社區(qū)超市忽然大火，先是生鮮傳奇攪局，幾大互聯(lián)網(wǎng)品牌、零售品牌紛紛介入這一市場，京東7-fresh、盒馬mini、永輝mini、小潤發(fā)（沒錯，就是大潤發(fā)家的小潤發(fā)）接連落地，沃爾瑪也開出了自己的社區(qū)店。
在這個萬億級賽道上，所有的玩家都是新手。社區(qū)商超未來如何，奧樂齊在中國能否比家樂福中國活得更久，還真沒有定論。
中午，感覺馬上要被雙十一掏空錢包的小麗琢磨了下，決定不叫外賣，而是到樓下新開的小超市奧樂齊ALDI弄一只特價6.9的熱狗，順帶還可以買塊牛肉和兩盒蔬菜，晚上回去正好給家人做飯。
這家打著“國際品質，社區(qū)價格”的小超市是國際著名折扣品牌，其商業(yè)模式和管理模式的擁躉中不乏好市客Costco、宜家等大牌、也有盒馬mini、生鮮傳奇等網(wǎng)紅品牌。
然而，奧樂齊2019年中在上海開出第一批線下店的時候，中國的線下零售店正遭受電商的全面打擊，法國家樂福在當年將中國業(yè)務出售給了蘇寧易購。這之前，法國歐尚、韓國樂天瑪特、英國樂購已各自結束中國業(yè)務，走的走，賣的賣，一片慘淡。中國商超品牌也沒有討到太多好處，互聯(lián)網(wǎng)改變了相當部分國人的消費習慣。
逆勢入局，奧樂齊能否保持其供應鏈優(yōu)勢，它在中國市場的創(chuàng)新，消費者是否愿意持續(xù)買單，是個讓人值得探討的話題。
奧樂齊是誰？
奧樂齊是全球排名第八的零售品牌，它以出售折扣商品出名，曾把沃爾瑪逼出德國市場，因為其嚴格控制成本，其利潤反超行業(yè)平均水平。資料顯示，德國零售企業(yè)的銷售利潤率平均為0.5％-1.5％，奧樂齊卻達到5％。其擁有者家族財富超過寶馬的擁有家族。
時至今日，奧樂齊在全球10余個國家擁有超過1萬家店鋪。《2020年BrandZ最具價值全球品牌100強》中,奧樂齊以159.27億美元的品牌價值排名第84位。2010-2015年奧樂齊收入復合增速高達8％，同期德國GDP平均增速不到2％。
資料來源：《只放一只羊：阿爾迪戰(zhàn)勝沃爾瑪?shù)?1大秘密》、公司官網(wǎng)、德勤《全球零售力量》、招商證券
用服務提升品牌信任度
奧樂齊在產品性價比方面一向是零售領域的標桿，但在消費升級中的中國市場，性價比只是一種產品力，是必要條件，遠非充分條件，淘寶、拼多多上永遠有性價比更高的產品在等著消費者去比貨比價。
奧樂齊也意識到這個問題，從2014年到中國調研，到2017年以電商形態(tài)正式進入中國，他們把奧樂齊中國客群定位為“一億新中產”。2019年中，他們開出第一批線下店就在鞏固進口、輕奢的印象，讓他們看起來更像城市超市、Ole等進口食品超市，而不是街邊的10元折扣店。其次，線下店除了2017年就開始在天貓銷售產品外，還增加很多新的服務元素，努力讓其服務能力成為社區(qū)店引流和復購的核心。
作為社區(qū)超市，不是因為和消費者地理位置接近，就接近他們的消費心理，服務才是構建品牌和消費者信任的關鍵橋梁。
聯(lián)商高級顧問團成員 趙蓉
按照奧樂齊在附近商場的廣告，他們的典型客戶首先是時尚、愛美食、愛分享，又同時講求性價比的。為此，店鋪不僅銷售各式進口食品，不少食品附贈食譜，熟食有餐酒搭配建議。給到客戶儀式感的烹調、就餐建議的同時，也搭配銷售了不同品類食物飲料。
超市進門處，奧樂齊特地增加熟食部分。在有限的零售空間里辟出幾十平米作為熟食、烘焙、熱飲和就餐區(qū)，給到客戶更經濟又不失體面的就餐選擇。而且熟食區(qū)靠近大門，不僅打開購物者的食欲，也吸引路人駐足進店。
最有意思的是，店鋪配備專門的用戶體驗專家（Customer Experience Expertise，簡稱CEE），由總部用戶體驗部門直接派駐，專門負責店內為客戶介紹店內食品、酒類，乃至幫附近老年客戶注冊會員、搶券等。
