謝老師評小超8月刊
中小超重點新聞導讀-2019年8月手機報
溫馨提示：
1、本文專為節省高管們的閱讀時間而采編，屬于高管內參文本。
2、重點新聞有詳解，一般新聞只有點評。
3、前言：六七月持續談到了品類管理，8月集中展示下生鮮傳奇的品類管理思路。
雖然品類管理的路徑不只一條，生鮮傳奇的路線也不是非照搬不可，但它是旗幟鮮明的遵循哈里斯博士品類管理原則的企業：一定位、二設立目標品類、三精選商品：找齊轉身層打薄替換層。
由于六七月遺留下來的文章很多，本月只好精選提煉為三個課題共12篇文章。
其余文章例如奧樂齊aldi的分析，只能推遲到下月與開市客costco一起組課題了。
課題一：生鮮傳奇的品類管理之路
（謝老師：共4+2篇文章。4篇生鮮傳奇按日期順序，2篇類似企業做對照：日本永旺的生鮮便利店我的籃子、北京社區生鮮店食益家。）
文章1：王衛：生鮮傳奇自有品牌的實踐之路
推薦理由：突破自有品牌只是賺毛利的思路，不是簡單地制定自有品牌占比，而是將自有品牌、自采都結合在品類管理的需要之下通盤運作。
重點信息摘錄：
1、（自有品牌）用超越廠商的完整性，去找齊轉身層打薄替換層。
2、（SKU）定數管理下品種極簡的陳列。
（謝老師注：這一點有爭議。香江百貨的夏總就主張，在極高的，90%以上動銷率前提下，適當增加SKU數。
但夏總的話也很容易被人曲解，因為有一個隱含前提：香江百貨先做了企業定位，并且夏總也不是說所有品類增加，而是目標品類增加。）
3、零售最重要的最大的門檻就是控制商品，如果今天有哪個哥們把陽澄湖大閘蟹控制了，我覺得你基本不用做了。我們現在沒機會壟斷茅臺，也沒有機會壟斷陽澄湖大閘蟹了，但是全國那么多湖，都可以去進一步壟斷它，把這樣的品牌賣起來，這個東西才是最高的門檻。岳西黑豬只有在我生鮮傳奇賣，這才是自有控制。
（謝老師注：這就是品牌塑造。自有品牌并不一定是單一品牌，也不是非要與企業品牌一致。永輝的自有品牌一直走的是多品牌之路。）
文章2：生鮮傳奇的品類管理藝術
推薦理由：品類管理的具體實施3招。
重點信息摘錄：
1、確認目標性品類。（謝老師：也就是定位，先定企業，再定目標品類。）
2、讓消費者聽得懂。
3、賣場里的品類“表演”。 事實上，我們的商品價格60%低于市場價，100%不高于競爭對手，但為什么消費者卻認為貴？簡單來說，我們不做促銷特價活動，消費者對商品價格沒有認知，初期階段很難讓他們意識到低價。一旦換上打折促銷的宣傳牌，消費者就意識到我們在舉行特價活動了。換句話說，我們要做的不是自己以為的“誰”，而是消費者心中的“誰”。
（謝老師：沃爾瑪在中國的失敗原因之一就是主打天天低價every day low price。一來沒有真正建立低價信心，因為中國沒有最狠只有更狠沒有最低只有更低，這也是大部分自有品牌的死因；二來自己放棄了表演價格的機會。
順便說一句，永輝綠標早期，曾經想與原有紅標店拉開差距，嘗試放棄吊牌吊旗和大部分促銷POP，試圖只表演新品，只秀新品POP，結果完全失去了現場購物氛圍。我春節去日本旅游，到永旺等超市觀察，他們并沒有放棄吊旗等POP，首先是數量上比較克制，疏密有度，不壓抑；其次在設計上比民生超市有格調。目前最新開業的永輝綠標大賣場，已恢復了吊牌吊旗的使用。
另外，POP分硬廣軟廣兩類，軟廣是硬廣的擴大和補充，兩者共同起到表演購物氛圍的作用。）
推薦理由：
“到今天，近200家店，每10個合肥人一個是生鮮傳奇的顧客；到明年，每5個消費者，就有一個會是傳奇的顧客。”
這證明了生鮮為主的社區店模式正確，但是我們也可以看到2000戶3萬元，基本就是商圈和營業額的天花板。
對于想打全國市場的企業，這種極簡模式便于效仿，所以誼品生鮮和永輝mimi都在干，但是對于區域龍頭企業而言，這個模式天花板有點低，生鮮流量不變現有點浪費。生鮮傳奇的補救方式是用樂大嘴與生鮮傳奇門靠門并排開。
重點信息摘錄：
1、生鮮傳奇門店的平均毛利是18%，它的成本大概在15%，所以它會有3個點的凈利。它一家店的日銷售額在兩萬塊錢左右。
