觀點地產網 “未經反省的人生是不值得過的”。這是西方哲學之父蘇格拉底流傳下來的一句話，也是林峰對自己的一種提醒。

自省似乎已經成為林峰的一種習慣，身為旭輝控股CEO，他常常會對自身、對行業進行深入思考。

久而久之，一些感悟被林峰付諸筆端。在旭輝官微上，有一個名為“CEO Talk”的專欄，專欄中的所有文章均出自林峰之手。

而上文蘇格拉底的那句話，也正是林峰筆下一篇名為《一個地產老兵的反省之路》文章中的核心所在。文藝、專業、儒雅……坊間流傳著諸多關于這位總裁的關鍵詞。

和林峰的對話約在了位于上海虹橋商務區的旭輝總部。一陣沉穩的皮鞋腳步聲過后，林峰如約而至。修長的身型，一如既往的西裝革履，折疊有型的口袋巾給人一種紳士感。

2017年到2021年是旭輝的第二個五年戰略，在此期間，旭輝越過了一座座“山丘”。在沖破兩千億關口后，自省的旭輝也在不斷推進組織架構的優化改革。

與此同時，林峰也給自己加了副擔子。2019年7月，旭輝商業地產管理總部成立，負責統籌管理全集團商業項目的投資、設計、開發、招商和持有運營，由林峰出任旭輝商業總裁。

從崛起到瘋狂，再到冷靜，風雨坎坷20年的房地產行業已經走上了通往存量時代的道路。順應行業，旭輝站在岔路口毅然選擇了商業。“旭輝做了物業、公寓、教育、商管、金融、養老、代建等等業務，但是核心投入重資產的就只有一個——商業，這是我們未來的第二主業。”

或許在大多數人眼中，已經成立20年并始終奉行著“穩健”“中庸”的旭輝在更多時候會喜歡“中規中矩”的發展軌跡。事實上，細細品味林峰和其掌舵下的旭輝商業，在這份穩健之下蘊含著一絲絲“不安分”。

“均好是對財務紀律，對發展戰略的要求，不代表放棄了創新和探索。我覺得我們還是始終保持好奇心、滿懷激情去奮斗的。”林峰笑稱，旭輝商業還是一個年輕的公司。

做有趣的商業

鎂光燈下的林峰語調平和，有著身居高位應有的沉穩。同時，他的語速很快，邏輯清晰，又給人一種對一切事物都保持著熱情和沖勁的感覺。

簡單幾句寒暄之后，我們的交談從“后疫情時期”這一話題拉開了序幕。

“關注疫情接下來（商業）的變化，我們認為未來會出現幾個趨勢，一個是奢侈品消費從海外回流，其次是年輕人的潮流消費會成為趨勢。疫情之后，線上和線下疊加打通的效果也越發明顯。”

林峰指出，從當前市場環境來看，需求依然存在，只不過變化已經到來。

據文化和旅游部數據中心統計，在剛剛過去的“雙節”小長假里，全國共接待國內游客6.37億人次，按可比口徑同比恢復79.0%；實現國內旅游收入4665.6億元，按可比口徑同比恢復69.9%。值得注意的是，今年出游人群中“95后”首次成為主力，占比達到三成。

對于每一個企業掌舵者來說，是否能夠貼近消費群體往往決定了其做出決策正確與否。因此，盡管日常工作安排得滿滿當當，林峰依然能對市場上新開的商業項目了熟于心，甚至偶爾抽空到“網紅項目”上逛一逛。

“最近在上海淮海路新開了一個叫‘Tx淮海’的項目，是一個創新型的業態。疫情沒結束的時候我去看過一次，那時候業態沒完全開放，現在開完了，我又去看了，人氣非常旺。”

內行看的自然是門道，在林峰眼中，這個項目的有趣之處在于業態上進行了混搭和創新。“它的業態組合很有意思，這里不是奢侈品店，而是幾個潮牌店的組合，同時里面也設置了網絡直播的業態。能看到門口排隊的基本是年輕人，這就是一個有效的業態組合。”

