出品/聯(lián)商專欄

撰文/張陳勇

筆者最近參與某個大型集團的到家零售項目，此項目籌備過程要考慮很多因素，比如如何用好集團資源，如何推進跨體系溝通協(xié)調(diào)，如何兼顧重要高管的主張建議，還要考慮如果項目最后沒有成功，怎么設(shè)計和推進項目，才能減少其負面影響。

面對紛繁復雜的局面，此時，更應該保持初心，多問自己，到底怎么做，才能真正做成項目，對于項目成敗的關(guān)鍵因素，不能因為任何原因妥協(xié)，推進過程有不同道路，但最關(guān)鍵的必須，一定不能改變。

為此，本文總結(jié)到家零售成功的三個必須，以此提醒自己堅持什么，全力推動什么。

第一個必須：必須解決流量問題

沒有足夠訂單的到家零售一定是失敗的，流量是足夠訂單的必要條件。

目前到家零售最成功的代表是店倉一體化的盒馬鮮生，前置倉的叮咚買菜、每日優(yōu)鮮等。

盒馬鮮生的流量主要來自門店客流的轉(zhuǎn)化，到盒馬鮮生消費的顧客，基本都會安裝盒馬鮮生APP，顧客的主動安裝，讓盒馬鮮生有很低的流量成本。

叮咚買菜、每日優(yōu)鮮的流量主要來自地推，來自老客帶新客，前置倉每開一個新倉，會有地推團隊，地毯式推廣，通常每個地推人員每天拉新10-20顧客，每個新下單的顧客，可以為地推人員帶來10-30元的拉新獎勵。

盒馬鮮生面臨的最大挑戰(zhàn)是經(jīng)營成本高，前置倉面臨的最大挑戰(zhàn)是流量成本高，京東到家面臨的最大挑戰(zhàn)是服務(wù)體驗不穩(wěn)定。

前置倉的最大挑戰(zhàn)是流量成本高，拉新一個顧客，要付出30元的地推人員激勵費，新客首單體驗10元鉤子商品成本，首單履單成本10元，新客紅包成本30元，還有組織成本，物料成本，網(wǎng)點成本等，所以每拉新一個顧客，平臺實際要付出50-100元成本。而新客留存復購率通常只有20%左右，所以每個忠實顧客的實際引流成本達到200-500元。

前置倉雖然籌建成本只需要幾十萬元，但要讓足夠客流在此前置倉購物，需要付出幾百萬元營銷費用，而且更關(guān)鍵的是，顧客總會流失，營銷費用的投入可能永無止境。

前一個模式最大的挑戰(zhàn)，往往是后來者的機會，如果新模式能解決流量問題，就能實現(xiàn)巨大價值。

目前在解決流量上，我們已經(jīng)有了構(gòu)想設(shè)計，這是項目價值度的關(guān)鍵點，需要最大限度落地實現(xiàn)，不能因為溝通問題，因為位置角度問題，因為認知問題影響這個關(guān)鍵點落地執(zhí)行，需要對流量問題更多溝通交流，獲得更多支持。

第二個必須：必須經(jīng)營齊全的生鮮商品

到家零售必須經(jīng)營什么商品，怎樣的商品結(jié)構(gòu)，才能成功?

目前到家零售的代表企業(yè)有盒馬鮮生、叮咚買菜、每日優(yōu)鮮、京東到家、永輝生活、多點、大潤發(fā)優(yōu)鮮等。

曾經(jīng)有影響力，但已經(jīng)失敗的到家零售有愛鮮蜂、在家點點、快書包、妙生活、閃電購、社區(qū)001、社區(qū)圈C、鄰味網(wǎng)等等。

到家零售嘗試過各種實體、各種方式、經(jīng)營各種品類、從最終結(jié)果看，只有重點經(jīng)營生鮮商品的到家零售企業(yè)，才做出了影響力，才有最后勝出的希望。

