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主題:謝老師聊小超-2019年8月手機報-本月主題-生鮮傳奇的品類管理和52MD之路

Franke

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謝老師評小超8月刊

中小超重點新聞導讀-20198月手機報

溫馨提示:

1、本文專為節省高管們的閱讀時間而采編,屬于高管內參文本。

2、重點新聞有詳解,一般新聞只有點評。

3前言:六七月持續談到了品類管理,8月集中展示下生鮮傳奇的品類管理思路。

雖然品類管理的路徑不只一條,生鮮傳奇的路線也不是非照搬不可,但它是旗幟鮮明的遵循哈里斯博士品類管理原則的企業:一定位、二設立目標品類、三精選商品:找齊轉身層打薄替換層。

由于六七月遺留下來的文章很多,本月只好精選提煉為三個課題共12篇文章。

其余文章例如奧樂齊aldi的分析,只能推遲到下月與開市客costco一起組課題了。

 

課題一:生鮮傳奇的品類管理之路

(謝老師:共4+2篇文章4篇生鮮傳奇按日期順序,2篇類似企業做對照:日本永旺的生鮮便利店我的籃子、北京社區生鮮店食益家。)

文章1王衛:生鮮傳奇自有品牌的實踐之路

推薦理由:突破自有品牌只是賺毛利的思路,不是簡單地制定自有品牌占比,而是將自有品牌、自采都結合在品類管理的需要之下通盤運作。

重點信息摘錄

1、(自有品牌)用超越廠商的完整性,去找齊轉身層打薄替換層。

2、(SKU)定數管理下品種極簡的陳列。

(謝老師注:這一點有爭議。香江百貨的夏總就主張,在極高的,90%以上動銷率前提下,適當增加SKU數。

但夏總的話也很容易被人曲解,因為有一個隱含前提:香江百貨先做了企業定位,并且夏總也不是說所有品類增加,而是目標品類增加。)

3零售最重要的最大的門檻就是控制商品,如果今天有哪個哥們把陽澄湖大閘蟹控制了,我覺得你基本不用做了。我們現在沒機會壟斷茅臺,也沒有機會壟斷陽澄湖大閘蟹了,但是全國那么多湖,都可以去進一步壟斷它,把這樣的品牌賣起來,這個東西才是最高的門檻。岳西黑豬只有在我生鮮傳奇賣,這才是自有控制。

(謝老師注:這就是品牌塑造。自有品牌并不一定是單一品牌,也不是非要與企業品牌一致。永輝的自有品牌一直走的是多品牌之路。)

 

文章2生鮮傳奇的品類管理藝術

推薦理由:品類管理的具體實施3招。

重點信息摘錄

1、確認目標性品類。(謝老師:也就是定位,先定企業,再定目標品類。)

2、讓消費者聽得懂。

3賣場里的品類“表演”。 事實上,我們的商品價格60%低于市場價,100%不高于競爭對手,但為什么消費者卻認為貴?簡單來說,我們不做促銷特價活動,消費者對商品價格沒有認知,初期階段很難讓他們意識到低價。一旦換上打折促銷的宣傳牌,消費者就意識到我們在舉行特價活動了。換句話說,我們要做的不是自己以為的“誰”,而是消費者心中的“誰”。

謝老師:沃爾瑪在中國的失敗原因之一就是主打天天低價every day low price。一來沒有真正建立低價信心,因為中國沒有最狠只有更狠沒有最低只有更低,這也是大部分自有品牌的死因;二來自己放棄了表演價格的機會。

順便說一句,永輝綠標早期,曾經想與原有紅標店拉開差距,嘗試放棄吊牌吊旗和大部分促銷POP,試圖只表演新品,只秀新品POP,結果完全失去了現場購物氛圍。我春節去日本旅游,到永旺等超市觀察,他們并沒有放棄吊旗等POP,首先是數量上比較克制,疏密有度,不壓抑;其次在設計上比民生超市有格調。目前最新開業的永輝綠標大賣場,已恢復了吊牌吊旗的使用。

另外,POP分硬廣軟廣兩類,軟廣是硬廣的擴大和補充,兩者共同起到表演購物氛圍的作用。

 

文章3“生鮮傳奇”完成數億元B+輪融資,未來路怎么走?

