11月4日下午，剛剛參加完2020觀點商業年會后，我們在廣州保利天幕廣場再次與保利商業地產投資管理有限公司總經理方長斌約見。

這已經是保利商業的第八個年頭，自2018年保利地產成為“保利發展”以來，商業公司作為集團綜合服務序列重要一環，市場化運作的色彩愈來愈濃。

像個閉關出山的少俠——按方長斌的設想，2019年底保利商業開始大幅拓展輕資產規模，逐步打造對外輸出能力。

變化卻不期而至，今年初爆發的新冠疫情席卷了所有線下市場，商業地產成為重災區，尤其是春節過后一段時期幾乎所有購物中心的客流和銷售額都跌入了冰點。

“經營上的影響的確很大，”他略作總結，隨即轉向另一個話題，“但公司拓展的情況比往年更好一些。”言下所指，是今年一至十一月保利商業新增簽約管理面積130萬平方米，而截止去年底，保利發展旗下商業管理版塊的總管理面積尚且僅為268萬平方米。

市場化拓展爆發式增長，是企業對福禍轉化哲學的深刻實踐，以及對運營管理經驗的自信。方長斌說，公司今年希冀拓展面積在200萬平方米以上，未來三年資產管理規模超過千萬平方米為目標，要做全周期的資產管理和服務商。

那天下午，方長斌同我們聊起了保利商業心里的資管巨人。

疫情下的拓展

今年春節以來，疫情令具有豐富線下場景的購物中心受到巨大沖擊，這對于商業地產運營商而言，無疑是“黑天鵝”般的經歷，沒有任何征兆，且影響深遠。

和整個行業別無二致，如何提振消費信心，推動消費回升，成為疫情以來保利商業的工作重點。據了解，春節期間保利商業對旗下22個購物中心入駐商戶減免部分租金，二季度采取措施分別扶持零售業、餐飲業、兒童教育及培訓等業態，幫助商戶盡快恢復正常經營。

即便如此，方長斌表示，從五六月開始一批品牌出現關店的情況，其中相當一部分是現金流撐不住。

他對此感到無奈，接連說疫情對實體商業是剛性影響，包括對商戶免租，商戶撤場，人工投入等。直至八九月，線下消費才得以逐步恢復，一折騰下來，運營商即便沒傷及根本，可終究蒙受了巨大損失。

據方長斌估算，前四個月大部分購物中心收入同比下滑約70%。到9月份，整個行業恢復度約為85%-90%，以餐飲消費恢復為快，其它諸如教育培訓、電影院線恢復較慢。他曾預計，消費者信心恢復需要一個更長周期，節點會在2021年。

在疫情防控及消費提振以外，保利商業一直籌備的市場化拓展工作并沒有因疫情而擱置，這成為行業內特立獨行的現象之一。它同樣打破了外界對央企謹慎保守的印象，當市場因為疫情加速優勝劣汰，在劍走偏鋒與穩扎穩打之間，保利商業一直努力尋求平衡點。

在疫情最為嚴峻的2個月內，保利商業項目發展中心完成了西安、煙臺購物中心商業綜合體的合同簽署；與此同時，13個外部拓展項目進入實質條件談判階段，對應規模達139萬平方米，為全年目標達成奠定了厚實的基礎。

1-7月，保利商業連續簽約西安GT-Tower、成都Parkview Mall、廣州設計之都、宜賓HAI未來綜合體等項目，新增拓展面積60萬平方米；而截至11月，該公司新簽管理面積達130萬平方米，擴張速度進一步提高。

這種現象級的市拓都指向了保利商業的戰略變化。方長斌解釋，2018年保利地產更名后，非常重視旗下12個板塊的市場化運作。從定位來看，在集團“一主兩翼”戰略下，保利商業主要作為“商業資管擔當”，致力于打造體系化大資管平臺。

“所以，資產管理的能力，和資產管理的規模，一定是體現公司話語權最重要的一點。”

以保利MALL·佛山為起點，保利商業已走過八年時光，并逐步發展出保利廣場、時光里、若比鄰三條差異化產品線。但方長斌坦承，早期公司主要集中做的是系統內部的商業項目，屬于地產開發的附屬職能。