2、把服務目標客群定義為25歲—65歲的家庭人群，具體到年收入應在8萬元以上，家庭餐飲年支出在2萬元以上。打造簡約、品質、衛生和田園風格的賣場。以中端商品為主，部分進口食品為輔，突出商品的品質和性價比。采取不高于競爭對手快銷的定價策略。
3、面積300-800平米，SKU在1800以內，生鮮單品不超300個，整體控制在2000種左右。
(謝老師：目前五代店面積略有增加，SKU也加到2400以上了。關于SKU精選在中國是否行得通，下個月與開市客和奧樂齊的SKU數一起討論。)
4、實體商業不是靠吹牛就可以完成的，一張嘴說5000家、1萬家。它一定是一生二、二生四、四生八，八生萬物的過程，是需要扎扎實實去做，一點假不得的。
5、我們的會員顧客平均是2.96天購物一次，跟這個宇含（IDG執行總監）剛剛分析的非常接近，就是我們的顧客大概一周來三次。
6、我們最大的成本，依然是人力成本。即使是成熟門店，人力成本依然達到7%，但是我后面會說，未來生鮮傳奇會控制到4%，再一個就是房租成本，我們的房租成本現在也不高，因為我們通過一些轉租進行了租金收益，現在只有3%，行業是7%。
7、傳奇一直在做的另外一件事，叫做供應鏈再造，基地采購和定制。
實際上傳奇現在已經有80多個實實在在的基地，我們有很多產品已經做到了源頭采購和定制，而且會有定制更多的產品。我們希望在兩年之內，生鮮傳奇應該90%以上的產品全部只來自于基地，只源于我們訂單種植，這樣是對農民、對消費者是最好的。而只有完成了這樣一個體系，我們才能成為一家真正不一樣的傳奇。如果一家商場，僅僅是從批發市場去進點貨，僅僅是一個倒和賣的關系，僅僅是一個商人。但如果一家企業能真正的去設計產品、控制供應鏈，才會成為真正的企業。
8、我們要提供更多的預售商品，要有給顧客超出想象的選擇。因為隨著我們電商的不斷應用，我們的店絕對不會僅僅是2000個單品，我們會繼續增加預售商品，包括帝王蟹。去年我們做了一個實驗，在融科城店，我們按88塊錢一份海鮮進行預售，竟然在一個星期預售了200多份，而且沒有任何一只死亡，因為我是按照訂單去采購的，直接送到家。
9、零售最大的成本是人力……生鮮傳奇的商品完全成品化，要取消打包員和刀手。我們現在新的物流中心建成以后，80%的產品都會在物流中心，用全自動化設備包裝，門店的人員會立刻縮減到1/3。
（謝老師：預包裝若訂貨過多，確實會產生損耗，但只要損耗小于節約的人員工資，凈毛就會增加。
現在預包裝生鮮最大的問題是包材的透氣性不夠，市面上所有的保鮮膜都不夠保鮮。
除非能做到日本本土的7-11那樣一日兩配。永輝部分門店的生鮮車是一日兩配，這就是硬實力，這要求超高的門店密集度，所以永輝在走1大+4小開店模式，提高密集度是原因之一。）
10、我提出來要保障消費者這四權，尤其是懶惰權。我們現在發現真的有好多消費者不愿到店，就愿意躺在床上下下訂單，就愿意讓你送貨上門。那我們滿足你，但是你要付費。
(謝老師：全行業到家業務趨向收費模式之時，盒馬堅持不收費，老菜的目的是建立行業壁壘，這一狠招殺敵一千自損八百，中小企業不可學。)
推薦理由：
隨著城市生活節奏的加快和線上線下融合，行業促銷節奏的趨勢是越來越快，但是具體加速辦法正在摸索。
以永輝生鮮部為例，7天一波的單頁正在從非固定走向固定化，生鮮傳奇從日本引進的全店52MD就更加制式化、成熟了。
注意日本的52MD不是光生鮮的，是全店的，這就對生鮮食品百貨營運營銷配送所有部門的人力編制、排班、ERP報表都提出了更高的要求。
重點信息摘錄：
1、中國零售業界普遍的習慣都是先做再想，邊做邊修改完善，加之大量地抄襲模仿競爭對手的動作，你搞低價，我就比你更低，你0毛利，我就負毛利，你負毛利，我就超級負毛利，這是一種超級殘酷的“斗狠模式”，這是我們現在的生存邏輯，它是很難有未來的，但是52周MD所倡導的則是先思后行，是完全站在消費者的角度去思考：我應該消費什么，在當下這個節氣這個假日這個溫度濕度環境下，吃什么東西對我的身體最好，最能夠讓我感受到生活的滋潤與美好，商家必須先想好這些，然后再去設計營銷企劃方案，去與供應商溝通，去采購合適的商品，去指導門店做合適的陳列、面銷，與消費者進行互動，漸漸地影響和培養消費者的消費習慣。
