行業，超市行業成為了疫情期間受影響最小的行業之一。其中，已開通線上渠道的超市大賣場更是獲得了額外的增長。聯商網零售研究中心數據顯示，已經布局全渠道的零售商們，疫情期間線上增長基本都有2倍以上。

疫情期間，智慧零售之于實體企業的意義和優勢進一步從概念和理論之中落地。后疫情時代，傳統商超的數字化轉型也被推向新的高度。

然而，對于尚在謀求轉型的傳統商超而言，這場數字化之路雖勢在必行，卻道阻且艱：從何處入手，轉型過程中的核心是什么，資源有限的情況下應該優先做哪些方面的投入……

面對這些問題，去年收購了家樂福中國，并迅速助其完成數字化改造的蘇寧頗有發言權，因此，我們對蘇寧科技集團常務副總裁荊偉進行了一次專訪，與他聊了聊傳統賣場數字化轉型應該如何做。

三個階段

老牌零售商家樂福是最早一批在中國開展業務的外資零售企業之一，主營大型綜合超市業務，曾一度成為中國的零售之王。但隨著線下零售業態受到互聯網的沖擊，加之成本高企的壓力，常年虧損的家樂福中國開始走下坡路，最終于2019年6月被蘇寧易購以48億元人民幣收入囊中。

但讓人沒有想到的是，剛剛融入蘇寧不到半年，家樂福中國就于2019年四季度實現扭虧為盈。值得注意的是，這是家樂福中國7年來首次實現單季度盈利。

為何不到半年時間，家樂福中國便能復蘇？這與蘇寧在收購家樂福中國后立即助其數字化轉型有著莫大關系。荊偉表示，截止到2019年12月底，在家樂福中國數字化轉型中，蘇寧主要基于門店做了三件事：會員體系的導入，門店初步數字化，以及商品體系的打通。

會員體系的導入：將蘇寧的十年會員管理體系納入到家樂福中國，是改造計劃的第一步。與大多數傳統超市、大賣場一樣，改造前的家樂福中國使用的最傳統的用戶管理體系——積分、會員卡等，這使得線上、與線下成為完全割裂的兩個部分。

在將蘇寧的會員體系導入后，家樂福中國的門店與其線上B2C購買小程序，以及家樂福的O2O到家業務實現了融合。借此，家樂福中國原本的在店用戶，轉化為了全渠道用戶。離店銷售也成為在店銷售的延伸，使得原有業務獲得高效提升。

門店初步數字化：以往，家樂福門店就是使用傳統的pos機，改造之后，基于線上線下同一套會員體系，蘇寧在家樂福門店內新增了掃碼購、自助收費機等，并與線上促銷券實現打通。看似沒有增加很多“黑科技”設備，但卻將數字化運營納入到家樂福體系內。讓用戶在門店里的轉化得以進一步提升。

商品體系的打通：將家樂福中國的商品體系跟蘇寧的商品體系打通，是蘇寧改造家樂福中國做的第三件事。在商品體系打通的同時，家樂福旗艦店也在蘇寧易購上線，把家樂福中國的倉、店與蘇寧易購線上APP里面的用戶需求直接打通，實現了其從近場、遠中場到遠場的三個不同場景的格局打開。

荊偉認為：“正是這三個部分的動作，使得家樂福中國在去年第四季度，也就是家樂福中國將80%的股份出售給蘇寧之后的第一個季度就實現了止虧。”

做完以上三件事，家樂福中國實現了第一階段的數字化布局，其轉型的第二階段完成于農歷春節前，改造的重點是“到家業務“。在農歷春節之前，家樂福中國將到家業務從原來的只面向餓了么、美團等第三方到家平臺，導入到蘇寧易購6.02億在線用戶的到家業務中進行整合，從而打造了新的遠場，為家樂福中國線上、線下增加了一塊增量。

同時，也正是得益于這次整合，家樂福中國才在疫情期間穩穩抓住了需求暴漲的機遇。

此后，借助后疫情時代消費升級的契機，在今年618之前，家樂福中國跟隨蘇寧內部大快消整合的戰略步伐，完成了自身數字化轉型的第三階段——將家樂福中國的供應鏈以及商品優勢，跟蘇寧小店、蘇寧到家服務以及蘇寧線上快消體系的B2C業務，進行了深度的供應鏈與商品的整合。使得家樂福中國的供應鏈和商品能力在遠場能夠發揮更好的協同效應。

