謝老師評小超
中小超重點新聞導讀-手機報-2019年6月號
溫馨提示：
1、本文專為節省高管們的閱讀時間而采編，屬于高管內參文本。
2、重點新聞有詳解，一般新聞只有點評。
3、前言：2019年的夏天來得特別晚，直到6月仍然涼爽，在這個涼涼夏日，家樂福涼了。
六月重點話題，非家樂福賣身蘇寧莫屬。我的老同事們，無論是仍在大潤發物美永輝聯華的，還是已經出走供應商咨詢公司自己創業的，紛紛在朋友圈里回憶往昔感概今日。只要在大賣場圈子里混過的，不論是敵是友，多多少少都有家樂福記憶。
六月有價值的文章很多，不得已，只保留3個話題：
一、《家樂福涼了》4篇；
二、《鄉鎮版大潤發吉麥隆的經營之道》3篇：過去、現在、將來；
三、《混改的苗頭-國企超市再出發》3篇：首航、超市發、重慶商社。
共10篇，不能形成話題的單體文章，推遲到7月分享。首先我們聊聊：
課題一：家樂福為什么會涼（共4篇文章，1-2討論為什么會涼，3-4討論為什么蘇寧要截胡永輝）
推薦理由：目光犀利，直指問題核心。
企業即人。沒有王石的萬科不是萬科，沒有哈雷的家樂福不是家樂福。
重點信息摘錄：
1、2008年3月5日，哈雷家族對外宣布，家族成員已達成一致，決定終止與家樂福集團間的股東協議，家族將不再整體持股，家族成員可以自由處置股份。這意味著，大股東將重心不再放在零售業務上面，家樂福成為“棄子”一枚。
2、跨國公司的職業經理人一般任期為三年，多數會連任兩期。這種任命制度使得職業經理人只對自己任期內的業績負責，從而助長了“短視”戰略的事實。其結果是，本屆職業經理人會透支企業潛力而獲得任期內財務指標的達成，而將后續的一系列麻煩留給下一任。
推薦理由：文章1講得比較抽象，文章2的老萬作為親歷者，最接近CEO的中國籍高管，聲情并茂地佐證了，家樂福一任任總裁如何跳入績效主義陷阱的。
另外，家樂福有收銀員出身的施榮樂，永輝有防損員出身的李國。所以我看好永輝的發展。
因為從基層做到高層的員工，對企業的歸屬感不亞于創始人。相比高學歷的職業經理人，更有使命感，而不局限于績效主義。
想當年，剛進大潤發，每一檔黃明端都派所有人去家樂福市調，學習怎么做主題。
從遙遙領先到故步自封，到亦步亦趨，家樂福大陸區令每一個零售人感嘆不已。不過，端午節我在臺灣看到，家樂福臺灣比家樂福大陸的服務、商品都要更好。所以還是那句老話：一切經營問題，都是人的問題。
重點信息摘錄：
1、張近東：我想做中國的亞馬遜+沃爾瑪模式，O2O才是未來。
2、后來蘇寧與阿里聯姻（敵人變為朋友），與萬達合作，與恒大互助，所有的牌一張張打出，一直到收購萬達百貨，乃至收購家樂福中國，都是張先生那盤很大的棋局中的招法。
（摘錄這兩段，引出下面兩篇文章：蘇寧為什么要截胡永輝。）
文章3：家樂福三問：為什么永輝猶豫了，而蘇寧有決心接家樂福？為什么家樂福估值這么低？家樂福的短板是什么？
推薦理由：
永輝本來計劃派第一集群總經理李國去接收家樂福。李國先是升為執行總裁，再升總裁后，改派前福建大區區總、江西大區創始人、核心合伙人官長彬組建接收團隊。這時蘇寧突然截胡，這劇本堪比好萊塢一流編劇啊！
重點信息摘錄：
1、蘇寧是撿到便宜了嗎？
一、配套戰略：基于流量的運營，蘇寧在線上線下都展開了大幅布局。