推薦理由

“到今天,近200家店,每10個合肥人一個是生鮮傳奇的顧客;到明年,每5個消費者,就有一個會是傳奇的顧客。”

這證明了生鮮為主的社區店模式正確,但是我們也可以看到20003萬元,基本就是商圈和營業額的天花板。

對于想打全國市場的企業,這種極簡模式便于效仿,所以誼品生鮮和永輝mimi都在干,但是對于區域龍頭企業而言,這個模式天花板有點低,生鮮流量不變現有點浪費。生鮮傳奇的補救方式是用樂大嘴與生鮮傳奇門靠門并排開。

重點信息摘錄

1生鮮傳奇門店的平均毛利是18%,它的成本大概在15%,所以它會有3個點的凈利。它一家店的日銷售額在兩萬塊錢左右。

2把服務目標客群定義為25歲—65歲的家庭人群,具體到年收入應在8萬元以上,家庭餐飲年支出在2萬元以上。打造簡約、品質、衛生和田園風格的賣場。以中端商品為主,部分進口食品為輔,突出商品的品質和性價比。采取不高于競爭對手快銷的定價策略。

3面積300-800平米,SKU1800以內,生鮮單品不超300個,整體控制在2000種左右。

(謝老師:目前五代店面積略有增加,SKU也加到2400以上了。關于SKU精選在中國是否行得通,下個月與開市客和奧樂齊的SKU數一起討論。)

4實體商業不是靠吹牛就可以完成的,一張嘴說5000家、1萬家。它一定是一生二、二生四、四生八,八生萬物的過程,是需要扎扎實實去做,一點假不得的。

5我們的會員顧客平均是2.96天購物一次,跟這個宇含(IDG執行總監)剛剛分析的非常接近,就是我們的顧客大概一周來三次。

6我們最大的成本,依然是人力成本。即使是成熟門店,人力成本依然達到7%,但是我后面會說,未來生鮮傳奇會控制到4%,再一個就是房租成本,我們的房租成本現在也不高,因為我們通過一些轉租進行了租金收益,現在只有3%,行業是7%

7傳奇一直在做的另外一件事,叫做供應鏈再造,基地采購和定制。

實際上傳奇現在已經有80多個實實在在的基地,我們有很多產品已經做到了源頭采購和定制,而且會有定制更多的產品。我們希望在兩年之內,生鮮傳奇應該90%以上的產品全部只來自于基地,只源于我們訂單種植,這樣是對農民、對消費者是最好的。而只有完成了這樣一個體系,我們才能成為一家真正不一樣的傳奇。如果一家商場,僅僅是從批發市場去進點貨,僅僅是一個倒和賣的關系,僅僅是一個商人。但如果一家企業能真正的去設計產品、控制供應鏈,才會成為真正的企業。

8我們要提供更多的預售商品,要有給顧客超出想象的選擇。因為隨著我們電商的不斷應用,我們的店絕對不會僅僅是2000個單品,我們會繼續增加預售商品,包括帝王蟹。去年我們做了一個實驗,在融科城店,我們按88塊錢一份海鮮進行預售,竟然在一個星期預售了200多份,而且沒有任何一只死亡,因為我是按照訂單去采購的,直接送到家。

9零售最大的成本是人力……生鮮傳奇的商品完全成品化,要取消打包員和刀手。我們現在新的物流中心建成以后,80%的產品都會在物流中心,用全自動化設備包裝,門店的人員會立刻縮減到1/3

謝老師:預包裝若訂貨過多,確實會產生損耗,但只要損耗小于節約的人員工資,凈毛就會增加。

現在預包裝生鮮最大的問題是包材的透氣性不夠,市面上所有的保鮮膜都不夠保鮮。

除非能做到日本本土的7-11那樣一日兩配。永輝部分門店的生鮮車是一日兩配,這就是硬實力,這要求超高的門店密集度,所以永輝在走1+4小開店模式,提高密集度是原因之一。

10我提出來要保障消費者這四權,尤其是懶惰權。我們現在發現真的有好多消費者不愿到店,就愿意躺在床上下下訂單,就愿意讓你送貨上門。那我們滿足你,但是你要付費。

(謝老師:全行業到家業務趨向收費模式之時,盒馬堅持不收費,老菜的目的是建立行業壁壘,這一狠招殺敵一千自損八百,中小企業不可學。)

 

文章4生鮮傳奇落地52MD實現同店增長超過20

推薦理由

隨著城市生活節奏的加快和線上線下融合,行業促銷節奏的趨勢是越來越快,但是具體加速辦法正在摸索。

以永輝生鮮部為例,7天一波的單頁正在從非固定走向固定化,生鮮傳奇從日本引進的全店52MD就更加制式化、成熟了。

注意日本的52MD不是光生鮮的,是全店的,這就對生鮮食品百貨營運營銷配送所有部門的人力編制、排班、ERP報表都提出了更高的要求。

重點信息摘錄

1中國零售業界普遍的習慣都是先做再想,邊做邊修改完善,加之大量地抄襲模仿競爭對手的動作,你搞低價,我就比你更低,你0毛利,我就負毛利,你負毛利,我就超級負毛利,這是一種超級殘酷的“斗狠模式”,這是我們現在的生存邏輯,它是很難有未來的,但是52MD所倡導的則是先思后行,是完全站在消費者的角度去思考:我應該消費什么,在當下這個節氣這個假日這個溫度濕度環境下,吃什么東西對我的身體最好,最能夠讓我感受到生活的滋潤與美好,商家必須先想好這些,然后再去設計營銷企劃方案,去與供應商溝通,去采購合適的商品,去指導門店做合適的陳列、面銷,與消費者進行互動,漸漸地影響和培養消費者的消費習慣。

