謝老師評小超
中小超重點新聞-手機報-2019年4月號
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3、重點新聞有詳解，一般新聞只有點評。
4、四月零售雨紛紛，紛紛擾擾欲斷魂，故事多文章多，因此分為3組課題：生鮮社區標超、生鮮便利店、生鮮前置倉，三個相關聯業態；8篇一般新聞。
課題一：生鮮社區標超
重點1：走進諸暨-尋訪浙江最美麗鄉鎮超市-向陽鮮生董事長石向陽
推薦理由：諸暨雖是縣級市，但人均收入高，連個鎮上都能開大潤發、物美等標準大賣場，是四戰之地。
董事長石向陽帶領企業快速發展，十分不易。
重點2：生鮮，傳奇在“后臺”
推薦理由：生鮮傳奇的生鮮占比高達60%，比永輝都高，但新店面積逐步從二三百放大到五六百，SKU數也早已突破1400，新店已經不能算生鮮便利店了，應當算生鮮社區標超了。
重點信息摘錄：
1、高效率、可復制、實現上百家非標品類的生鮮門店的標準化，以及財務合規（在創新企業尤其零售業中非常少見），才是這家企業獲得紅杉、IDG等眾多頭部資本青睞的核心要素。
創始人王衛：把事情做復雜不容易，把事情做簡單更難。生鮮傳奇用5定，追求讓管理簡單到愚蠢的地步——看上去很簡單，但只有參與者和模仿者才能體會到它的高度和難度。
2、如果社區生鮮店能像7-11一樣標準化，就具備了快速復制的條件。一旦后臺的能力足夠讓前臺門店標準化輸出復制，快速在一個或多個區域市場形成高密度和強規模，具備這一能力的零售企業在萬億級的生鮮市場簡直擁有無限空間。
這背后需要的，是高標準化、強管控和運營的高效率。
推薦理由：侯毅終于找到煙火氣的感覺了。我去首店五月花廣場店體驗發現，除了保留原有盒裝蔬果之外，增加了現售散裝蔬果，理論上這將極大降低損耗、加快周轉，這比老盒馬容易達到盈虧平衡多了。
但是目前散裝柜臺都是聯營的，不知庫存是否與盒馬打通了沒有。若打通了，就與淘鮮達模式一樣了。
但是盒馬菜場延續了盒馬鮮生的定位：質高價高。未來與生鮮傳奇、清美鮮食等生鮮社區標超競爭時，客群受限，容易被人上房抽梯。但價不高，又收不回那超高的裝修費（含懸掛鏈，6000坪門店，裝修設備投資3000萬。不過，最近的后續店下降一半左右）。
重點4：王衛點贊-上海幾家社區生鮮超市：最靠譜的是‘清美鮮食’
推薦理由：我也很看好清美鮮食，因為它敢開在我家社區菜場的門口！
開張一個月來，每天生意都不錯，全是老頭老太。在沒有負毛利商品低價傾銷的前提下，能從菜場把老頭老太搶過來，這生意穩了！
重要的事情說三遍：不要瞧不起老頭老太、不要放棄老頭老太、生鮮民生店少不了老頭老太。
延伸閱讀：《小議清美鮮食的門頭夜間燈光設計的缺陷》
課題一老謝點評：
一、業態的選擇：
全國性的盒馬開始由大變中，省級區域的生鮮傳奇開始由小變中，逐漸與向陽鮮生、浙江供銷這類生鮮標超看齊，反映出共性的認識：
1、大賣場已經飽和，風險大，是競爭的紅海。
2、生鮮便利店，沒有食百將客流流量變現，光靠生鮮容易出現生鮮占比越高毛利率越低的問題。這就是上海世紀聯華總經理在與永輝合作期間的哀嘆。除非能有盒馬、大潤發那樣的強熟食、烘焙能力，用高毛利的熟食烘焙平衡毛利。
只有生鮮社區標超是競爭的藍海。
二、社區店的裝修風格：
這片藍海越來越擁擠，誰能做得更好呢？
自從永輝綠標店開了先河，絕大多數超市在升級時，都選擇深色系，奔著高大上的感覺去，包括胖東來的新店云鼎店（當然胖東來是許昌人民的驕傲，越高檔老百姓越高興，這個特殊）。
但是我在歐洲和日本看到，除了百貨商場會選擇深色系，社區店都是淺色系為背景色、POP為亮色系。歐洲超市的第一感覺是寬敞明亮，日本超市的第一感覺是溫馨、舒服，兩者共同的感覺是，可以放松地買東西。
而國內大部分新店，感覺更適合大學生情侶逛，買點酒飲休食，客單價在40上下；老頭老太在里面縮手縮腳。生鮮社區店的主力客群到底是誰？