談到感興趣的話題，眼里放光的林峰一下子打開了話匣子。

他告訴我們，旭輝正在做上海新天地一個規模不大但讓其印象很深的項目。“建筑外面是米色的，里面有一條紅色的寬大長廊，反映的是建筑師對上海里弄的印象。商場里引入了很多混合業態，餐飲、藝術、特色咖啡廳等，很有意思。

“有趣”，是林峰對于一個商業項目頗高的評價。在他看來，中國的商業發展到目前可以分成三個階段。最開始的時候，商業地產是在做“填空題”，那個時候各地商業項目緊缺，地產商們可以肆意跑馬圈地。

漸漸地，入場的選手越來越多，市場對于商業體的要求不斷提高。華潤、大悅城、萬達、寶龍等開發商們開始出現較為明確的分層，在市場占有和項目定位上的差異化開始變大，一二三四線城市不盡相同。

在第三階段里，一些被林峰稱之為“有趣的商業”開始出現。在他看來，最有意思的商業往往集中在那為數不多的幾個核心城市里。因為城市能級越往下，商業項目的定位越趨向于剛需，雖然復制快，但這一類項目往往容易“千店一面”。

林峰舉例說，自己很喜歡東京和曼谷，因為這兩個城市的商業業態基本沒有重復的。“我覺得上海、北京等城市商業未來發展的空間會非常大，這里有足夠的游客和足夠的本地消費人群，但是我們業態的豐富程度和創新程度還有很大的提升余地。”

旭輝也要做有趣的商業，這也是林峰基于未來行業發展趨勢而對自己和團隊提出的要求。他發現，疫情推動下，業內關于創新的思路打開很多，為了更好的生存，每個商家都在思考要怎么做創新和突破。

“要給這個行業一段時間，到那時這些創新和突破一定會有成功，當然也會有失敗的，但是必然有大量的東西跟上去，我覺得中國商業的下一個階段會越來越有意思。”

旭輝的奧卡姆剃刀

從某個角度來看，林峰是個浪漫的人。

雖然他曾表示最初開始寫“CEO Talk”這個欄目，是因為工作太忙沒時間和員工精神交流，才不得不借助文字。但隨著對林峰的商業理念了解愈深，也就愈發理解了他為何能在過去四年時間里，“被逼”寫出并刊發近60篇文章。

在林峰的筆下，從蘇格拉底到孔子；從哲學到經濟，從行業走向到國際大勢；其每每總能在斑駁繁雜的典故中尋找出最能契合自己觀點的案例。

同樣的是，在旭輝的商業項目中，也總能在其中找出與本地相契合且兼具個性和文藝的元素。“我們希望旭輝做的每個商業都是適合那個區域的，所以每個項目都是個性化的，并不是要另類，但是只要有機會，我就會把它打造成一個有趣的、個性的、創新的商業。”

旭輝商業采取多元化發展策略、多產品解決方案，為滿足不同市場需求，旭輝商業旗下共分了旭輝廣場、旭輝里和旭輝市集三條產品線。分別對應8萬方以上的城市商業體驗中心、3-5萬方的社區型商業綜合體、3萬方以下的社區市集商業。

而這種全覆蓋式的產品線，無疑也為旭輝打造“有趣的商業”提供了更多的可操作空間和“試驗田”。

不過，林峰也笑著說道：“有個性的東西總會慢一點的，所以我們也做得比較慢。”

截至2020年年中，旭輝已開業投資性物業總建筑面積約60萬平方米，并在一二線城市有超過100萬平方米的商業和寫字樓項目儲備，目前已開業和在建及待建的項目達30個。目前，旭輝已陸續完成包括上海、北京、天津、成都、重慶、合肥等一二線城市的初步布局，未來將從長三角、大灣區、環渤海逐步向全國延伸，不斷締造城市精品。

對于旭輝商業的發展節奏，林峰心里有著清晰的認識。他坦言，旭輝在商業上是分期分步推進的，自己也從來沒想過商業能一口吃成胖子。按照計劃，旭輝每一年在商業項目上的投入不超過拿地總投資預算的10%。

“這意味著商業板塊的投入并不影響住宅航母現在正常的運轉。這樣在住宅開發還有市場的時候，還是維系這個市場上的競爭力和在主航道上聚焦的力量，但另一方面，商業也在逐步布局了。”

