一邊關小店，一邊開大店，ZARA的亞洲最大旗艦店，10月16日正式落地北京王府井。

北京流量圣地王府井步行街的大獨棟，新形象、新體驗的加成。預料中的是，這家亞洲最大的ZARA，在周末排起了圍觀的長隊。在快時尚大敗退的當下，這樣的場景也是難見到了。

最快兩周就能把圖紙上的衣服變成實物，業績長期名列前茅的Zara。對于傳統線下服裝零售丟盔卸甲、四處竄逃的前些年，一直被當作是教科書般的存在。

不過這兩年它也開始在敗退潮中撐不住了，受疫情和行業衰退的雙重影響。ZARA的母公司Inditex集團在今年Q1出現史上首次虧損，在這個背景下ZARA作出了史上規模最大的關店計劃，準備于今年和明年永久關閉旗下1000-1200家門店。這個數字相當于全球現有門店數量的13%-16%。

關閉的門店主要集中在Zara、Massimo Dutti、Pull&Bear等品牌的小型門店，以及盈利能力小于26萬歐元的門店。

而那些面積較大、業績更好的門店將被保留。同時Inditex還準備開出450家新店，王府井的這家旗艦店就是其中之一，也是其中作為重磅、打頭陣的一個。接下來這種新店型，大概率會成為Zara后續新門店的范本了。

亞洲最大門店長什么樣？

作為ZARA在亞洲的旗艦店，也是最大的門店，這家門店共有四層，占地超3500平方米。其中1-3樓為女裝，4層是男裝和童裝。

除了面積大，這家店還被賦予了全新的視覺與體驗。花團錦簇的大門、隨處可見的綠植與藝術裝飾、莫蘭迪系高級配色、圣托里尼式的線條與畫風。可以說是與以往門店完全不同的視覺感受。

而從體驗來說，較之前的“快”多了些“從容”。門店不再那么擁擠（忽略烏泱烏泱的人）、商品展示的空間很多被分給了休息等候區、體驗區、黑科技區。

比如試衣間有了等候休息座位，鞋履有了獨立的區域可以坐下試鞋了，在Zara Home的區域你可以試用香薰，在3樓電梯的拐角你還可以體驗免費定制刺繡（只有指定的襯衣、包包可提供此服務）。

此外，除了視覺上的現代感和未來感，自動收銀柜臺、互動大屏……各種黑科技的加成，也在為這家以快著稱的公司進一步提升效率。

每個試衣間都在店員的工作臺上對應著一個電子編碼，試衣間空了燈就亮起，店員不用再數著人頭安排試衣間。

試衣出來有自動結賬臺，當然你也可以去人工柜臺。把衣服放進右邊的桶識別好后，拿出來在操作臺上去掉防盜扣，掃描付款碼，即可完成購買。

不過前兩步并不是消費者們熟悉的自動結算步驟，所以店員會默認每個顧客都是萌新主動上前提供全程幫助，因此這部分的具體效用還待考。

事實上，這些店內數字化工具只是Inditex數字化轉型的一小部分，拿王府井這家店來說，在店內的互動屏上可以看到所有在售的商品，線上線下是打通的，所以消費者也可以在 “線上訂購”專區，或Zara官網APP上在線購買。

按照Inditex的計劃，接下來會把數字化轉型放在很重要的位置上，將投入10億歐元用于線上業務的擴張，同時還會投入17億歐元用于升級線下門店。Inditex希望在2022年把線上銷售的占比拉到25%（2019年是14%）。

關小店、開大店

Zara的轉折點出現在2016年，從這一年的下半年開始，盈利和毛利率都出現不斷下滑。2017年2月，Zara關閉了位于成都市區核心地段總府路樂森購物中心的旗艦店，這應該是zara首次關閉在中國的門店。

這家開業于2011年底的門店，是Zara在中國開設的第一家以全新店鋪形象打造的門店，也是昔日中國區最大的一家旗艦店。

其實在這一年前后，Zara的財報數據整體看起來還算可以，凈利可觀且還在小幅增長，銷售額也還保持著兩位數增長，但是，衰敗的跡象一旦開始，就往往是一發不可收拾。

2018年Q1，ZARA的銷售額增幅從上一年同期的14%一下跌至2%；2019年上半年，凈利增幅跌至3%；再到今年Q1錄得凈虧損4.09億歐元。

直到今年Q2 略有好轉，截至7月31日，Inditex集團銷售收入80.3億歐元，凈虧損1.95億歐元。如果除去一季度確認的優化線下門店和線上平臺的準備金，Inditex集團上半年凈利潤為3900萬歐元。

其實早在2016年，Inditex應該就已經嗅到了風向的變化，2016年其就透露會放緩店面擴張，將注意力更多地放到線上渠道。美國《華爾街日報》曾在2016年報道，Inditex 的線下零售增長速度是放緩的，6%-8%的增速不及預期的8%-10%。

此外，在服裝這個市場競爭激烈的賽道上，消費者上有很多國內外的設計師品牌，下有速度更快、性價比更高的淘寶，而Zara也感受到了這種壓力，據時尚頭條網此前的統計，自2016年以來，Zara在中國市場銷售的衣服售價平均了下降了10%至15%。