（謝老師：也就是不光是完成促銷這個動作do，而是PDCA循環四個動作都要從14天，壓縮到7天完成。
對于SKU多的食百部門來說，不按照品類管理原則進行SKU精選，PDCA的工作量就會很大，最后只能敷衍了事。）
2、胡春才：52周MD的實質是什么？就是先思后行，就是追尋生活的律動感，就是賣生活給顧客，也就是把美好生活更具象化更生動化。
文章5：單店只雇3個員工，對標夫妻店成本結構，北京社區生鮮店-食益家
推薦理由：
“150多平米的北京百環家園店竟然只雇傭了3個員工。門店則重回柜臺式經營，消費者的商品挑選、支付環節全部遷移到線上。甚至，消費者進店都被不允許參觀，只能店口自提。”
曾有人說：中國零售的每個十字路口，都埋葬著一具10億元的尸骨。
假如有一天食益家也倒了，應該燒不了10億，因為它的成本太低了。
它走了一條與盒馬、超級物種完全相反的道路，比生鮮傳奇還要極簡化。
救我個人而言，能接受這種模式，關鍵在于向我這種顧客有多少，還需要摸索。
重點信息摘錄：
1、門店員工數只有3位，分為早中晚三班，每班只安排一個員工管店。這樣的員工數配比其實就是當下夫妻店的正常員工數了。
2、食益家將支付收銀、消費者的逛店環節全部遷移到線上。甚至尾貨的處理都是通過線上方式開展，食益家菜市場也推出了到點打折，不賣隔夜菜的服務。但這個服務是在線上進行的。
3、在下午、晚間的到店自提客流并不少，看起來，在社區環境下，沒有補貼情況下，讓一部分用戶到店自提是可以做到的。顧客總是有“溜娃”、遛狗、散步等需求，會順道經過門店。
（謝老師：我在上海時，每天晚飯后都會陪老婆出去溜娃，這時不買點什么，例如牛奶、面包，就會覺得浪費了時間。所以溜娃購物，也算一種剛需。）
4、通過到店自提等，食益家把對價格敏感度沒那么高、對便利性要求更高的用戶提煉出來了。
做社區生鮮的人都知道，貪便宜的大爺大媽的生意不太好做，很難賺到錢。將這部分用戶群“剔除"，是有助于減少門店的人力成本和管理難度的。
（謝老師：這就是定位。定位就是精簡，就是做減法。）
5、食益家菜市場對于周邊業態的替代性，并不明顯。誰也吃不了誰。
《商業觀察及》訪問的用戶情況顯示，許多消費者都知道盒馬、每日優鮮等。也都用，甚至都形成了自己的判斷。
比如覺得盒馬還是偏貴，每日優鮮更多是在辦公室買買零食。食益家呢，比較方便，但品類并不全，所以，還是有去綜合性超市購買的需求。甚至旁邊的夫妻店，覺得順道買買也挺方便。
（謝老師：上海的購物者的購物習慣已經徹底碎片化，不同時間、不同品類會去不同的業態購物，基本上是什么東西在哪買最實惠就去哪里買。所以表面上在某一個業態，是對促銷沒有以前敏感了，不會拿著海報打勾購買了，但實際上在到達現場之前，在什么業態買什么，這份購物清單，已經列好了。每個業態都只能吃到顧客一部分購買力了。）
文章6：社區生鮮的鼻祖，日本永旺我的籃子-150平社區生鮮店在日本能盈利，中國能復制嗎？
推薦理由：
雖然日本便利店和生鮮便利店能盈利有一個不同的國情：日料和西餐比中餐簡單，日料定食、中食都好預包裝。但中國一線城市的工作節奏、生活模式都在往香港臺灣日本走，越來越趨同，所以多看看日本的今日，說不定就是我們的明日。尤其在老齡化和地價上漲這兩點上，整個亞洲都趨同，這也是北京陳立平老師再三提示王衛注意的。
重點信息摘錄：
1、MY BASKET的開店策略有以下幾個特點：
（1）低成本物業。
（2）小商圈策略。商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之間距離600米以上即可開店。
（3）集中開店。平均1.1萬人、0.9 km2就有一家店。
2、顧客特征：60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多，主要購買生鮮、豆腐、白面包、牛奶等復購率高的商品為主，購買數量在10個商品左右，客單價1000-2000日元居多。傍晚以后，上班族、單身人群較多，便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。