盡管從數據上看，旭輝仍是住宅開發業務占據絕對比例，但商業部分的地位已經越來越重。隨之，林峰給出了一個更長遠的目標：關于自持和開發，20年以后旭輝的自持可能會超過50%。

顯然，旭輝商業還有很漫長的一段路要走，2019年全年旭輝所實現的租金收入才5.3億元。

值得一提的是，旭輝的租金水平已經連續兩年同比增幅超過了100%。而數字上快速增長的背后，是旭輝對于項目管理的“執念”。

正如林峰最新一篇文章中提到的：“存量管理的競爭，是經營能力和創新能力的競爭。”在交談中，林峰也同樣表示，“投融建管退”五個步驟中，核心在于“管”。

林峰介紹說，在投資環節，旭輝國內布局了超過80個城市，每個城市都設有投拓人員；建造則是地產商的老本行；融資對于旭輝而言也并不難。“融資的話，哪怕沒有REITs我還可以發CMBS，旭輝的融資利率也就相對較低的。”

至于“退”，林峰指出，退的核心問題是項目回報率，而回報率高低取決于“管理”的好壞。那么，具體要如何管理呢？

在林峰此前寫過的文章里，曾不止一次提到過“奧卡姆剃刀”理論。對于該理論，林峰曾簡單總結為：“最簡潔的往往是最好的，最直接的往往是最有效的。”

事實上，這個理論也被林峰奉為了管理上的“良方”。奧卡姆剃刀原理提出的一個最核心原則就是：如無必要，勿增實體。套用到管理上，林峰提出要“遵循客戶導向和成果導向，如無必要，勿增管理。”

也正因為此，旭輝決定將商管板塊拆分到了地產之外。林峰表示，其實具體項目上自己并不會親自參與管理。“專業的事由專業的人來管，商業的管理邏輯跟地產邏輯不一樣，你要思考怎么把業態整合好，從而吸引到更多的消費。消費多了，租金高了，退出自然也就有了。”

以下是觀點地產新媒體與旭輝控股集團總裁、旭輝商業總裁林峰先生的采訪實錄節選：

觀點地產新媒體：說到疫情的變化，您接下來對這個趨勢怎么判斷？

林峰：疫情只是一個現象，接下來變化的趨勢我們也在關注，它對業態體驗的方式可能會提出更高的要求。最近在上海淮海路新開了一個Tx淮海，也是一個創新型的業態，門口也是年輕人排隊，這不是奢侈品店，是幾個潮牌店的組合，它的業態組合很有意思。

疫情沒結束的時候我去看過一次，那時候業態沒完全開，現在開完，我看人氣非常旺。我觀察了一下，一是潮牌的店比較多，二是它做了一個有效的業態的組合，甚至單業態里面還有不同的組合。

在這個背后看到的是，需求仍然有，但是未來有幾個趨勢，一是海外回流的奢侈品的消費，還有一種就是年輕人的消費，潮流的趨勢。還有就是線上和線下疊加打通的趨勢，另外就是不同的新興的體驗設計。

最近我們在新天地也正在做一個很精品的商辦項目，請了法國的建筑大師努維爾做了一個非常有意思的建筑，外面是米色加上各種立體的綠化，里面是一條紅色的大長廊，那個建筑是一個海外的頂級建筑師眼中租界的印象。

我發現這一輪疫情下來，每種業態創新的東西思路打開很多。沒有一個簡單的重復，它都變成是一個自我的不斷創新中的發展，或者是業態融合碰撞，或者是自己遞延，有的開首店，有的往定制方向，每個商家都在想，我怎么做創新和突破。

我覺得過一段時間，這些創新和突破一定有成功，也有失敗的，但是必然有大量的東西跟上去，就像文和友這些東西一樣。我覺得中國商業的下一個階段會越來越有意思。

中國的商業發展分成幾個階段，在我的思考當中，第一個階段是填空，這是跑馬圈地的黃金時期。第二個階段是有幾家參與進來，但是開始對品質上有一些要求，包括華潤、大悅城等。

