來源/零售顧事

撰文/聯商網特約專欄作者、上海連鎖經營研究所所長顧國建

大資本蜂擁而至社區團購賽道要跑出線上線下（線上下單、線下提貨）結合的最優模式，即營運成本最低，履約成本也低的最佳效率模式。由于社區團購未來對顧客的分等分級的精準化和商品提供的無限化，危及除便利店之外所有實體店的生存，零售業的新態勢是，“有店的怕沒店的”！

有店的為什么怕沒店的？

怕就怕在過去是無形的電商從空中轉移出實體店的生意，現在是在店門口攔截掠奪你的生意。

怕就怕在社區團購的最終目標，是要在生鮮食品和日用品方面用更高的性價比完勝山姆會員店和Costco，在其他商品方面全品類地挑戰幾乎是零售業的全業態，下定決心要把所有的商品重新做一遍。到那時，提貨點可能是宴會廳、咖啡茶室，博物館、博覽會……

怕就怕在有店（包括新零售代表盒馬鮮生）的發展社區團購時會傷了自己的線下門店。對有店的盒馬來說做了社區團購傷了自己的門店還無關大局，它可以憑借資本、供給鏈、流量與算法資源在社區團購市場中贏得更大的機會，而對大多數的傳統實體零售企業來說就是直接的傷害。

社區團購目前主戰場長沙、武漢和南昌的超市實體店現狀

目前在長沙、武漢和南昌這些社區團購的主戰場，傳統的超市尤其是大賣場受到社區團購的沖擊非常大。中秋國慶長假后至今，呈現出客流量下降、銷售額下降和毛利率下降的基本態勢。

客流量下降最甚，達到了20%左右，有的更慘，達到了30%以上；銷售額下降在10-20%；毛利率下降在8-12%。在三地傳統超市里的銷售狀況還出現了兩個特點：

1、客單價都是提高的，這說明消費者對購物時間寶貴的珍惜，客單價提高意味著消費者花在購物時間上的減少；

2、對線上拓展比較好的傳統超市來說，受社區團購的影響相對于線上做的較弱的超市企業要小的多，可見傳統超市企業拓展線上銷售的重要性。

社區團購的三個優勢

社區團購相較于傳統的超市業務有三個方面的競爭優勢：

1、用戶側攔截優勢，社區團購更容易通過線上流量獲得用戶并且對顧客進行購物前置攔截。顧客在家使用微信小程序或者APP下單，第二天早上就可以到小區里或小區外的自提點提貨，從而減少小區的居民到超市采購的頻次。

一般情況下社區團購經營的商品在500-700支，以生鮮食品日用百貨等品類的精選商品為主，能滿足家庭一般情況下的日常所需，再加上當下的社區團購正處在萬團大戰的諸侯爭霸初期，平臺補貼下的同規格單品單價對比超市大賣場有明顯優勢。

2、供應鏈側優勢明顯，體現在以下幾個方面：

1） 電商平臺企業擁有全國的商品渠道資源，在商品品項的豐富度較區域商超有數量級優勢，可以集中選品，具有更多發現或者創造爆品的數據支持；

2） 重點集中在生鮮品類，生鮮農產品具有高度的分散性、多樣性，地理緯度和季節因素影響明顯，從基地到用戶的閉環在目前還沒有真正形成強有力的頭部資源，電商平臺企業入場會進一步調減中間級交易環節，價格更趨透明；

3） 城市間的干線運輸網絡已經實現規�；�，運輸優勢明顯；社區團購以省-市-小區為市場目標形成網格化配送網絡（即省建中心倉、市建轉運倉，兩倉運作之后直接到了提貨點），與根據用戶訂單式預估生產加工的運作模式相結合，供應鏈效率得到有效提升。

3、組織與財務效率提升的優勢。此輪社區團購大戰集中在生鮮為主的快消品類，所以在組織架構上以適應生鮮商品的基地采購，敏捷供應鏈特征來進行適配，以戰區（�。�為單位，��-市-小區，片區網格化發展，在財務上采用現金采購與T+1平臺模式結賬，是在傳統商超財務模式上的一次效率革命。

社區團購對除了便利店之外所有的零售業態都具有強殺傷力

目前社區團購都采取第二天提貨的方式，這說明社區團購的商品具有消費者計劃性購買的特點。這個特點對便利店來說殺傷力會較小，因為便利店往往是即時性商品消費。我曾經提出過要激活便利店的前置倉功能，考慮的就是便利店的商品與社區團購的商品沖突小，但業態功能上便利店與社區團購可以融合運作。

但社區團購對其他的零售業態沖擊就會很大，因為社區團購的商品是可以無限放大做到全品類的。當社區團購以生鮮食品為突破口建立起消費者的高度粘性時，社區團購的顧客就可以從主流的30-40歲的中年婦女發展到全年齡層顧客，此時，社區團購就可以分層分級對顧客展開精準性營銷了。

商品就可以從生鮮食品發展到一般食品、日用品、時尚品……甚至奢侈品。這里說的絕不是危言聳聽，不久我們就會看到！所以，任何的零售業態都要高度關注社區團購的發展，因為社區團購不僅僅是一種商業模式，更是一種零售業態，當大資本在后面推動時，整個零售業的格局都會發生變化。