3、一般蔬果多陳列在入口，然后是需求較大的中食（帶回家直接吃，不用烹飪的食物），之后是水產、精肉、日配、冷凍食品，飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在里側，而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。
4、從各品類的銷售占比上看，生鮮＋日配共占30%，預包裝食品可達60-65%，日用雜貨占5-10%。
課題二：品類新熱點
（謝老師：三個熱點似新非新，寵物食品、復合型調味品、鮮花，但是市場比以往更加成熟。）
文章1：獲5億元A輪融資，極寵家要做寵物市場“沃爾瑪”，單寵物用品3000支SKU
推薦理由：
千億寵物消費市場，45-50%的毛利。
對于想打造體驗式、差異化的線下大店來說，寵物是不可缺少的場景。
重點信息摘錄：
1、寵物雕塑、寵物玩偶串連店內，萌寵氣息四溢。約會聊天、拍照打卡、看書喝咖啡、喂養小動物等愛寵人群的偏好都能在店內得到滿足。
2、在南京極寵家覆蓋20多萬粉絲，建立了400多個寵主社群。
3、現在中國寵物消費的市場規模大概是2000億左右，線下有1000億，大概有1億只的貓狗等寵物。0-1000億這個市場花了大概20年時間，1000億到2000億花了6年時間，我們認為2000億到5000億的市場規模，大概再需要5年的時間。
文章2：調味品行業將繼續保持較高速增長，復合型調味品的優勢顯著！
http://www.sohu.com/a/194989270_365272
推薦理由：
本文是篇老文章，但是對復合型調味品的定義、種類介紹最全。
從上面這張調味品行業指數圖可以看出，復合調料指數高于行業指數。
這與盒馬侯毅在推廣的3R商品概念內涵相符、相配。3R產品（Ready to eat即食,Ready to heat快速加熱,Ready to cook快速可炒）。某種程度上講，是晚飯的烹飪方式西餐化、日料化。
重點信息摘錄：
1、調味品行業整體年增長20%以上，是食品行業中增幅最快的行業之一，而在調味品行業之中，復合調味品的發展則達到30%-40%。成長速度加快，產品價格也一直在上漲，可以說，是復合調味品拉動了調味品全行業的成長。
推薦理由：
過去四年來，中國鮮花銷售每年的增長率在25%以上。到2018年底，中國鮮花銷售已經突破了1000億。
在歐美國家，鮮花消費滲透率已經達到60%。在日韓國家，也能達到15-30%。但是在中國市場，類似“每周一花”這樣的鮮花產品在中國消費者的日用消費中，還只有不到5%的滲透率。
站在未來看中國的生鮮市場，鮮花（鮮切花）可能是一個相當重要的非常好的品類——聚客、引流、高毛利、吸引年輕客流。
不過這是最有風險的品類，非一線城市，可以從多肉植物這類長保質期花卉嘗試。
重點信息摘錄：
1、花材單獨零售是一個毛利超高的產品。花材類產品毛利大概75%。比如，線下花店產品一般是29元一束2支花，49元三束6支花，每支成本不高于三塊錢。6支花的花材成本不會高于18元。即使加上每家花店都會有的引流款、及節假日一定有的促銷款，會把整體毛利拉下來，包括抬升客單價的關聯性衍生品，花店整體的平均毛利還是能保持在60%。
2、鮮花消費有個特征，一旦入了坑，就會越入越深。所以顧客粘性堪比蔬果。
在歐美國家，鮮花消費已成為蔬菜水果一樣的高頻消費習慣，鮮花和超市融合的場景已成為日常。
我在美國看到，開市客Coscto會用很大的面積來陳列和銷售鮮花。
課題三：好店現場照
文章1：胖東來的細節，學不會也要看看
文章3：探店日記-果蔬好北京江南賦店
老謝簡介：
15個年頭，漂泊4家上市大賣場：大潤發、物美、永輝、世紀聯華。
之后數年轉做營銷教練，專門為中小區域超市建立營銷部。
看千帆過盡，不忘初心，始終堅守在超市營銷部，專心服務中小區域超市。