我欣喜地看到部分超市勇于吃螃蟹、不隨大流，上海“清美鮮食”的乳白色、廣西北海市“和安超市”的木紋（有宜家家居的感覺）、山東東阿縣“天天超市”的淺灰色系（雖然我擔心灰色系對于三四線城市老百姓也有點曲高和寡）。這些嘗試都更有煙火氣。
雖然清美本身深受加盟丑聞困擾，但這是加盟先天的弊端（所以生鮮傳奇堅持直營），但這與客群定位和裝修風格取向無關。
下個課題，我們來看看生鮮便利店有沒有可能對生鮮社區標超產生重大沖擊。
課題二：生鮮便利店
推薦理由：現成3700家店，比永輝mini、生鮮傳奇、誼品生鮮、清美鮮食、河馬菜場加起來還可怕，但是：
1、百果園現有門店大多數都很小，能放進多少蔬菜，不好說。
2、百果園的水果，與盒馬差不多，都是質高價高路線，但蔬菜需求與水果有本質區別：水果是遠方、蔬菜是眼前，高端蔬菜需求有限。且這一細分市場上已有康品匯，元初也隨時會殺進來。
重點2：步步高布局生鮮便利店，“匯米生鮮”首批3店長沙開業，生鮮占比60%
推薦理由：除了永輝mini和百果園，步步高可算最實打實的大佬了。
生鮮占比60%，是步步高和生鮮傳奇共同的選擇，這可能是高客流與純利高于1%之間一個平衡點，再高可能導致大盤后稅后純利過低。
重點3：鮮生友請“求包養”4月進展
推薦理由：張知豪真的很能戰斗，典型的新零售老板和團隊。這才叫舍命狂奔，相比之下侯毅只能叫背靠大樹好乘涼。
從失敗中往往能比成功吸取更多經驗。
重點摘錄：
1、通過“合伙人制度”進行加盟運營。鮮生友請和加盟商各出資一半，承諾給予15%的加盟回報。即一種加盟委托模式，類似于“定向投資”，原則上共擔風險。
2、擴張最快的時候，一個月要開17家門店。
3、生鮮占比超過85%，食品占比為15%左右。
4、130家門店最新估值已達10億，但保守估計虧損在幾千萬，單是開店、裝修、設備、廣告等投入就已經達到1億元左右。”
點評：
對于缺乏多年沉淀的生鮮基因的企業來說，生鮮占比85%，就是自己找死，所以張知豪自己說“做生鮮就像是挖了個坑，把自己往里面填”。
重點4：顛覆7-Eleven從熱餐開始：盒馬F2、逸刻EGO趟路中國式便利店
重點摘錄：逸刻500平米的經營面積，及裝進其中的熱餐、咖啡、烘培、水果等內容，明顯打破我們對便利店的常規認知。
點評：
從大變小的，都抓生鮮；從小變大的，都抓餐飲。
生鮮和餐飲，兩手都想抓的，就成盒馬了。但盒馬和美團小象，都開始關店了，說明魚與熊掌兼得不太容易。
與盒馬F2相比，百聯逸刻的模式沒問題，但是是否會重蹈RISO的覆轍（三千坪一天幾萬塊），與戰略方向無關，取決于國企的管理。
百聯集團從永輝入駐起，到華潤空降高管，嘗試了民企救國企、國企救國企兩條路，現在是第三條路：用徐濤等外聘職業經理人。
逸刻的未來取決于葉永明和徐濤的任期。
課題三：生鮮前置倉（這是最有技術含量，也是最難搞懂的課題）
重點1：兩鮮老板沈斌談新零售：前置倉不是生鮮未來，及時達與成本之間要取得平衡
推薦理由：財經記者都是墻頭草，老板對財務數據的體會最真實。
推薦理由：新零售步子太大扯著蛋了。盒馬焦慮，美團也焦慮，巨頭的馬前卒不好當啊。
前置倉已經血流滿地，美團買菜還加注，有點有病亂投醫。當然，對于巨頭來說，不應戰比戰敗還可怕。戰敗的損失是有形有限的，不戰而逃的損失是無形無限的。
前置倉還沒成藍海，已經變紅海了。
重點3：深度拆解前置倉
推薦理由：局限于我國目前農業產業鏈和物流業冷鏈狀況，單店單倉的前臺盈虧平衡，并不能代表全公司整體盈利。
這是未來三五年，不會大幅改變的硬傷。除非等到00后都成家立業，并且不在乎付配送費。
課題三老謝點評：
個別倉在個別城市的前臺盈利，無法改變產業根本，前置倉只有依靠巨頭、依賴燒錢，才有未來，這是巨人的游戲。
一般新聞
1.忍不住點贊！國外20個超市和商店暖心設計！從重促銷走向重商品服務
點評：
”購物車自帶超市的平面圖，并且帶有定位功能”,中國新零售鼓吹了很久了，未見實施。