直至2015年，保利商業陸續承接外部項目，初期仍以項目租賃模式為主，此后增加品牌輸出的比重。2019年保利商業半年工作會議上，方長斌還提出，十年商業進擊，仍需擴大規模。這番講話進一步釋放拓展規模的決心。

數據顯示，截至今年三季度，保利商業內外部項目數量比例已達到40：60，外部優質項目的數量已經超過了內部。

“從2019年底開始，公司大幅拓展輕資產規模，希望逐步形成資產管理的核心能力，并且能夠對外輸出。”方長斌解釋，很多企業在疫情過后，有需求引入可靠資管公司代管其資產，保利商業借此在華北、華東、華中、華南、西南區域公司項目基礎上，得以進一步擴大管理規模。

在城市選擇上，保利商業目前制定的策略是進入一線城市及省會城市，在此基礎上向下一級城市輻射，但三四線市場的覆蓋基本以資產服務輸出為主。此舉既保障獲取核心城市優質物業，又避免向更低能級城市拓張時引發投資風險。

被問及目標時，方長斌回答，今年保利商業希望拓展至200萬平方米以上，幾乎是去年底總在管面積的一倍，未來三年的目標超過1000萬平方米以上規模。

資管時代浪淘沙

“資產管理”的概念過去數年間盛行，與行業由增量轉向存量，項目由地產屬性轉向商業、資本屬性有莫大關系。有數據顯示，2010年后，一線城市的核心商業地產逐漸由銷售轉為持有，2017年起全國購物中心和百貨增量占存量比率則降至20%以下。

包括華潤、招商、印力等商業地產運營商，也逐步提出資產管理戰略及規模目標，搶占存量商業時代下的市場份額。

比如印力集團于2019年推出資產管理操作指引3.0版本，至今年上半年累計開業面積836萬平方米，另有規劃中和在建商業面積543萬平方米。華潤置地商業近期披露，公司持有約120個項目，現在還在持續開展包括輕資產管理在內的對外擴張。

“未來存量的資產管理是一個很大的市場，慢慢形成市場頭部企業。原有的市場大部分以開發為主導，往后肯定是以資產管理能力為主導，以提供資產回報為優先的市場。”方長斌判斷，當機會出現的時候，能盡量爭取到資產管理規模，便是保利商業的核心目標之一。

在早期拓展階段，保利商業曾有過與金融聯動的探索實踐，具體通過保利資本進行資產收購，保利商業進行資產管理，從而實現金融與商業聯動的效果。如今，與保利發展的地產業務協同，單獨租賃，以及依靠服務輸出成為其擴大版圖的“三板斧”。

對于當下的存量市場，方長斌認為存在三個層面的發展機會。其一是城市更新過程中衍生的商業二次提升、活化機會；其二是經營不善、經營效率低下的存量商業資產，比如15-20年樓齡的百貨商場；其三是存量國有資產，各個層級的國有資產均有大量亟待盤活，比如新簽約的廣州設計之都項目。

面對市場機會，他感到樂觀，商業市場經過多年發展，所有企業都會認可，專業化分工是社會協同的最好方式。而保利商業只要有足夠的專業化運營能力和管理平臺，相信市場“一定會給予足夠好的回報”。

而專業化能力和管理平臺的打造，是一項高度復雜化、系統化、精細化的工作，保利商業現階段著重從三方面切入，包括加大信息化建設，加大賦能型總部建設，以及加強品牌建設。

其中，數字化一直被認為是新時期商業地產資產管理的核心屬性。近年來華潤置地商業等公司都致力于探索管理體系化，其中數字化便是重點投入領域，通過將沉淀經驗作為數字化的模型鏈，實現真正規模化發展。

在方長斌看來，疫情會倒逼行業進一步提升管理的精細化、數字化、平臺化，保利商業年內便做了大量系統管理提升工作，尋求科技賦能、降本增效。

8月5日，保利商業正式啟動“大資管”數字化戰略，該公司稱這標志著進一步提升資管效能，匹配日益增長的發展規模。方長斌對此強調，把管理體系和系統支持能力打造好，這是基礎的條件。