二、整合能力：蘇寧有線上業務基礎，線上線下流量能互導。技術資源也能共享，對于家樂福的數字化、到家業務成本都能節省。
三、快速起量：生鮮快消是蘇寧的一個布局重點，那么，就需要為此快速做大規模。（這個點我在下一篇文章還要重點談。）
四、供應鏈：蘇寧已經架構了一套倉配體系。冷鏈方面，蘇寧在全國已經完成了46個冷鏈倉的建設，冷鏈倉儲面積超過20萬平方米，家樂福的門店都在覆蓋范圍內。
前置倉方面，蘇寧短期目標計劃開到1100個。蘇寧小店突破了5000家。他們都能成為家樂福的“衛星倉”。可以一大帶多小，建立網格密度。
推薦理由：
上一篇是干貨，偏重從經營、財務角度談收購，看到收購新聞的次日，我恰巧去參觀了上海的“蘇寧藝術館”，震驚了我，促使我從人的心態，這個角度去考慮這筆交易。
這個蘇寧藝術館收藏有吳昌碩、文徵明、董其昌、八大山人、揚州八怪等名家字畫，小長卷、長卷都有，以及其它文玩珠寶，全館藏品價值數億。
蘇寧人的心氣之高，遠超出苦逼的、撿銅板的零售同行的想象！張近東對老萬說要做中國的沃爾瑪+亞馬遜，絕對不是唆泡（南昌方言）。上網上街都上蘇寧，天地通吃的確是張近東的心聲！
另外，少東家張康陽買下了國際米蘭，可謂是少年得志英姿勃發，但是蘇寧小店開一家虧三十萬，將來如何登基？
卜蜂蓮花太子黨與老臣黨十年之戰，導致物美差點吞并卜蜂蓮花，前車之鑒啊。
蘇寧在快消板塊，迫切需要一場翻身仗。
重點信息摘錄：
1、張康陽畢業于賓夕法尼亞大學沃頓商學院，是意大利國際米蘭足球俱樂部的董事會主席。
2、持有南京云致享科技公司99%股份的大股東正是蘇寧的少東家張康陽。
課題二：鄉鎮版大潤發-吉麥隆的經營之道（共3篇文章。聊完了狗血劇情，我們回歸現實，聊聊如何做好自己的生意）
文章1過去：江蘇吉麥隆-鄉鎮量販的品類管理之路：2018同店增長16.9%，零虧損店
推薦理由：董事長周新良采訪錄。
重點信息摘錄：
1、周新良說，在無錫，吉麥隆賣脫掉包裝的襪子比大潤發還早。“要讓顧客摸到手感，感覺到質地”。避免不了塑料袋包裝的百貨用品，吉麥隆也大都選擇啞光的。
（謝老師插話：胖東來的男內褲和大部分針織品也是去袋的。如下圖。）
2、周新良告訴《商業觀察家》，下一年度他準備大幅擴大寵物食品、寵物用具等品類。“鄉鎮農村也在步入老齡化，吉麥隆要在街邊寵物店做大前抓住機會。”
3、吉麥隆所有的門店設計，通層規定消費者進入生鮮區的第一眼要先看到活魚。有上下層的賣場，則要下電梯第一眼就看到魚缸。魚是增氧游動的，水是流動的，顧客看到動感的陳列就會很愉悅，門店是新鮮的感覺，一看到就有想要購物的沖動。
文章2現在：吉麥隆的真·合伙人之路
推薦理由：獨特的合伙人機制。
重點信息摘錄：
1、從2012年開始，不少有眼光的單體超市紛紛希望與吉麥隆進行合作，開始時把超市門店轉給吉麥隆經營，他們的投資轉為股份，但從吉麥隆的合作中嘗到了甜頭，就直接投資合作開店。
合資門店，投資商出70%，吉麥隆管理公司出資30%，其中的30%股份又讓給店長、督導、區總、總部部門經理以上經營團隊。
2、公司實行一年分三次紅利，分別在春節結束、端午節后、中秋節后分配，年度回報在15-30%。