“專門運輸購物車的軌道”王衛在他的第一家大賣場，當年“中國最美大賣場”用過，但第二家就沒用了。
點評：門店晚間提前打烊，在店門口用自動售貨機做接力，節約人力水電，幾年前王衛就提出過構想，但沒有方便從店內補貨的機型，現在機器來了。
3. 把胖東來當學校，成就陽光、自信、幸福的自己-東來哥講給新員工的講話
點評：東哥每個月都會說很多話，核心一直不變：人是核心，人的幸福感是核心的核心。
五六年前，我發過一篇博文《論大賣場的核心競爭力-大潤發的核心競爭力是黃明端》，這個標題也可以套用一下《胖東來的核心競爭力是于東來》，而不是任何營運規范、采購獎懲制度、陳列手冊、POP手冊等。所以有人說海底撈與胖東來都是學不會的。
點評：在中國，從大潤發到永輝，歷經二十年，自有品牌都沒做好，因為中國是個巨嬰，每天都在成長，你做得再便宜，利潤都不要了，還會出現比你更狠更便宜的，讓你數年心血付諸東流，殺得好市多Costco，一直不敢進入中國。
但這次螞蟻商聯的自有品牌，由金好來的董事長吳金宏親自掛帥，并且邏輯清晰，史無前例，值得關注。
5.世間再無新零售
重點摘錄：
1、不要指望90%的基層一線員工自己去思考，你得把命令分解給他們。激勵這事必須適合才能起效，不然是毫無用處的。
2、盒馬把永輝等都帶到溝里了。
點評：
與馬云一樣，都是標題黨，不過干貨還是有的。
1、合伙人獎金制度在永輝之前，沃爾瑪、樂城、物美都有，成效有高有低；永輝的創新和關鍵，也是麻煩的根源在于，把合伙人從一個獎金制度拓展成為管理權限革命，變成了大包干了。要是能一包就靈，國企就不會倒閉了。
回歸本質，作為一種獎金制度，必然是：對越上層員工，作用越大。
對基層員工，5定比無度的激勵和放權更合適。
2、最被盒馬帶歪了路的，不是超級物種，而是7fresh。
超級物種自帶，曾經四大事業部之一的加工事業部的供應鏈和綠標合伙人管理制度的底子，有著一定的企業基因合理性、延續性、升級性。
盒馬的燒錢更是有控制供應鏈上游和從線下往線上引流，為支付挖護城河的三大隱藏理由。
而7fresh從出生就沒有自己的基因，一直在模仿，結果左右為難高不成低不就。
點評：向死而生。王笑松過于重視技術，追求模式完美，忽視了市場，忽視了在航行中修船的重要性，他的離去說不定是轉機。
巨頭不怕試錯，怕的是不試錯而失去整個賽道。
7-1.盒馬也焦慮
點評：盒馬倒不是沒有戰略，而是原有戰略的可行性，有偏差。
戰略偏差，導致焦慮，導致四處出擊、全業態落子。
盒馬鮮生、盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站，5個業態中，我最看好盒馬菜市，阻礙它發展的唯一障礙，只是侯毅的自尊心。
點評：B2B業務以前只是大賣場的團購部，現在突然變新的風口，很多企業都躍躍欲試。但原來的團購部本質還是坐商，不是行商，接近行商的只有麥德龍。
本質上京東小店和天貓小店也是一種b2b，包括大潤發的一路發，以及阿里的零售通，目前發展都沒有預期那么順暢，因為小店恰恰需要人對人的服務，而不是用系統ERP取代業務員。
B2B要想取代批發市場，難在稅點，要想取代經銷商代理商，難在上門服務。
所以超市抓B2B業務，需要像經銷商代理商一樣，組建自己的業務員團隊。
最后說點玩笑話，難怪馬老板要變身馬老師。自己說的“讓天下沒有難做的生意”，不好自己打臉。
逍遙子上臺接手后，開始收割客戶，全行業變現了。
與郁亮接替王石，一個感覺，盈利開始重于情懷了。
盈利不是不重要，但成就一家偉大的公司，并讓偉大的公司更偉大的，一定不是盈利，而是情懷。所以喬幫主一去，蘋果就失去了靈魂和市場地位。
老謝簡介：
12個年頭，漂泊4家上市大賣場：大潤發、物美、永輝、世紀聯華。
之后數年轉做營銷教練，專門為中小區域超市建立營銷部。
看千帆過盡，不忘初心，始終堅守在超市營銷部，專心服務中小區域超市。
franke_wolff- 該帖于 2020/11/25 14:51:00 被修改過