我一直認為核心城市的商業最有意思，往底層是剛需，基本上都是千店一面。往上走就比較有意思了，一種方向就是像恒隆、新鴻基這種，它是頂級的，做奢侈品的，只能在有限的城市做極為少量的頂端商業。

另外一種就是創意的，有個性的東西，它不是做傳統商業，而是一個藝術商業，未來在一線城市會有一些有趣的商業。

為什么我覺得上海、北京這種城市商業未來發展的空間會非常大，我蠻喜歡東京和曼谷這兩個城市，它的商業的業態基本沒有重復的，而且既符合當地人，更符合游客的消費。北京和上海有足夠的游客和當地的消費人群，我覺得如果要做到這種程度，上海還有很大的空間。

觀點地產新媒體：是不是旭輝也在準備做這個方向？

林峰：我們一直在思考，所以做得比較慢。我們希望旭輝做的每個商業都是適合這個區域，每個項目都是個性化的。并不是每個都要做成非常另類的，但是只要有機會，我就打造一個大師作品，打造一個有趣的、個性的、創新的商業。

我一直在想攝入城市的符號，攝入這個區域客戶的符號，可能客戶的個性和需求變化會更多的主導。

創新的東西要有長久的生命力，本身它自己要能夠盈利，我為什么講創新有一部分會失敗，有一部分創新會很好看、很網紅，但是沒有消費，過一段時間就支撐不了，它要么轉型，要么就再做一些升級，或者是關閉。我覺得這些都是商業未來比較有意思的，而且我希望商業越來越有生命力。

觀點地產新媒體：旭輝的城市更新是放在住宅這邊管，還是在商業這邊管，還是合在一起做？

林峰：一旦做城市更新，不是一個業務板塊的事，它是一個混合板塊。我們最近還在規劃一個產業園，做了很多寫字樓和產業園。城市更新，往往跟住宅板塊沒什么關系，跟商開板塊會有關系，它要改造，跟商管、公寓、養老、產業園相關，它會變成是復合的業態。復合業態里面既可以做商業，也可能做長租公寓，還可能有酒店，有可能還有其他的東西。我們在大主體上有的模塊，它是可以穿插進去的，穿插完會有一個屬地化的公司來做，各專業的模塊、產業給它做賦能、整合，所以這一塊的東西就沒有絕對的說哪個專業負責，而是區域負責。

我們的區域是一個平臺，上面可以各個公司給予賦能，這個項目你可能是這三種，那個項目是那兩種，城市更新它往往是沒有一個統一模式的。比如我們在寶山的一個項目，它可能是以產業園為主，再配一些商業。有些地方還能做公寓或者是寫字樓，它不一樣。

如果要做城市更新，一定會以輕資產為主，除非那個資產本身很便宜，我能夠改造完資產，未來到香港發REITs，國內的REITs未來也會放開。

觀點地產新媒體：您覺得未來REITs還是會放開嗎？

林峰：一定會放開的。已經走出了一步，是很不容易的，那一步雖然說是基礎設施項目，但是它在打通。在我看來，政策是陸陸續續在出的，這一類已經把REITs正式的公募產品出來了，這部分產品出來，到下一輪商業物業的推出，我覺得是一個必然的趨勢，因為國際上這是一個慣例。

觀點地產新媒體：這個方面旭輝有沒有一個對標的對象，比如說凱德？

林峰：我們可以跟它合作。如果未來要退的那部分，最近也在跟他們溝通，因為他們在當地缺新的資產，它也要生存和發展，我們這邊有資產，他們那邊有資本市場，可以對接。當然，國內的資本市場開放的東西也是很快，但是投融建管退，我們覺得最核心的是在管。

投資對我們來說，國內布局了80多個城市，每個城市都有投拓的人員，投資的判斷比普通的公司應該機會、能力要強。建造是我們的老本行，信用融資也不難，融資利率也就4%左右。真正的退的核心邏輯是你管不管得好，你管得好，退根本就不是問題。

退的核心問題是回報率，回報率就在于“管”。為什么我單獨要搭建一個體系，不能在地產里面，就是因為所有的專業人員做專業的事，“管”的邏輯跟地產邏輯不一樣，它是這種一點一滴的去做經營上的東西，它是根據商戶消費者怎么權衡的。