到家零售是做最后一公里的生意，每個網(wǎng)點服務(wù)的區(qū)域范圍小，單量靠密度，而非覆蓋范圍，所以必須有高密度訂單，高密度訂單才能降低配送成本，高密度訂單才能分攤流量成本，高密度訂單的基礎(chǔ)是高頻需求品類，而生鮮品，無疑是需求頻次最高的品類。

到家零售是電商，是互聯(lián)網(wǎng)項目，只要是電商，就符合高頻吃低頻，流量為王的特性，經(jīng)營生鮮，才能有高流量，才能有最高使用頻率，才能有未來。

經(jīng)營生鮮商品很有挑戰(zhàn)，生鮮商品的采購管理難，到家零售需要把生鮮商品標準化，這也很難，生鮮商品品質(zhì)也很難監(jiān)控，容易有客訴，損耗也很高。但要做好到家零售，就必須迎難而上，解決這些問題。

盒馬鮮生、叮咚買菜等為了經(jīng)營生鮮商品，曾經(jīng)也面臨這些挑戰(zhàn)，現(xiàn)在他們靠規(guī)模化，靠體系化經(jīng)營生鮮。而初創(chuàng)項目，要靠統(tǒng)一的認知意識，聚焦第一個倉點，超額投入，主動迎接挑戰(zhàn)，以目的為導向靈活應對，在發(fā)現(xiàn)解決問題的過程中建立系統(tǒng)體系。

第三個必須：必須以顧客體驗為中心

為什么對于到家零售而言，必須以顧客體驗為中心，其實答案就在前面2個必須中。

因為主營生鮮商品，而生鮮商品最容易帶來顧客體驗問題，生鮮商品非標準，生鮮商品難以保持口感外形一致，生鮮商品有保質(zhì)期和鮮度問題，履單過程可能損傷商品，是揀貨人員幫助顧客揀貨，而非顧客自己選貨，以上這些都很難根本解決。

盒馬鮮生為了解決生鮮商品體驗問題，執(zhí)行線上商品后進先出揀貨原則(部分品類)，強力推出日日鮮系列商品(只售賣一天)。盒馬鮮生門店會有專門團隊每天逐個檢查生鮮商品品質(zhì)，并且對生鮮商品設(shè)置貨架期，生鮮商品到貨架期就會打折或報損，哪怕品質(zhì)外形沒有任何問題。

叮咚買菜對生鮮商品品質(zhì)也是極度重視，筆者曾經(jīng)參觀過叮咚買菜的倉庫，看到倉庫掛有橫幅，內(nèi)容是“絕對不把品質(zhì)有問題的任何一個商品送給顧客”，筆者對此記憶深刻，戀戀不忘。

以顧客體驗為中心，還因為流量成本實在太高，前文已經(jīng)說過，前置倉每發(fā)展一個忠實顧客的成本，大概需要200-500元，因為體驗問題流失顧客，就是虧損。

必須以顧客體驗為中心，需要灌輸?shù)矫總�團隊成員心中，需要落地到商品體系，需要落地到系統(tǒng)流程，需要落地到售后系統(tǒng)，需要落地到所有環(huán)節(jié)中。

筆者認為，做到家項目，團隊中必須有體驗專崗，有專人發(fā)現(xiàn)跟進和匯總分析體驗問題，需要建立全員體驗官體系，驅(qū)動團隊每個成員發(fā)現(xiàn)體驗問題，解決體驗問題，顧客體驗是執(zhí)行過程第一優(yōu)先，在發(fā)現(xiàn)和解決問題中建立顧客體驗系統(tǒng)體系。

總結(jié)

到家零售的三個必須，分別是：

必須經(jīng)營齊全的生鮮商品

必須解決流量問題

必須以顧客體驗為中心

筆者認為要做好到家零售，三個必須缺一不可，缺少任何一個，項目都必然失敗。面對紛繁復雜的局面，要以三個必須為中心，堅持原則，反復陳述，影響更多人，用堅韌之力成就目標和價值。