出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員潘玉明

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一樁收購案透出的夢想野性

11月13日，似鳥集團(NITORI)會長似鳥昭雄和規模排在第七位的島忠家居聯合公示，已經簽署經營整合協議，由似鳥集團公開購買其股票(TOB)，期間為11月16日至12月28日。價格為10月29日公布的每股5500日元。

在此之前，規模在行業排第三位的DCM控股協議購買島忠股票，每股4200日元，期限在11月16日到期，由于收購價格低廉，引發似鳥強行介入并翻盤。

似鳥集團規模在行業排第一位，在2020年8月中期結算信息中，DCM的資本充足率為47.7%，現金流為746億日元，長期借款為1067億日元。相比而言，似鳥集團的資本充足率為81.6%，現金流2330億日元，長期借款僅為30億日元，接近實際無債，似鳥的強勢無法抵擋。

2019年7月的決算會上，似鳥昭雄會長豪橫地表示，低迷淘汰時代開始，就是機會來臨之時。幾年前我就做好了投資的準備。在2020年10月2日召開的記者會上，他更強調，以病毒疫情為契機，商業分化將加快，業界開始進入了寡頭壟斷的時代。不僅是家居業界，整個商業零售市場都進入瓜分市場規模的新時刻。

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關于中國大陸市場的戰略夢想

中國一般稱家居店、家具店，和百貨店等綜合商店沒有規模化的交集。在日本，家庭用品中的軟硬家具、家居雜品、軟硬裝飾用品、窗簾地毯等，統統合并為“家庭時尚”行業。

似鳥集團起始于1967年，在北海道創辦似鳥家具店。起初，似鳥制定了30年發展計劃，第一個十年是擴建門店，第二個十年的培養人，第三個十年是制造產品和營造運營體制。第一個30年計劃在2002年順利結束，開設推進2032年的30年計劃。

似鳥昭雄的想法是，到2032年全球開設3000家店，加快海外拓展步伐，其中，中大型家庭時尚類門店開設500家，1000平米左右的陶器等擺設裝飾品“Deco Home”開設500家，合計大約是1000家店，其余開設的2000家店，將擴大到中國大陸、亞洲其他地區、歐美等。顯然，把中國大陸看作是戰略發展的重頭戲。

似鳥昭雄和日本綜合研究所會長、多摩大學學長寺島實郎的對談中說，在美國發展生意有難度，不會很快成功，但是在亞洲則不同。

國外發展會注重兩個方面，一是兼顧“確實可信的品質”和“可以獲得的價格”，作為采購、生產優選區域，大部分任務是在亞洲國家完成。二是作為市場增長潛力的一面，積極推進有成長空間海外分店，在臺灣、美國、中國大陸開設店鋪，一方面強化來自日本的品牌商品口碑，另一方面用滿足當地需求的產品，提高市場存在感。

對于中國大陸市場，他認為基本特點是人口眾多、收入水平隨著經濟增長而持續提高，是非常有前途的市場。

據日本經濟新聞報道，似鳥昭雄認為，得中國（市場）者可得世界，中國的人口是日本的十多倍，如果在日本能開出1000家店，那么在中國就有可能開出1萬家。2014年在武漢群星城開出第一個店，2015年12月，在上海設立銷售業務的似鳥(中國)投資有限公司，2018年5月還設立了太倉商貿物流公司，在推進市場研究和人才培養的同時，推進為開展多家店鋪做準備的體制。對于區域市場選擇，主要關注沿海的大城市，面向中產階層市場。2020年8月以后，先后公告在珠海、上海開設兩家新店，預計未來兩年開設10至20家門店。

似鳥昭雄在2019年4月決算會上分析過中國大陸區域業務。他強調公司的下一個成長引擎最有希望的市場就是在中國。

不過前幾年的經營似乎不順利，集中于南方的店鋪區域展開比較分散，似鳥昭雄說，從2018年開始著手改革中國市場的經營，最大的舉措是改進商品政策。由于日本和中國市場共享的商品太少，約70%是中國的原創商品，與日本的共享商品只有30%，導致運行成本很高。2019年2月，新設了“全球商品總部”，利用國際化制造采購體制，解決中國區域采購成本較高的矛盾。

另一個重點是調整管理團隊，強化誠信和責任心，按照似鳥昭雄的說法，不是誰想來就來，而是由有能力、能做事、想做事的人到中國大陸開辟業務。另外，鑒于中國網購的市場規模，也要考慮網絡戰略，提高在中國市場的存在感。

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似鳥昭雄夢想的底氣來自哪里？

第一、快速應變能力

1972年，似鳥昭雄去美國考察零售行業，在百貨店看到家具和一般的家居雜品連接布局陳列，相互關聯，對他有很大的啟發，在傳統概念中家具是孤立的行業。另外，美國能夠兼顧低價和質量，很多行業都有100多家連鎖店，可是當時日本流行的說法是開5家以上的店就不好管理了，美國怎么就可以控制？因此，他感覺日本在運營管理方面經營理念落后于美國約50年，可以借用這種經營方法。于是，他下決心打破常規，自己闖一條路。