“未來幾年是大浪淘沙的時期。”他堅信，就像盒馬、滴滴，互聯網及數字化等技術的應用，只是解構又重構了線下業務模式，卻催生了新的市場。購物中心同樣是傳統行業，也需要嫁接信息化建設、組織模式和創新經營的能力。

“科技一定是重要的環節，但怎么用好，我覺得大家都在同一起跑線。”方長斌接著說，“這和企業規模大小沒有關系，而在于創新能力，和業務的再造能力。”

“創新”是保利系內部對保利商業的評價語，從廣州保利中環廣場的升級改造，到為廣州保利廣場提供定制化的解決方案，再到探索商業與藝術的結合，莫不如是。其中僅花9個月便將琶洲閑置地改造為全業態購物中心保利廣場，一直是該公司改造能力的教科書級案例。

方長斌對于保利的商業的運營能力顯然有把握，公司管理半徑也在快速擴大，“投融管退”全鏈條服務逐步成型。但他現在最想解決的是兩個新問題：一是更市場化、高效的組織變革，二是人才的培養，前者能決定工作的效率，后者則保證足夠好的產出。

他向我們坦白，保利商業目前尚未完全打造出最理想的組織模式，但又強調不介意做更多的組織調整與嘗試，保利發展的文化正是包容和試錯，鼓勵創新，最終完成從0到1的蝶變。

采訪的最后，他重申，把從0到1這件事做好，企業才會有更好的成長。而保利商業的愿景是打通從投資、融資、管理到退出的環節，做全周期的資產管理和服務商。

以下是觀點地產新媒體對保利商業地產投資管理有限公司總經理方長斌的專訪實錄：

觀點地產新媒體：今年的疫情對保利商業以及商戶的影響有多大？進入10月份，目前商場整體的消費恢復情況是怎樣的？

方長斌：其實疫情對我們的影響是剛性的，上半年對商戶來講也很艱難，幾個月完全沒有收入。有些業態可能稍好，像超市，疫情期間好多超市收入翻倍。

但對于購物中心來講，整個行業都還是受到很大沖擊，尤其是零售、服裝品牌受沖擊最大。從五六月份開始，有一大批品牌關店，有些是現金流撐不住倒閉了。

到三季度的后兩個月，消費才逐步恢復，恢復最快的當然還是餐飲之類的消費。兒童業態基本到6月底，甚至七八月初開學后才恢復。還有一塊是娛樂業態，比如電影院線，在國慶前才逐步放開到75%左右，這也是受災最嚴重的的行業之一。地區上也有個典型特點，南方比北方恢復得快。

從經營的角度上來講，到9月份整個行業恢復也就85%到90%。我們今年經營影響的確很大，但是拓展的情況比往年更好一些。

觀點地產新媒體：疫情過后，消費者的購物需求會不會發生變化？商業運營商對項目的軟硬件設計、業態組合是否會有所調整？

方長斌：商場的設計會有一些變化，比如開放式的購物中心或者街區，恢復速度比完全封閉的購物中心快很多。零售品牌比如體育用品，以及健身運動類、健康用品也會開店快得多，在疫情過后大家對健康更關注。所以應該是戶外、體育、健康用品，這些增長的比例更高，這也是行業的調整之一。

觀點地產新媒體：您之前提過疫情倒逼了行業數字化的變革，是為了壓縮成本，建立更高效的體系？

方長斌：這是這次疫情之后大家都會被倒逼的事情，特別是成本端一定會有很大的壓力。今年我們也對系統管理的提升做了大量工作，年底可能也會發布很多新的管理系統，重點是節省人員成本和遠程進度管理，各種設施設備的管理等。

以前用舊方式也可以解決這些問題，購物中心本身是比較傳統的行業，沒有太多高科技在里面。但信息化應用、系統集成、遠程管理、個人進度管理，很多企業被倒逼做了這些工作，一方面是把成本降低，另一方面是把效率提高。

觀點地產新媒體：保利商業前三季度新增簽約管理面積100萬平方米，市場化拓展的速度非常快，公司對規模是怎么考量的？

方長斌：2018年集團從保利地產更名保利發展之后，非常重視12個專業板塊市場化運作，讓它們能夠在不同賽道上去跑。

商業這一塊從定位來講，我們還是希望做專業的資產管理，所以資產管理的能力，和資產管理的規模一定是體現市場話語權最重要的一點。之前保利商業做的大部分都是系統內部項目，早期附屬于地產開發。從2015年開始逐步接管外部項目，早期還是租賃項目為主，至2019年內外部項目比例各一半，去年底起大幅拓展輕資產規模，現在外部項目數量已經超過了內部項目。

