聯商專欄：以“男人的衣柜”自居的海瀾之家，如今似乎正處于神壇的邊緣。

近日，海瀾之家發布半年報，公司上半年營收為81.02億元，同比下降24.43%；凈利潤為9.47億元，同比下降55.42%。

業績下滑固然有疫情的不利影響，但從海瀾之家的凈利潤下滑幅度遠超營收降幅，以及去年已經出現的凈利潤負增長來看，其自身的經營模式也存在著隱患。

最大的隱患當然是海瀾之家飽受質疑的高存貨風險。

據半年報顯示，截至6月30日，海瀾之家的存貨價值還有82.17億元，遠高于行業平均水平。

服裝行業由于運營流程長和流行周期短的緣故，一旦存貨滯銷難免發生減值，風險性很高。海瀾之家便是如此。存貨減值完全覆蓋今年上半年3.75億元資產減值，致使凈利潤腰斬。

可令人意外的是，面對著占流動資產41%的高存貨，海瀾之家今年的存貨跌價準備卻只有7.37億元，比起同行來要低上許多。

這無疑與海瀾之家特有的輕資產與重資產相結合的經營模式有關，也就是上游供應商承擔庫存風險加下游加盟商以財務投資的“類直營”模式。

簡單說來，就是海瀾之家在供應商處拿貨時，先賒賬，待到商品賣完后再付款。而加盟商作為投資者，只承擔開店費用和員工工資，不負責門店管理。

在類直營模式下，海瀾之家將存貨分為不可退貨存貨和可退貨存貨兩部分。對于不可退貨存貨，承擔相應的存貨跌價風險；而對于可退貨存貨，則能按成本價退還給供應商。

這種模式的優點在于，既將部分庫存風險與上游供應商分攤，又從下游加盟商處籌集了門店擴張的資金。

但這也產生了數額巨大的預收款項與應付賬款，使得企業負債高昂，至今已達165億元。

除此以外，由于疫情影響，今年供應商的資金壓力比較嚴峻，所以對于海瀾之家的可退貨存貨而言，即便退還給了供應商，也很難在短時間內拿到全部回款。

類直營模式的弊端還不止于此。

作為一家輕資產運營公司，海瀾之家沒有自建工廠，產品采取的也是和供應商合作設計的方式。

也就是說，海瀾之家自身沒有設計師，不具備獨立設計產品的能力，只是提供一個簡單的方向，由供應商的設計師進行初步開發，給出樣稿，再提交海瀾之家予以篩選。

這樣雖然節約了勞務成本，但出讓設計權既讓海瀾之家的產品設計能力日趨衰竭，又因為供應商的水平參差不齊，令產品陷入抄襲門，一定程度上損害了品牌形象。

海瀾之家這種典型的重品牌、輕設計、長期向外尋求代工的模式，像極了飲料界的元氣森林，都是營銷側的輕資產模式。但一味的輕不利于培育核心競爭力，所以海瀾之家尋求與供應商的深度綁定，兼具重資產優勢，元氣森林則開始自建工廠，向重資產轉型。

可以說，海瀾之家成于類直營模式，也困于類直營模式。

海瀾之家能迅速成長為我國男裝品牌的No. 1，與類直營模式下快速的門店擴張能力關聯甚大，但也致使頭頂時刻懸浮著高存貨風險這柄達摩克利斯之劍。

2019年我國男裝品牌市占率TOP10

為了解決存貨問題，海瀾之家也做了許多努力，首先是開拓線上市場。

早在2018年上半年，海瀾之家就以出讓5%股份的代價，接受騰訊25億元的戰略投資，并在其助推下，上線了微商城和小程序。而到了下半年，海瀾之家又與美團合作，探索了“服裝+外賣”的零售新方式。

這些都是海瀾之家基于線下獲客成本增加，轉而借助線上流量去庫存的嘗試。

其次便是剪標和培育新品牌。

剪標是指供應商在收到海瀾之家的退貨后，剪去商標轉手給大量小微賣家去庫存。由于海瀾之家高端品牌的廣告效應，剪標品大多容易售賣，直接拉低了品牌價值。

而隨著市場競爭的加劇，海瀾之家近年來也改變了單一的男裝路線，開始布局家居、女裝和童裝等細分市場。除了主品牌外，還培育起了OVV、YeeHoo英氏、男生女生、海瀾優選、黑鯨和圣凱諾等品牌，試圖將“男人的衣柜”變成“全家人的衣柜”。

只是現階段新品牌的發展遠未成熟，從2018年海瀾之家新品牌營收只占總營收約20%的比例里，可見主品牌依舊是拉動營收的主力。

此外便是開拓海外市場，以尋求新的業務增長點。

自2017年7月，海瀾之家在馬來西亞吉隆坡開店后，便正式進軍東南亞市場，進駐了越南、新加坡和泰國等國家。只是至今為止，海外業務營收還不甚理想，2019年大約只占總營收的0.6%。

海瀾之家本是服飾領域的標桿企業，卻因為薄弱設計能力而陷入抄襲爭議，因為高庫存危機而被投資者質疑市場潛力，難免令人惋惜。

同樣身為優衣庫的挑戰者，曾經輝煌過的美特斯邦威便是因庫存壓力而潰敗。其2011年Q4的存貨周轉天數才大約130天，而海瀾之家的庫存周轉天數已然高達249.28天。

無怪乎眾多投資者惶恐不安，擔心海瀾之家會步了美特斯邦威的后塵。

因此，海瀾之家若不想跌下神壇，需要盡早解決高存貨風險和提高產品設計能力。

（來源：聯商專欄 GINKGO熱遞 葉飛雪）