經過蘇寧的數字化改造，家樂福在供應鏈、物流、會員、門店數字化等方面都有較大提升。

在今年618期間，家樂福中國用業績證明了這三個階段的數字化轉型帶來的價值。公開數據顯示，6月18日，家樂福中國全渠道銷售額同比增長185%，訂單量同比增長75%。其中，到家服務訂單同比增長245%、銷售額同比增長330%。

四大核心

在加入蘇寧之前，面對電商的崛起，家樂福中國也曾奮力一搏，但種種變化、舉措卻顯得頗為“僵硬”。事實上，眾多傳統商超、大賣場意欲數字化轉型時也經常會有這種無從下手、抓不著“重點”的茫然。

作為已經用成績證明了自己的零售企業，融入蘇寧后的家樂福中國嘗試，無疑對傳統商超數字化轉型具有借鑒意義。結合家樂福中國過去一年的轉型經驗，荊偉認為，傳統零售企業數字化轉型有四大核心點：數字化商品，數字化運營，數字化場景，以及數字化服務。

數字化場景。以前，傳統商超類企業對用戶經營還停留在門店內，或者門店周邊。現在要做的是將用戶的經營拓展到全渠道場景。目前，場景分成近場、中場跟遠場。近場主要是圍繞門店以及門店周邊三公里、五公里展開，中場是圍繞城市展開，遠場是圍繞著我們全國性零售業態展開。通過全渠道場景的構建與融合，場景的重塑實現了對用戶在不同場景下消費行為的整合。

數字化運營。零售運營的變化同樣是商超企業數字化轉型中的一大核心。最顯著的變化，便是零售運營由傳統的單純依靠團隊或是個人“經驗”，轉向借助數字化AI能力、大數據能力。

荊偉舉了一個例子：“上個月我正好跟北京一家零售企業CEO交流，探討疫情對于門店的影響，他告訴我，在疫情期間，他們部分門店的應對還算及時，但是大部分門店的應對不夠及時。”而應對不夠及時的結果，便是失去了原本可以得到的一部分銷售增量。

對于很多全國性的連鎖企業而言，在如今這樣迭代迅速、機會稍縱即逝的時代，依靠一個城市經理、一個大區的經營者的經驗進行決策，企業的經營風險也會隨之變大，難以適應快速發展的要求。

蘇寧的做法，是將優秀的經營團隊經驗，用數字化AI能力、大數據能力在平臺上輸出為模型，借助這個模型，將“人”從日常的煩瑣事務中釋放出來，從而專注于服務消費者、服務用戶。

數字化商品。商品的變化分為兩部分，一是采購模式變化重新定義商品的生產，即C2M的崛起；二是把智能化能力融入到供應鏈中，基于需求去做智能化的選品、智能化的商品庫存策略。無論是在商品的制造、設計與需求層面打通，還是在供應鏈層面，一定要以智能化平臺構建能力，融入消費者參與需求。

在荊偉看來，供應鏈智能化對于連鎖零售型企業來講，已經不是想不想做，而是如果不做，企業將無法發展。零售盈利的本質就是供應鏈效率的提升，如果一個零售企業的供應鏈效率不能提升，將難以盈利，也很難更好的服務消費者。

數字化服務。服務是零售行業的核心能力之一。過去對于服務的定義往往停留在“售后”層面，例如買到電器后能否及時送到、及時安裝。但現在的服務更多的是融入到商家與消費者接觸的每一個環節里面，所以諸如離店的社交營銷也尤為重要，在此過程中，其實也包含著服務。

可以發現，企業在數字化轉型中需要改造的地方涉及方方面面，但想讓企業有限資源做到“面面俱到”顯然不切實際。對此，荊偉的建議是零售企業應當在資源投入上做針對性的傾斜，聚焦于自己核心能力的打透。“不要每個地方都去撒資源，不如把資源集中在特定象限內，將一個點或幾個能力點打透，在打透的這個基礎上進一步構建自己的能力體系。這樣的話，零售企業才能夠把數字化跟運營有更好的結合。”

結語

如今，一些迫切謀求轉型的零售企業，經常會犯一個錯誤：為了數字化而數字化，拼命搭建一個又一個平臺，最終顧此失彼。要知道，在數字化轉型的過程中，技術平臺是工具，是手段，而不是目的。

企業在數字化轉型過程中，都希望謀求自身彎道超車，而使得依靠企業自身單方面投入過重、過大，基礎技術、基礎設施、不應成為產業型業務企業的最核心競爭力。與行業共享共創、成熟經驗的復用、嫁接、再發展，也是一條企業數字化轉型的關鍵路徑。

對此，蘇寧的觀點是愿意把實踐過的、真正有效的平臺，共享給與零售行業、尤其是中小微的零售企業，一起成長。