今年疫情對保利而言存在兩個方面影響，一是很多企業在疫情之后玩不下去了，希望引入可靠的管理公司來管理資產。我們把5個大區分開，逐步在原有項目基礎上去輻射，擴大管理規模。這既是業主對保利品牌和平臺的信任，也是對我們積累專業管理能力的認可，希望進一步輸出管理能力，形成比較大的管理規模。

未來存量資產管理是一個很大的市場，慢慢會形成頭部企業。原有的市場大部分以開發為主導，往后肯定是以資產管理能力為主導，以提供資產回報為優先的市場。所以我們還是希望在機會出來的時候，盡量去爭取資產管理規模，這是一個核心目標。

觀點地產新媒體：保利商業有沒有未來三五年具體的規模目標？

方長斌：我們希望未來三年左右，每年至少是成倍的增長，今年拓到200萬平方米以上，這樣在建和管理的面積總計500多萬平方米，希望未來3年超過1000萬平方米以上。這對一個資產管理公司來講，管理規模基本上有一定的市場份額。

做到這一點，需要基于我們的品牌和管理基礎，同時也需要大力加強信息化管理，這也是服務的一部分。另外就是對市場創新的能力，這也是我們未來區別于其他管理公司的地方。因為市場在變，存量市場沒有一個標準打法，物業條件、結構千差萬別，更多是解決問題的能力和全鏈條的整合能力，對于一個企業和組織的能力要求會更高。

觀點地產新媒體：保利在解決問題方面的能力大概是怎樣的？對于定制化解決，公司這方面做到哪一步了？

方長斌：我們從公司剛成立開始就組建了一個設計團隊，所有的專業都是齊備的，比較專注于商業的改造設計。前期租的大量物業，都會碰到改造問題，特別是舊物業，我們有試過從百貨公司接過項目改成購物中心業態。比如廣州琶洲的物業，原來的設計是為百貨公司定制的，我們改造成購物中心，需要考慮如何打造設計亮點，怎么節省成本，這么多年下來其實基本上已形成一套完整的改造方法，和內部操作體系。

針對每個物業，從前期勘測到定位、設計，全鏈條我們都能做好。商業的特點不是說哪一塊強就能把它做好，每個環節你都必須很好，才能一環扣一環做好。內功的打造也不是一天兩天、招一幫人就能實現，需要有一定的時間的沉淀，還需要有足夠好的人員儲備。

觀點地產新媒體：公司選擇存量物業時，每個項目的選擇標準是什么？注意到公司進入一二線城市到同時，也進入諸如煙臺、宜賓等城市。

方長斌：我們現在劃了5個大區，華北還有華東、華中、華南、西南，策略首先還是進入一線城市和省會城市，要么能夠協同地產，獲取到優質的商業物業，然后再進行地產開發，要不然以租賃方式獲取比較長遠的合作。

像宜賓，主要是我們進入了成都，在這個基礎上再往下一級城市輻射。但是這一類的城市基本上是以資產服務輸出為主去覆蓋。還是以點帶面，先進入核心城市，再往下一層去擴大管理半徑。

觀點地產新媒體：對于不同城市的新增項目，怎么快速改造并成功招商？

方長斌：分兩個部分，一個是大概百分之六七十的品牌，我們是在總部層面解決。我們總部在廣州和上海設有招商中心，會負責全國性品牌的策略和發展。每個商業公司基本上都是這樣做的。剩下還有百分之三四十，就要深挖本土化的、適合當地的品牌。我們可能還會將10%左右，會做一些吸引眼球的業態。

我們比較重視深挖當地文化，要去了解城市的屬性，消費者的偏好，從文化的角度來解讀這個城市，這樣才是接地氣但又不同于以往的項目。

觀點地產新媒體：拓展存量物業，在市場上主要有哪幾個領域的機會？

方長斌：我覺得是一個轉變的過程。現在城市更新已經是一個很熱的話題，城市更新的本質就是在原有的物業基礎上進行城市的再造，是城市人口的再回流，是做商業的二次提升和活化。這部分是一個很大的市場。