這些和奧樂齊“精簡一切不必要的服務”、員工都是“多面手”的理念背離，但是卻切實拉近了品牌和消費者之間對心理距離。
其次，多維度購物路徑，適應消費者不同購物習慣。隨著奧樂齊線下店開業(yè)，微信小程序“奧樂齊商城”正式上線，商城和餓了么、京東到家合作，提供店鋪周圍5公里快速配送服務，盒馬是3公里。同時，熟食和凈菜生鮮半小時速遞，還能一攬子配送酒水飲料和水果，和附近餐廳形成有力的競爭關系。
營銷上，奧樂齊還特意為中國市場設計了一個擬人化的小人偶，搭配微信公眾號、超市內的不同場景使用，讓百年奧樂齊在中國有了年輕感。
門店以半成品和熟食誘客、搭配省心的方便食譜、線上線下全線配送，加上奧樂齊強大的自有品牌定價能力，使得奧樂齊線下商超在中國的開局贏得了不錯的“印象分”。從2019年10月試點店到2020年11月，已有10家門店落地。
奧樂齊的產品力優(yōu)勢
提到奧樂齊，都免不了談他們的高達90.2%的自有品牌占比和和SKU管理邏輯，好市多Costco就是這個模式的忠實擁躉。但奧樂齊更強大的，則是這站在這幾個表像之后的經營哲學：簡單，一生只放一只羊。
基于這個邏輯，奧樂齊老板家族確認業(yè)務基礎為“最低價格”。最低價格必須要有最低成本。為此，奧樂齊削減一切他們認為不必要的環(huán)節(jié)。
對內，他們不設公關和廣告部門，不接受采訪、沒有廣告預算，不做市場調查，不做年度規(guī)劃；產品原盒上架，提升理貨效率；店員全都身兼數(shù)職，人效是沃爾瑪?shù)?.2倍多；商品都是自己直接從廠商工廠運，運貨的車輛定期打磨輪胎，可以跑更遠的路，乃至修改擋風玻璃的傾斜角度，減少風阻降低油耗。
數(shù)據(jù)來源：公司官網(wǎng)、公司公告、招商證券
對外，他們門店裝修極其簡潔，顧客自行歸還購物車，自行為產品裝袋，袋子不免費；產品價格尾數(shù)為0或者5，便于結算和售貨員找錢，提升效率；所有投訴直接退貨，因為客服還涉及需要律師，產生額外成本，花費處理時間。
在壓縮進貨成本上他們也不遺余力。一方面減少購買頻次較低的日用品，聚焦在高頻消費的食品,另一方面，考慮到消費者對同一功能多個產品的困擾，他們嚴格壓縮所有產品的SKU，同類產品只選一款明星產品一家供應商。SKU最低時只有700個，看起來選擇并不多，但消費者日常飲食所需幾乎都能找到。
降低SKU有四大關鍵好處：
方便管理供應商，減少了紛繁復雜的品牌選擇程序，節(jié)約采購管理開支；
單一產品采購量上升，議價能力大幅提升，奧樂齊銷售額只有沃爾瑪?shù)?/5，但平均單個SKU采購量卻是沃爾瑪?shù)?0倍，甚至更多；
單一種類的貨品降低了物流和倉儲成本，節(jié)省了貨架規(guī)模；
超市因此可以選擇相對較小的規(guī)模，節(jié)約租金。
不只是降低運營成本和采購成本，奧樂齊所有者甚至愿意為了更低價格減少股東分紅，這使得奧樂齊的產品價格從根本上有不可動搖的競爭力。畢馬威調查數(shù)據(jù)顯示，奧樂齊商品的價格較一般超市便宜20％~30％，個別商品較沃爾瑪便宜50％多。
奧樂齊不止最低價格，還嚴格管控質量，用自有品牌做背書，在品控上制定嚴格的審核標準，從源頭上避免高退貨率。
首先，奧樂齊明確一系列高于一般法律法規(guī)要求的品質基準，同奧樂齊合作的供應商除了自身要遵守外，還要保證其上游供應商遵守標準。
其次，供應商及其產品需要定期接受獨立實驗室的審核/檢測，將結果提交給奧樂齊。新品在接受訂貨后，要在部分超市進行至少三個月的試銷，才開始批量銷售；門店會隨時對上架商品做常規(guī)檢查，一旦發(fā)現(xiàn)瑕疵，立馬下架；情況嚴重的直接終止合作。
質量有保證、甚至本身就是一線大牌，因為貼了奧樂齊的品牌，價格更便宜，價值公式較同類產品高，這使得奧樂齊的自有品牌一直都是其超市內最受歡迎的產品。優(yōu)衣庫的大牌設計師系列，用的就是同樣的邏輯。這反過來提升貨品流通率和奧樂齊的品牌價值，直接提升了利潤。
社區(qū)超市,下一個萬億市場？