而放緩門店擴張速度、關閉門店倒也不意味著公司不重視實體零售業務了，而是在門店擴張上更加精細化了，這也與Zara的模式有關。

Zara一向以“快速、少量、多款”著稱的，這三點加起來也意味著高成本。

拿供應鏈來說，Zara的供應鏈遍及亞洲、歐洲、南美、非洲等地。而Zara將其產品分為基本款和流行款兩部分，Zara把基本款放在歐洲之外的地區生產，而一些需要快速更新的流行款，則基本都是在Zara的歐洲工廠進行生產，因為這些工廠靠近總部，可以根據流行趨勢快速執行生產決策。

這就意味著一家店的貨品可能來自世界各地，這種特有的模式，使得Zara不同于其他快時尚品牌，對單店的銷售額十分敏感，因為庫存積壓會直接導致成本的攀升。如果一家店的營業額無法達標，Zara自然就會選擇關了它。

而關了小店、反開大店的邏輯可能在于，反正1000－1200家小型門店也只貢獻銷售額的5%到6%，于業績而言貢獻不大，于影響力而言就更加微弱（這類門店一般都位于社區商場內，地理位置不甚優秀），倒不如花十家小店的錢換一個體驗更好影響力更大的店。

不過我們也看到在王府井旗艦店里，大量本因用于商品展示的面積都讓給了體驗，但位于王府井的一個大獨棟租金自然是不菲，這樣一來坪效如何真是不好說，畢竟圍觀的不會天天來而且也不見得真的會消費。

但可能開這樣一家店，Zara本身看中的也不是坪效，而更多是形象展示和示范效應，畢竟Zara一向深諳此道。

Zara一直堅信，門店就是Zara最好的展示廣告，把資金花在頂級的選址上非常超值。與大牌“做鄰居”，一直是Zara最喜愛的開店策略。

這一策略被創始人奧特加稱為“油污模式”——即每登陸一個新市場，Zara都會先在大城市中心區域的最繁華地段開店，然后再把觸角伸向其他地方，在不打廣告的情況下讓品牌影響力輻射開來。“這就像一滴油在織物表面慢慢延展的過程。”奧特加這樣形容道。

眾所周知，Zara在廣告上的投入一向十分摳門。比起花錢打廣告，Zara更喜歡挨在大牌旁邊沾沾“貴氣”，經濟又實惠。于是，在全世界奢侈品牌林立的地方，都能看到Zara的身影。而如今在危急之下，在王府井開出這樣一家店，也十分符合Zara的開店邏輯了。

Zara的危機

不過這沿用了幾十年的套路還好不好用，放在如今，尤其是競爭如此激烈的中國市場，還真是不好說。

看一個品牌到底是不是大牌，就看它在線下有多少露出，這樣的時代早已過去，在如今新媒體的語境下，被教育的越來越精明的消費者，更習慣去用戶口碑里找答案。

“洗一水就完蛋”早已是老生常談，更要命的是Zara最引以為傲的“快”在如今也被比下去了。

2019年，中國服飾總零售額超過2萬億元，其中電商份額過半，這使得國內的服飾市場發生了巨大的改變，行業高度細分化、產品的生命周期變得更短。

我們就拿一些紅人帶品牌的模式來說。原來做服裝靠賭，每年的流行趨勢、生產的款式和數量，全靠服裝老炮們的經驗，而一旦賭錯就會產生大量的庫存。

而在如今，紅人們都會在自己的社交媒體掛上商品的預售鏈接，通過收藏、加購、粉絲反饋等緯度去評估商品的設計是否需要調整以及去對生產量做一個大概的預估。

而且在原來，很多品牌的設計、生產周期也是很長的，而到了電商時代，又到了網紅直播時代，爆款的整個更新周期被縮的越來越短。

同時網紅式快時尚還有一點與傳統快時尚不同，就是更加追求打造爆款。

以單品爆款來快速打造爆款，這意味著更低的成本，當然網店本身就因為沒有店面成本而比傳統快時尚成本低很多。這反映在產品上就是更低的價格，還可以的質量。在淘寶上搜一搜Zara，大量價格低不止一半的仿款，銷量還比Zara更高。

此外，網紅式快時尚還很懂這屆追求個性化、新鮮感的消費者，所以在更新、反應速度上也十分卓越，一個電視劇還沒播完，淘寶上就已經出現了女主同款。一個新流行元素出現，淘寶的快時尚賣家，能夠將設計到打樣，再到批量制造和快遞發貨，壓縮到3-7天時間。

在這種情況下，意味著，淘寶快時尚的上新速度也更加的快，同時在一個個爆款帶品牌的模式下，也造就了高度細分化，小品牌百花齊放的情景。

這些競爭對手們讓Zara陷入了一種尷尬：從質量到價格再到fashion程度都被對手摁著打，而對手們還成本更低、利潤更高。

而現在Zara能做的也只能是先增加電商渠道、收縮線下渠道，通過減少零售占地的方式來節約成本，先保障其母公司的長期收益。然后再通過翻新店面，提升購物體驗，來把形象再往上拔一拔，以期獲得更大的影響力和消費者好感。不過這些顯然都不是解決問題的根本方法，而一家亞洲旗艦店，就更加不是靈藥了。