第二個市場就是原有的一些經營不善、經營效率很低的存量商業資產，比如說15年到20年左右樓齡的百貨商場，大量項目會出現經營不善的情況，這些物業肯定不會直接拆了重建。第三部分是原有的一些國有資產，它有很大量的、各個層級的需要盤活的項目。

這也給我們機會去承接資產管理業務。經過這么多年的市場發展，所有企業都會認可，專業化的分工是社會協同的最好方式，這種情況之下，只要你有足夠的專業化能力和管理平臺，相信市場一定會給予你足夠好的回報。

觀點地產新媒體：在快速發展的過程中，如何保證項目的打造和管理都在自己能力半徑內？有什么標準體系去保證一致性？

方長斌：這就是為什么我們今年加大信息化建設，把整個管理的體系能力和系統支持做好，這是基本能力，相信市場上能夠做得好的企業不是特別多。包括之前和金蝶合作，也是在云平臺基礎上搭建保利的管理系統。這也是未來的方向，相當于是科技賦能商業的一種方式，希望把這部分基礎能力進一步提升。

第二是加強內功修煉，實際上就是總部要有更好的賦能的能力，能給各個地區輸送好的經驗，成體系的工作方法、資源，以及進行外部資源導入。第三是加強品牌建設。

這幾個方面是一環扣一環的，一個是科技賦能，第二個是總部賦能，第三個是品牌賦能。最后還有人才的培養。傳統商業需要更多借鑒跨行業經驗，比如互聯網、零售，借鑒零售企業對成本的管控，借鑒互聯網公司信息化建設、組織模式和創新能力。

早期商業公司局限在物業管理，把物業管好就行了，后來開始有營運概念，再往下到體系、業務模式的再構，對人的要求就又不一樣了。所以我覺得未來幾年都是大浪淘沙。購物中心其實還沒有出現很好的解決方案，有企業嘗試過互聯網+，但沒有實現。科技一定是重要一環，但怎么用好，我覺得大家都在同一起跑線，和企業規模沒有太大關系，在于企業的創新能力和業務再造。

觀點地產新媒體：在這么大的戰略目標下，保利商業對資金的需求會增加嗎？

方長斌：輕資產一定是更省錢一點，因為投入并不是太大。最大的投入還是對人的投入，因為需要引入更好的人才，內部需要更大的成本不斷培訓。

從另外一個角度來講，對于一個快速發展和有良好市場表現力的企業來講，資金從來不是一個最大的問題。保利發展的財務表現一直比較穩健，這次三道紅線出來，集團是在綠線。其次，物業公司也獲得了資本市場的認可。我們也希望未來通過資本市場獲取到更好的資源。

觀點地產新媒體：保利商業有沒有考慮對成熟的購物中心做資產證券化？

方長斌：最早我們的兄弟公司發過公寓REITs，集團也在牽頭做這方面的嘗試和準備。公募REITs一定是速度會越來越快，雖然還不知道商業這一塊的具體時間，但是也會做準備。

觀點地產新媒體：對于您而言，目前最想解決的是什么問題？

方長斌：我最想解決的問題，一是更加市場化、高效的組織變革，二是人才的培養。組織是決定了整個工作和業務的效率，人是保證工作上有沒有足夠好的產出。

對我來講我覺得這兩方面是最大的挑戰，因為管理半徑和規模快速增長，怎么能夠保證一個組織高效運轉和不斷地吸引足夠好的人才，有更好的組織機制，必然就會吸引更多優秀的人才。

觀點地產新媒體：所以還是在考慮組織機制和人才，而不是注重規模目標？

方長斌：規模是一個結果，這個事情我們也還在做，但是中間的過程管控和組織成長才是很重要的。

另外，企業未來發展得有多大，不在于你今天定了一個多大的目標。我相信成功的企業是在每個選擇的過程中做好，自然而然就取得了成功。天天在想賺幾個小目標，不僅沒做好，還虧得很慘。

保利商業希望打通從投資、融資、管理到退出的環節，去做全周期的資產管理和服務。