(謝老師:也就是不光是完成促銷這個動作do,而是PDCA循環四個動作都要從14天,壓縮到7天完成。

對于SKU多的食百部門來說,不按照品類管理原則進行SKU精選,PDCA的工作量就會很大,最后只能敷衍了事。)

2胡春才:52MD的實質是什么?就是先思后行,就是追尋生活的律動感,就是賣生活給顧客,也就是把美好生活更具象化更生動化。

 

文章5單店只雇3個員工,對標夫妻店成本結構,北京社區生鮮店-食益家

推薦理由

150多平米的北京百環家園店竟然只雇傭了3個員工。門店則重回柜臺式經營,消費者的商品挑選、支付環節全部遷移到線上。甚至,消費者進店都被不允許參觀,只能店口自提。”

曾有人說:中國零售的每個十字路口,都埋葬著一具10億元的尸骨。

假如有一天食益家也倒了,應該燒不了10億,因為它的成本太低了。

它走了一條與盒馬、超級物種完全相反的道路,比生鮮傳奇還要極簡化。

救我個人而言,能接受這種模式,關鍵在于向我這種顧客有多少,還需要摸索。

重點信息摘錄

1門店員工數只有3位,分為早中晚三班,每班只安排一個員工管店。這樣的員工數配比其實就是當下夫妻店的正常員工數了。

2、食益家將支付收銀、消費者的逛店環節全部遷移到線上。甚至尾貨的處理都是通過線上方式開展,食益家菜市場也推出了到點打折,不賣隔夜菜的服務。但這個服務是在線上進行的。

3在下午、晚間的到店自提客流并不少,看起來,在社區環境下,沒有補貼情況下,讓一部分用戶到店自提是可以做到的。顧客總是有“溜娃”、遛狗、散步等需求,會順道經過門店。

(謝老師:我在上海時,每天晚飯后都會陪老婆出去溜娃,這時不買點什么,例如牛奶、面包,就會覺得浪費了時間。所以溜娃購物,也算一種剛需。)

4通過到店自提等,食益家把對價格敏感度沒那么高、對便利性要求更高的用戶提煉出來了。

做社區生鮮的人都知道,貪便宜的大爺大媽的生意不太好做,很難賺到錢。將這部分用戶群“剔除",是有助于減少門店的人力成本和管理難度的。

(謝老師:這就是定位。定位就是精簡,就是做減法。)

5食益家菜市場對于周邊業態的替代性,并不明顯。誰也吃不了誰。

《商業觀察及》訪問的用戶情況顯示,許多消費者都知道盒馬、每日優鮮等。也都用,甚至都形成了自己的判斷。

比如覺得盒馬還是偏貴,每日優鮮更多是在辦公室買買零食。食益家呢,比較方便,但品類并不全,所以,還是有去綜合性超市購買的需求。甚至旁邊的夫妻店,覺得順道買買也挺方便。

謝老師:上海的購物者的購物習慣已經徹底碎片化,不同時間、不同品類會去不同的業態購物,基本上是什么東西在哪買最實惠就去哪里買。所以表面上在某一個業態,是對促銷沒有以前敏感了,不會拿著海報打勾購買了,但實際上在到達現場之前,在什么業態買什么,這份購物清單,已經列好了。每個業態都只能吃到顧客一部分購買力了。

 

文章6社區生鮮的鼻祖,日本永旺我的籃子-150平社區生鮮店在日本能盈利,中國能復制嗎?