有了吉麥隆這套成熟的合伙人機制，投資商隊伍越來越大，目前已經有30多個專業投資者，職業經理人持股隊伍擴大到110多人。
文章3將來：江蘇吉麥隆董事長周新良：量販大賣場剩下5年壽命，生雜百如何轉型？（百貨做好季節，生鮮做好時令，食品引進新品。）
推薦理由：生雜百如何轉型？尤其是百貨何去何從，全行業都在問。
吉麥隆現在在商品上的變化是：重視剛需、民生快消品，貼近民生——看消費者每天的餐桌需要什么，消費者每天的日常剛需商品是什么，這些就是吉麥隆現在非常重視的商品。
而把非剛需、非民生快消品，即原來所謂的高毛利日雜商品都剔除出去。三項針對性措施：
一、日雜商品做應季商品。
二、生鮮商品做時令。
三、食品做新品。
重點信息摘錄：
1、吉麥隆日化用品貨架大部分是與廠家深度合作或定制的自有商品。日雜品原來最多做到三十幾個點的毛利，現在做食品、快消品(自有品牌)，也能做到40個點的毛利率。
日常促銷做下來，也能保證每年35個點的毛利率。
2、吉麥隆現在的門店調改，要增加一倍的面積和投入，增加門店冷藏、冷凍設備，把原有的所謂高毛利日雜商品減少面積，不斷增加低溫短保商品、冷藏食品以及溫度限制商品。
3、目前日雜百貨類只能做到占比9%的銷售，最高峰值時占13%。現在下降了4個百分點。
課題三：混改的苗頭-國企超市再出發（共3篇文章，老玩家新發力，私企面臨新的競爭）
課題研究原因：
起因是首航超市南昌王府井店開業，顛覆了我對國企的印象！稍一留心，發現北京首航、北京超市發、重慶商社的變革，尤其是背后透出的與中央新一輪混改政策相呼應的信號。
比起雷聲大雨點小、有點水土不服的德國奧樂齊aldi、美國好市多costco，國企若煥發新春，才是真的狼來了。
因為雖然國企的人效低、管理層沒動力的頑疾，但是舍得投資。在七八年前，杭州世紀聯華的進口酒區，就用上了十幾萬的恒溫酒柜；私企中，連財大氣粗、愛做噱頭的永輝詠悅會酒區，至今也沒用。
下一家混改國企超市是誰？會是港股聯華股份嗎？
文章1-1：南昌王府井首航超市-【盛大開業】又見人山人海-人人從眾……都是人 （這篇軟廣不用細看。開業那天中午12點我去市調，確實人山人海，聽說直到次日還是有人擠不進去。）
文章1-2：王府井首航張志剛：社區生鮮超市的運營和選品
推薦理由：連國企都學會了品類管理和選品。
重點信息摘錄：
1、“生鮮商品銷售已占總銷售的60%以上，遠高于行業內30%平均水平。生鮮整體毛利在20%以上，高于16%的行業平均水平。”
這是一家成立于1995年，并深耕北京社區零售市場20多年的零售企業給出的答卷。
2、以“生鮮環繞+環繞生鮮”為品類邏輯，以“生鮮商品產地直采、生鮮商品加工、B2B、現代化物流配送和中央廚房”等為核心競爭力。
3、社區型門店是首航的核心，定位就是生鮮加強型社區食品超市。構成我們的定位有三大核心要素：社區超市、生鮮加強型以及食品。
4、對社區型門店做選品的時候，由大店到小店，如何做減法？如何在小店里體現家庭需求結構的定位？
從大店挑中店的商品，不是按銷售排行榜，大包裝的商品在大店好賣，在小店不一定好賣；而是按品類管理消費場景邏輯選品。