1973年，為了降低成本，他吸納家具生產廠家，形成復合零售店，之后便一步一個臺階，快速發展。1980年大膽介入流通領域，建立自動立體倉庫。1986年直接辦理海外商品進出口業務。1994年建立海外自有加工場，設置國際化品質管理體系。2004年開設網上銷售渠道。初步形成制造、物流、零售三位一體的新型跨業態商業企業。

2018年來，似鳥集團在就業市場有一個口碑，就是新畢業學生最喜歡去的企業，理由是自由思想、輕松對話。2019年，似鳥分兩批帶領1400人去美國市場考察，這對于激發團隊應變力和工作活力是一種無聲的感召。

第二、快速推進發展力

1990年代，日本處于泡沫破裂蕭條中，很多行業企業都在掙扎，似鳥昭雄不信邪，反向行動，收購土地、擴張門店，一舉確立行業老大地位，蕭條中反殺，成了他的發展標簽。

從經營規模和業績表現看，2003年100個店鋪，銷售額1000億日元；2009年200個店鋪，銷售額2000億日元；2012年300個店鋪，銷售額3400億日元，2016年店鋪分布出現國際化布局特征，臺灣開設24個店，中國大陸開設8個店，美國開設5個店，總共430個店。2017年500個店，銷售額5500億日元。當年提出變革生活方式，進行國際化布局的戰略思想，事業的野心快速膨脹。2007年在臺灣開設一號店，2013年在美國開設一號店，2014年在大陸武漢開設一號店。2015年從路邊店和一般的社區店進入主要城區，在東京銀座春天百貨開設專柜。

從這個戰略發展進程看，似鳥有野心、有夢想是正常的。下一個夢想是2022年爭取開設1000家店，銷售額1萬億日元，2020年11月收購島忠以后，在中心城區的商業布局就站穩了腳跟，門店數量和業績也有保障，日本行業人士分析，這個目標很有可能實現。更大的野心是2032年目標是3000個店，銷售額3萬億日元。

第三、善于借力實現系統控制

似鳥集團經營根本特點是制造、物流、零售一體化，核心經營原則是廣泛地向社會提供既便宜又容易買到的時尚家居品。

限于篇幅，對其內部管理擇要介紹三條。

其一、價格設計。傳統商業經營者眼色多較黑。似鳥提出低價供貨，對于傳統經營渠道的人是很痛苦的，但是似鳥堅持下來。對于原料的價格，似鳥提出不能由原料廠商主導決定，而是似鳥店鋪方面從客戶要求的價格反向逆算，一起考慮實現價格的方法。這個舉措給市場供給方不斷地提出難題，逼迫他們絞盡腦汁地付諸行動，從世界各地尋找便宜的原材料。正因為貫徹了這樣的需求方主導價格戰略，才可能維持競爭力。

在進入都市區經營以后，價格政策面臨考驗。從價格帶范圍來看，似鳥的商品價格構成特點是，低價格帶約為60%，中價格帶約為40%，面對市中心型店鋪的目標客群是20歲至40歲單身白領和年輕夫婦，集中聚焦中等價格區域，圍繞家庭時尚化贏得利潤。

其二、質量控制機制。2006年建立企業內部質量業務改進室，設置企業內部的職類、崗位資質晉升管理制度。大膽借鑒汽車制造行業質量管理的手法，在內部設立質量管理師（日語叫品質判定士），向下一級延伸叫做質量管理技術員，形成質量管理機制和團隊，在管控內容上，從五個環節進行橫斷面的質量管控，包括開發、制造、物流、零售、售后服務，這樣一來，企業質量管理就從簡單的商品點對點的檢測、控制，變成全鏈條的系統化的管理，在企業內部設置職類管理機制，對于某一個方向的集中強化管理有重要的現實意義，似鳥集團在這方面是一個積極的標桿。

其三、數字化系統。似鳥集團強調自我主義特色，在信息系統升級過程中，要求建立能夠跟隨業務需求變化的系統，其中有三個關鍵需求任務。一是高可靠性和高速度處理直接相關的體驗交易。二是能夠應對似鳥高增長和信息高擴展性需求。三是支持高速開發的靈活的驗證環境。為滿足三個要求，合作方IBM配備相應解決方案，通過高速處理器Power System E980和全閃存IBM DS8886F，更新或增強了處理能力，2019年1月，似鳥集團在IBM全球技術服務的支持下，完成了Oracle數據庫環境的構建和遷移到Power E980工作。

信息改革室的荒井俊典說，由于需求激增，迫切需要增加系統容量，采用IBM Power Systems，可以確保未來擴容空間，實現風險極低的過渡，同時也可以支持似鳥集團下一步海外高速成長戰略。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場