社區團購為什么現在不進一線城市？

社區團購不是今年才發展起來的，在過去的幾年里就已經有過高峰。但這次大資本紛紛進入這個賽道，選擇的主戰場都集中在中部城市，而沒有選擇一線城市，這是為什么呢？

細察社區團購的核心要素是兩個，一個是團長，一個是供應鏈，這個團長要具有很大的社會活動能力和親和力，還要有組織溝通能力，從中國革命發展的歷程我們發現，中部地區的湖南湖北和江西的民眾中有相當的一大部分人具有這種能力。

社區團購本質上是社會商業動員力和參與力，中部地區的民風使民眾具有這種參與力。再加上中部地區在經濟發展水平和消費水平與一線城市還有落差，低收入者和追求低價格的消費者甚眾，這就為社區團購提供了很好的團長和市場受眾條件。

我在與社區團購公司中的一些從業人員交流中得知這樣一個信息，在一線城市中如果有30分鐘到家服務的商業生鮮供應鏈系統，社區團購現在不會進入，為什么呢？

1、一線城市中在生鮮食品上的需求是即時性的30分鐘送到家占比較大，說明中高端的消費層需求占了引領性的主導地位，這從盒馬鮮生的上海、北京兩大區域已經盈利的業績中就能觀察到；

2、一線城市中前期已經測試過許多社區團購項目，不成功的原因之一是社區團購的團長不好找，一線城市中的人不愿意為拿團長的10%的傭金而費心費力，有人還拍了“團長的一天”的紀實性視頻，看過的人都會說太累了吧，干不了！

我已經看到了社區團購大資本的戰略布局未來，他們是從二三線城市走向農村市場，再走從農村包圍城市的路徑，一定會進入一線城市的！這只是一個時間問題。

社區團購最后拼的還是供應鏈與綜合管理能力

在過去的幾年里，曾經高峰過的社區團購也出現過低潮，很重要的一個原因就是供應鏈上出了問題，主要表現在商品品質不高，商品供應持續性不強，約定的提貨時間不能履約遵守，團長多點走穴穩定性差，團員客訴維護隨意性強，模式還沒走通時的資金鏈斷裂等。

我早前說過，疫情留給線下實體超市一個遺產就是社區團購，但這個遺產線下的實體超市都沒有能很好地承接。目前了解下來，疫情之后真正能把社區團購的這個業務做起來的可謂鳳毛麟角。問題出在哪里呢？

1、線上線下一盤貨，即把實體超市和社區團購當作同一個業態，使用同一個采購系統，這樣就難免出現商品的重疊交叉，因為強調了社區團購商品要有更高的性價比，那就等于是線上打壓了線下，沒有形成線上增量的態勢；

2、把社區團購只當作實體超市的一個替代DM廣告促銷計劃商品的新營銷方式，而沒有在其他的方面下決心去做實質性的改變；

3、缺乏數據支持去發現和創造爆品，并可以做到可持續化；

4、絕大部分實體超市企業都沒有在財務模式上采用現金采購與T+1、最多是T+2的平臺模式結賬，雖然不少超市企業已采取了實體店采購的現金方式，但這種方式只體現在線下的常規商品，而沒有體現在線上的社區團購，在未來的競爭中會受到社區團購的三個沖擊，即數據支持下的現金采購、大規模訂單下的現金采購和引發狂購爆品的現金采購；

5、傳統超市在做社區團購時沒有進行企業組織架構的調整，還是在原有的企業框架下去推社區團購，還認為這是一種運用企業原有資源的一個優勢，但是我要明白地告訴大家，團長、提貨點、配送和采購體系的一部分資源可以共享，但必須是組織化變革中的資源共享，不是其他。

反觀各大資本進入社區團購賽道，把它當作是一個新業態，新事業部，甚至是一個可以獨立上市的新公司來看待的。比如盒馬鮮生旗下的社區團購盒馬優選就是一個獨立的事業部，并會較快地從總部統一采購過渡到獨立的專門別采購，在財務上遵循現金采購和T+1的平臺結算模式。

再反觀實體超市在發展社區團購業務上，即使在商品端上做了改變，在營銷模式上做了變化，但在組織架構和財務模型的重構上沒有能去做改變，而這兩個改變從管理上說恰恰是需要作出的重大性必要改變。業務模式改變了，組織和財務模式不改變會直接影響到供應鏈效率。

實體零售商面對社區團購難道又要來一次“站隊”嗎？

還記得幾年前實體零售商面對阿里騰訊的新零售發展高潮時有一個“站隊”的情景嗎？在中部地區一些大的區域零售商也感到在社區團購上難有實力與大資本去硬拼，但又要站隊大資本心有不甘，這條路該怎么走真的需要細思量。

一些小的零售商特別是一些由中小零售商組織而成的聯合采購組織萌發了借助大資本的平臺來發展社區團購的設想。第一次“站隊”主要發生在一些大的跨區域零售商，而這次情況有所不同，因為大資本的線下提貨可以借助上百萬家各種業態的小店完成，具有線下提貨價值的規�；�零售企業不是大企業而是便利店和區域集中的小企業。

大資本實現線下賦能的企業可能會首選跨區域的聯合采購組織，比如九州兄弟聯、螞蟻商聯、小愛社區拼團聯盟這些區域跨度大、區域店鋪布點密度大，但系統開發和迭代維護空間大、商品供應鏈較弱的聯合組織。這只是我的一個猜想，會有第二次“站隊”嗎？靜觀之吧！

社區團購這場改變中國零售業格局的大戲已經拉開了帷幕，各位可以看，但對任何一個零售者來說，千萬不能只是這臺大戲舞臺的看客。