我經常說一個案例：比如礦泉水品類，3000平方米的門店，礦泉水的分類可能占三組貨架。從規格上來說，礦泉水有300毫升、有500毫升、有1.5升還有5升。而換到500平方米或者更小的門店，如何做減法？
首先減掉1.5升，因為它既不是家庭需求，也不能滿足便利性。如果還要精簡，就只保留500毫升的和5升。500毫升滿足便利需求，5升滿足家庭需求，這便是從大店到小店的減品邏輯。
在這種邏輯下，構建一個功能相對齊全的，品類寬度足夠（寬度代表功能性滿足），但是深度較淺（深度代表選擇性多樣化）的門店。讓顧客的選擇多樣性稍微差一點，但功能性滿足強一點。
5、我們的定位依然要回歸到社區，我們的客戶不一定是用戶，可能他要買回去帶給家人吃，滿足家庭需求。所以，我們大多數門店不設堂食區，我們設立堂食區其實等于休息區。我們認為，這是餐飲化和零售生意的一個邊界。我們走得是中食的概念，形成的餐飲一定是能夠方便快捷攜帶，滿足家庭需求。
推薦理由：
新零售網紅店開不下去了，被老國企接手改造，這比小象、盒馬關幾家店更加諷刺。
論品類管理，超市發李燕川和副總趙萌更是國企中的先行者，與哈里斯博士、張智強老師的品類管理咨詢團隊合作已久。
“混搭、品質、接地氣”：正是盒馬北京應該學的。
重點信息摘錄：
1、容量上也朝著小包裝方向發展，更加符合小家庭的需求。
2、放棄了原本的進口紅酒區域和沙龍體驗區，變為熟食主食區，現做的煎餅、涼皮、包子饅頭，現包的餃子……滿足家庭一日三餐的多種需求。
3、超市發最大限度地保留門店原有的貨架、地面、冷柜、庫房、辦公室等設備，采用輕裝修，重裝飾的策略，搭配生活提案與場景營造，通過小道具、小貼士。
4、經營面積1200平米的超市發六里橋店擁有5600多個單品，其中生鮮日配占比超50%，日用百貨產品不超過1/3，以基本款+優選單品為主。
5、品質生活與價格在這家店并不沖突。低于1元的包裝葉菜，3.99元/斤的茄子、10.99元/斤的妃子笑荔枝，9.99元/盒的楊梅……在保證品質的基礎上，超市發通過十年百萬單品計劃，通過深入產地直采，超市發已經實現了果蔬品質的進一步升級。
6、而在品質單品上，以黑珍珠櫻桃為例，熟透了的黑珍珠果體紫黑，果肉軟嫩爆汁，個頭大，果肉厚，核小，糖度更是達到20+。另外，每一顆黑珍珠櫻桃都必須進行套袋保護，既能阻隔農藥殘留和外界細菌感染，也能防止果蠅和鳥兒啄食破壞果面。這些紙袋直到門店包裝上架前才會被丟掉。49.5元/斤的售價更是完勝電商平臺188元3斤包郵的價格。
7、便民服務箱：
推薦理由：
混改的民企主力會是誰？蘇寧消化家樂福需要很長時間，除了官商背景深厚的物美、胃口巨大的永輝，步步高的焦慮感其實最強。重返重慶對步步高很可能是個破冰之旅，對張文中的多點更是質的上升。
重點信息摘錄：
1、重慶百貨今日發布公告，控股股東重慶商社集團確認了商社集團混改以增資方式引入的 45%股權投資方為物美科技集團有限公司（以下簡稱“物美集團”）、10%股權投資方為步步高投資集團股份有限公司（以下簡稱“步步高集團”）。
老謝簡介：
15個年頭，漂泊4家上市大賣場：大潤發、物美、永輝、世紀聯華。
之后數年轉做營銷教練，專門為中小區域超市建立營銷部。
看千帆過盡，不忘初心，始終堅守在超市營銷部，專心服務中小區域超市。