但是，奧樂齊在中國市場的競爭對手是全維度的，不僅有傳統(tǒng)線下零售品牌，線上電商品牌，還有不同行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)大廠。
尤其最近2年，社區(qū)超市忽然大火，先是生鮮傳奇攪局，幾大互聯(lián)網(wǎng)品牌、零售品牌紛紛介入這一市場，京東7-fresh、盒馬mini、永輝mini、小潤發(fā)（沒錯，就是大潤發(fā)家的小潤發(fā)）接連落地，沃爾瑪也開出了自己的社區(qū)店。
國際上對超市規(guī)模有一個面積維度的定義：便利店在100~500平米，標準超市在1000~3000平米，大賣場在5000+平米。社區(qū)商超則介于便利店和標準超市之間，在500~1000平米。
這和奧樂齊堅持了百年的社區(qū)超市的規(guī)模不謀而合，他們的主打門店面積在500-800平米，最大不超過1500平米。這個面積大小成為現(xiàn)在社區(qū)商超的標準規(guī)模。據(jù)稱，盒馬mini的開店成本只有盒馬的1/10，盒馬mini是盒馬旗下新模式，面積和奧樂齊相仿，食品和日用品的比例也和奧樂齊非常接近，食品為主，只保留1~2排貨柜用于陳列日用品。
更小、更易獲得的面積，不僅壓縮成本，有機會更靠近用戶，還能用到家服務吸引附近消費者。這是社區(qū)商超入局者的計劃。
家樂福等大型商超之所以退出中國市場，租金固然是很大一個原因，更大的原因在于現(xiàn)在電商和物流發(fā)達，而且?guī)缀跛械钠放粕潭加凶约旱奶熵埞俜降辍⑽⑿殴娞枴⒐俜轿⒉约案鞣N抖音、B站賬號，可以隨時和消費者溝通、交易，建立直接聯(lián)系，從傳統(tǒng)大賣場渠道分流了大部分流量。大賣場最終只剩下“下午坐免費班車去搶打折生鮮的大爺大媽”。
羅蘭貝格高級合伙人兼大中華區(qū)副總裁任國強分析道，“一方面租金飆升，和超市平民價格的邏輯相悖；另一方面，用戶被電商分流，消費者消費習慣永久變化，超市需要依靠到家服務，在最后一公里‘截胡’電商。”
那么，什么產品最容易在最后一公里截胡？換句話說，最適合外賣的產品是什么？答案是：生鮮、半熟食品和熟食。
食品是每日生活必需品，生鮮最難標準化，且物流損耗相對較大的產品。如果家附近的社區(qū)商超能所見即所得，減少買家秀和賣家秀之間的不確定性差異，那社區(qū)超市里的食物或者商品被選擇的可能性就很大。
事實證明，食品在社區(qū)商超中確實是被選購頻次最高的。尤其今年疫情期間，奧樂齊門店線上訂單翻了兩三倍。其中，尤以生鮮訂單增長最明顯。為了迅速揀貨，門店工作人員“必須跑起來”。
不只是奧樂齊，整個生鮮、食品外賣市場都在疫情期間迅速竄紅，以至于傳統(tǒng)的電商巨頭如阿里、拼多多、京東之外，美團、滴滴、字節(jié)跳動都跳進這個市場，每家都是至少百億級投資，迅速圈地圈人、建倉布店。業(yè)內預測社區(qū)電商市場是目前電商的N個量級，很可能會改變中國互聯(lián)網(wǎng)的歷史。
只是，在這個萬億級賽道上，所有的玩家都是新手。“互聯(lián)網(wǎng)巨頭們都是平臺級公司，幾乎都沒做過重生意。”一位互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內人士分析，而傳統(tǒng)零售品牌最擅長社區(qū)服務和供應鏈管理等“重活兒”,但對數(shù)字世界的玩法理解相對有限。社區(qū)商超未來如何，奧樂齊是否能比家樂福在中國活得更久，還真沒有定論。
有趣的是，作為百年老店，奧樂齊一直堅持做社區(qū)食品超市。而這百年里，商超形態(tài)逐步進化到更大規(guī)模更全品類的標準超市、大賣場、倉儲式賣場，現(xiàn)在社區(qū)食品超市又重新成為一個恰恰好的形態(tài)。只是，它整合了線上線下不同渠道、服務不同消費群體，和百年前已完全不同。