推薦理由

雖然日本便利店和生鮮便利店能盈利有一個不同的國情:日料和西餐比中餐簡單,日料定食、中食都好預包裝。但中國一線城市的工作節奏、生活模式都在往香港臺灣日本走,越來越趨同,所以多看看日本的今日,說不定就是我們的明日。尤其在老齡化和地價上漲這兩點上,整個亞洲都趨同,這也是北京陳立平老師再三提示王衛注意的。

重點信息摘錄

1MY BASKET的開店策略有以下幾個特點:

1)低成本物業。

2)小商圈策略。商圈半徑300-500米,半徑300米以內有1500-2000戶家庭,門店之間距離600米以上即可開店。

3)集中開店。平均1.1萬人、0.9 km2就有一家店。

2、顧客特征60%是女性。白天以主婦、中老年顧客較多,主要購買生鮮、豆腐、白面包、牛奶等復購率高的商品為主,購買數量在10個商品左右,客單價1000-2000日元居多。傍晚以后,上班族、單身人群較多,便當、水果、小包裝的生鮮食材和預包裝食品銷量較大。

3一般蔬果多陳列在入口,然后是需求較大的中食(帶回家直接吃,不用烹飪的食物),之后是水產、精肉、日配、冷凍食品,飲料和預包裝食品、日用雜貨等陳列在里側,而季節性較強的商品和較重的大米陳列在收銀臺附近。

4、從各品類的銷售占比上看,生鮮+日配共占30%,預包裝食品可達60-65%,日用雜貨占5-10%

 

課題二:品類新熱點

(謝老師:三個熱點似新非新,寵物食品、復合型調味品、鮮花,但是市場比以往更加成熟。)

文章15億元A輪融資,極寵家要做寵物市場“沃爾瑪”,單寵物用品3000SKU

推薦理由

千億寵物消費市場,45-50%的毛利。

對于想打造體驗式、差異化的線下大店來說,寵物是不可缺少的場景。

重點信息摘錄

1寵物雕塑、寵物玩偶串連店內,萌寵氣息四溢。約會聊天、拍照打卡、看書喝咖啡、喂養小動物等愛寵人群的偏好都能在店內得到滿足。

2、在南京極寵家覆蓋20多萬粉絲,建立了400多個寵主社群。

3現在中國寵物消費的市場規模大概是2000億左右,線下有1000,大概有1億只的貓狗等寵物。0-1000億這個市場花了大概20年時間,1000億到2000億花了6年時間,我們認為2000億到5000億的市場規模,大概再需要5年的時間。

 

文章2調味品行業將繼續保持較高速增長,復合型調味品的優勢顯著!

http://www.sohu.com/a/194989270_365272

推薦理由

本文是篇老文章,但是對復合型調味品的定義、種類介紹最全。

從上面這張調味品行業指數圖可以看出,復合調料指數高于行業指數。

這與盒馬侯毅在推廣的3R商品概念內涵相符、相配。3R產品(Ready to eat即食,Ready to heat快速加熱,Ready to cook快速可炒)。某種程度上講,是晚飯的烹飪方式西餐化、日料化。

重點信息摘錄

1、調味品行業整體年增長20%以上,是食品行業中增幅最快的行業之一,而在調味品行業之中,復合調味品的發展則達到30%-40%。成長速度加快,產品價格也一直在上漲,可以說,是復合調味品拉動了調味品全行業的成長。

 

文章3在盒馬買菜順便買點花,鮮花自營要爆發?

推薦理由

過去四年來,中國鮮花銷售每年的增長率在25%以上。到2018年底,中國鮮花銷售已經突破了1000億。

在歐美國家,鮮花消費滲透率已經達到60%。在日韓國家,也能達到15-30%。但是在中國市場,類似“每周一花”這樣的鮮花產品在中國消費者的日用消費中,還只有不到5%的滲透率。

站在未來看中國的生鮮市場,鮮花(鮮切花)可能是一個相當重要的非常好的品類——聚客、引流、高毛利、吸引年輕客流。

不過這是最有風險的品類,非一線城市,可以從多肉植物這類長保質期花卉嘗試。

重點信息摘錄

1花材單獨零售是一個毛利超高的產品。花材類產品毛利大概75%。比如,線下花店產品一般是29元一束2支花,49元三束6支花,每支成本不高于三塊錢。6支花的花材成本不會高于18元。即使加上每家花店都會有的引流款、及節假日一定有的促銷款,會把整體毛利拉下來,包括抬升客單價的關聯性衍生品,花店整體的平均毛利還是能保持在60%

2鮮花消費有個特征,一旦入了坑,就會越入越深。所以顧客粘性堪比蔬果。

在歐美國家,鮮花消費已成為蔬菜水果一樣的高頻消費習慣,鮮花和超市融合的場景已成為日常。

我在美國看到,開市客Coscto會用很大的面積來陳列和銷售鮮花。

 

課題三:好店現場照

文章1胖東來的細節,學不會也要看看

文章2值得同行學習的衡陽香江百貨精彩生活廣場現場

文章3探店日記-果蔬好北京江南賦店

老謝簡介:

15個年頭,漂泊4家上市大賣場:大潤發、物美、永輝、世紀聯華。

之后數年轉做營銷教練,專門為中小區域超市建立營銷部。

看千帆過盡,不忘初心,始終堅守在超市營銷部,專心服務中小區域超市。

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