在零售行業，“無界零售”、“智慧零售”、“新零售”等戰略與概念都曾獨領風騷，而事實證明，消費者最關心聽得懂的表述、看得見的實惠……戰略是復雜的，必須層次化；企業競爭優勢亦是復合的，必須多元化。所以相對各類強調“大一統”、推崇“無處不在”的戰略選擇，國美零售近期提出的第二階段的“家·生活”戰略，則顯得頗為實際與聚焦。
根據國美零售CFO方巍的表述，國美“家·生活”戰略第二階段延展和升級的核心是：構建以線上平臺為主，線上/線下雙平臺+自營/第三方外部供應鏈所組成的“社交+商務+分享”的國美生態圈。打破邊界，從電器、家裝、家居、百貨向更大范圍拓展，滿足用戶全方位需求，打造出以用戶思維、平臺思維和科技思維為導向的新國美。（有點繞沒關系，下面具體解讀）
01國美零售的“破圈”有跡可循
了解“二階段”之前，必須先看“一階段”。即“家·生活”戰略可以很清晰的理解為，以家庭場景為中心，串聯起包括客廳、廚房、餐廳、臥室等各類生活場景，提供各類優質家電商品，為消費者提升這些場景下的綜合體驗與生活品質。這一戰略在2017年末提出，與彼時國美零售的定位較為貼切。
而經歷了此后發展，尤其是2020年上半年疫情的影響，國美零售在危局中尋得機遇，社群營銷讓國美感受到了線上化的巨大能量。在2020年Q1疫情嚴重的時期，全國數萬名國美零售的員工，依托店面的平日資源，通過建立社群觸達用戶，迅速恢復銷售額。據國美零售2020年上半年業績報告顯示，國美零售第二季度業績表現已明顯回溫，銷售收入環比提升103%，綜合毛利率為16%，恢復至疫前水平。
與此同時，社群流量并不“孤立”，其成為近期屢創佳績的“國美帶貨直播”活動的“種草基地”，央視新聞與國美零售開啟的“全國31省份帶貨直播”活動，正在不斷刷新銷售紀錄，社群所實現的社交+分享能力成為這些紀錄的基石，社群分享與預告實現千萬人種草、帶貨直播央視主持人+地方特色商品完成收獲，這讓國美零售走出了“低線市場”與“頂級品牌”結合的特色之路，這在所有零售及電商企業中獨一無二。
企業的“競爭戰略”只有三種，低成本、差異化、集中化，國美零售“家·生活”戰略在第一階段與第二階段發展、過度、成形的過程中，對“競爭戰略”進行了非常立體的切換與詮釋。
02“家·生活”戰略第二階段的核心
簡要回顧了國美零售過去一段時間的經歷，也就不難理解為什么“社交+商務+分享”，是國美“家·生活”戰略第二階段的核心關鍵詞。
為了支撐這一戰略，國美零售提出“線上平臺為主，線上/線下雙平臺（場景軸）+自營/第三方外部供應鏈（商品軸），構成兩軸、四輪的國美動力總成。這是印象中國美零售首次提出“線上平臺為主”的口號，對于已經擁有近30年歷史的線下零售巨頭而言，這樣的提法可謂震撼。
與此同時，第三方外部供應鏈的提法，則在用戶主導的需求端以“社交、分享”實現“破圈”后，在廠商主導的供應端，也提出了徹底的開放主張，這在國美零售此前的戰略中，從未被提到如此高度，因此這是名副其實的“家·生活”戰略的第二階段——即從需求和供給兩端，都走向開放，而且這種開放并非單純提出概念，靠戰略去引領實踐，而是在擁有了有效的實踐基礎后，提升為戰略，強化和推進，實現徹底的實踐……國美零售顯然希望“家·生活”戰略第二階段能夠“實現對場景、商品和用戶的全鏈接，以及對用戶家生活需求的全覆蓋”。
由此，不難理解為何國美零售在此前分別于京東和拼多多達成真金白銀的合作，包括京東與拼多多認購國美零售的可轉債、國美零售與京東攜手實現300億聯合采購、京東自營百貨商品開始陸續上架國美APP、國美帶貨直播中很多商品都源自拼多多精選商家……以社群、分享為基礎，以帶貨直播為支點，以開放供應鏈為保障、這樣解析國美零售的戰略和實踐，就會清晰易懂，這帶來了非常直接的成效，其具有與京東相似的品牌號召力與零售服務能力，又兼具拼多多的社交裂變與低線市場把控能力，再加上國美一直布局的科技與物流能力，國美零售透露出了肉眼可見的高速成長預期。
03“嚴選”是“好戰略”的“對立面”
正如面對沃爾瑪以低成本戰略席卷全球時，其他零售企業制定了“會員制”這樣的針對性戰略一樣。“好戰略”的對立面不是“壞戰略”，而是有差異化的另一個“好戰略”。
國美零售的“兩軸、四輪”，其實翻譯一下，指向的戰略執行結果既是“開放”，更是“嚴選”。因為當前用戶面對的最大問題不是買不到東西，而是面對海量商品時的無從選擇和擔心錯過好商品的焦慮心情。因此國美零售除了已經深耕多年的家電品類外，在生鮮超市、火鍋燒烤食材，以及全產業鏈透明化的家裝設計等自營垂類業務上已經率先嘗試，再借助與央視31省帶貨直播，梳理各地特色產品供應鏈，這與其社群營銷相結合……如果你實在難以理解“家·生活”戰略第二階段的“兩軸、四輪”，不妨將“嚴選”記在心頭即可。
而且與其他平臺的“嚴選”、“良品”、“優選”不同，國美零售的“嚴選”架在其獨特的“低線市場”與“頂級品牌”交叉的框架上，非常有特色，社群用戶會更加信任，成交更有把握，所以效果也會比過往的“某選”更加出色。
所以說，戰略是復雜的，必須層次化；企業競爭優勢亦是復合的，必須多元化。
作為戰略解讀，我們不應再把本就比較框架化的戰略（例如兩軸、四輪）去再做復雜化和抽象化，而是嘗試用更具體的例子、已經發生過的事實，來解讀戰略的形成原因和未來表現。所以綜合而言，國美的“家·生活”戰略第二階段，看起來是開放與賦能（這真的不新鮮），但背后是“嚴選”與“線上化”（這也不新鮮），真正的差異點是它把“低線市場”與“頂級品牌”結合在了一起，這種難度前所未有，其結果也必然會有驚人的成績。
最后，提供給大家一個思考框架：當前時代，零售企業的競爭重點，已經轉移到了需求的個性化、場景化、即時化，供給的全球化、低成本化、聯合化和服務化，以及盈利模式的多樣化，這是一種“七維”的戰略空間觀，再疊加上當前時代新涌現的創造新物種、人工智能、數據資產，進而演化為一種“十維”的戰略空間觀……你覺得第二階段的國美零售“家·生活”戰略，在“十維”中占了哪幾維？又有哪幾個維度會成為其未來的發展再添新動力？