所以怎么把一個商業管好，能把商業整合得更好，帶來更多的消費，同時也可以獲得更多的租金。租金有了，“退出”就有了。國際資本市場在看，特別是上海這種地區，投資回報率6%肯定能賣得掉。所以我們認為管理是核心，未來一定是能力的競爭。

觀點地產新媒體：所以現在是您親自在管？

林峰：我還不是親自管，我們也不是萬能的，商業這一塊的經驗也不夠，但是我們要把思路想清楚，管這一塊很重要，所以找專業人士來管，希望找各種各樣不同的人。

未來商業一直會作為我們的第二主業去看待，旭輝做了物業服務、長租公寓、教育、商管、金融、養老、代建、EPC等等，但是核心投入重資產的就只有一個——商業，其它全是輕資產的。商業不僅是重資產，它是重資產+能力。這幾個領域全部都要有能力，只有商業是能力+重資產。

現在住宅開發是航母，現在要打造第二艘航母。商業其實是為第二艘航母做準備的，所以我們在把商業的戰略地位還是看得比較重的。

第二個，商業在總投入上我們分期分步，從來沒想過商業一口吃個胖子，也沒想過商業能快速上規模，我希望每一年在商業上的投入不超過拿地總投資的10%

這個投入水平意味著并不影響住宅航母現在正常的運轉。在住宅開發還有市場的時候，需要維系這個市場上的競爭力和在主航道上聚焦的力量，但另一方面，商業也在逐步布局。

也就是每一年的利潤全部變成商業，不影響住宅航母現在正常的運轉。這樣在住宅開發還有市場的時候，還是維系這個市場上的競爭力和在主航道上聚焦的力量，但是已經開始要準備逐步布局。20年以后，可能自持和開發的比例，自持會超過50%。

觀點地產新媒體：今年是深圳經濟特區建立四十周年，旭輝有沒有計劃準備在深圳發力？

林峰：深圳我們一直在看機會，大政策也已經比較明確了，地產在國內要有接受好長周期的心態，這個周期已經不會有大漲了，能夠平穩地維持著GDP同比增長已經很好了，因為GDP增長的速度會回落到個位數，可能以前是7%、8%，未來可能到5%也是正常的，你也要接受地產的漲幅回落到這個范圍之內。

觀點地產新媒體：旭輝還是比較穩健的。

林峰：我們更多的是以國際評級的指標來要求自己，比如標普、穆迪，他們的要求比中央現在提的要求要高。我們給自己的要求是，目標每兩年評級要上一個臺階。

觀點地產新媒體：未來中小房企再做商業地產，還有希望做起來嗎？

林峰：看它要不要轉型。因為商業地產要沉淀不少資金，而且做商業地產最核心的，不僅僅是沉淀資金，還有資金成本的問題。香港公司為什么能做，它2%的融資成本。為什么龍湖和我們能做，一個商場的租金收入能夠做到6%到6.5%已經在國內算挺不錯的，如果你的利息比這高，你就不用做了。比如我們現在商業的融資能做到4%的利息，我就還有百分之二左右的差額，香港的能做到2%，等我們以后信用逐步提升，做到3%、2%的融資成本，商業的價值就在放大。

但是對很多小公司來講，它的融資成本在8%，做一點就虧死了，所以不是說它能不能做，而是它不會做，每個公司的資源不一樣，所處的東西會不一樣。

第二，資金總量沉淀下去，會影響它的周轉，比如說我拿10%出來一年能做十幾個商場，它一年做一個商場，可能占20%，周轉起來會挺吃力的。以前為什么我們商業沒有發力，也是在總現金流不夠的時候，你如果做過多的沉淀，會影響發展。

觀點地產新媒體：要兼顧商業和地產，您工作上覺得累嗎。

林峰：但是好玩，你只要有興趣、有好奇心，你都不會覺得它是一個累的工作。我覺得商業這一塊，我們還是不斷地在探索，旭輝是一個年輕的公司。

觀點地產新媒體：市場上說旭輝是“均好”。

林峰：均好是對財務紀律，對發展戰略的要求，不代表我們放棄了創新和探索。我覺得我們還是始終保持好奇心、滿懷激情去奮斗的。