謝老師評小超9月刊
中小超重點新聞導讀-2019年9月手機報
溫馨提示：
1、本文專為節省高管們的閱讀時間而采編，屬于高管內參文本。
2、重點新聞有詳解，一般新聞只有點評。
3、前言：6月奧樂齊開業、8月開市客開業，我一直沒點評，因為這兩家的表面熱鬧不是經營的根本，唱好者成千唱衰者上萬，都難說到根本。冷靜思考、收集資料幾個月，我終于找到了一根主線把這兩家企業串起來介紹：品類管理。
先看一張SKU密度對比表：
生鮮傳奇密度7.2在中國就算十分克制，算低密度了，這兩家真算超低密度了。
這是爭議最多的，大部分零售人最看不懂的地方，“這么點品項數，真的能滿足剛剛富起來的中國人求新求變的口味嗎？這幫老外是生搬硬套外國經驗吧？”
這是為什么呢？
因為我們大多數人做零售，是從下往上構建商品結構和賣場。
也就是以供應商為起點，有什么賣什么。經營能力強一點的，做戰術性品類管理：用二八法則做商品ABCD級別管理、滯銷淘汰，用試錯去探索人貨場的盈虧平衡點，一點點往上加。
而開市客和奧樂齊，是按照品類管理的模式、程序，從上往下構建。
也就是，先做企業定位、顧客細分、顧客畫像。然后為這批顧客，用商品描繪生活場景。或者說，引導顧客，告訴顧客應該過什么樣的生活，什么生活是便捷而美好的。最后采購心懷這個需求，去找尋合適的商品、供應商。這種采購就叫買手buyer，而不是合同談判員negotiator，這在英文中是兩個不同的工種、崗位。
生鮮傳奇的新店，普遍從1800加到2000了，那又如何？2200又如何？關鍵不在于這上下幾百支，而在于有沒有從上往下地想過。
當今中國零售，競爭已經過度飽和，已經不可能用一種業態滿足所有顧客的需求。定位是減法，有取有舍才叫定位。
理解了品類管理的思路，再看以下的文章，才不會被正方反方的那些噱頭十足的標題迷惑。
企業一：奧樂齊ALDI-原名阿迪
（謝老師：2篇文章。一篇介紹開業盛況，一篇介紹它的品類管理。）
推薦理由：不要在意它的短期表現，推薦到現場感受下它的賣場設計，專業而親民。燈具很專業，明亮而不刺眼，色溫也不高，比國內普遍使用的射燈好多了，在國內找了兩個做超市燈具的廠家業務員問了，都不認識是什么燈。
不是像國內有些精致超市，故作高雅，幽暗的環境光、豪華而冰冷的建材、刺眼的射燈，本來不貴的商品也顯得貴了。
重點信息摘錄：
1、在中國，奧樂齊不像是在做廉價折扣超市，而更像是在做消費升級——好東西不貴。中國是供應大國，要比絕對便宜，中國的二三線品牌價格非常便宜。奧樂齊可能也并沒有優勢。所以，奧樂齊需要樹立一個品質標準，并建立消費心智。
2、從其的商品經營來看，品項沒有任何重復，非常徹底的精選。每個品種供應一般就是1款。一些主流品種，比如蘋果則有4款。
延伸閱讀，不了解康品匯的讀者，可以閱讀《謝老師聊小超-2019年3月手機報-社區生鮮店活的好不好-康品匯鮮生友請錢大媽》
推薦理由：“精選”要比擴品、“一站式購齊”難得多。零售要做減法更難，也更具門檻價值。很多零售商只要精選，客流就下降。
(謝老師：淘鮮達早期為新華都做品類梳理時，就出現了這個問題，后期改為不精選。)
重點信息摘錄：
1、奧樂齊貨品大部分是自有品牌，表現出了三個層面的競爭力。一是品類寬，做自有品牌都能覆蓋消費者日常生活的80%以上需求，這些大部分都是獨有商品。由于能覆蓋消費者日常生活，奧樂齊其實是在打造生活方式的整體升級。
二是，品質優。
三是，買手精選能力。
2、大部分商品的小分類，奧樂齊都只提供一個品牌。選擇一家廠商合作獨家定制、專賣，找不到第二個品牌。只在啤酒等少數商品上，提供兩三個價格帶的選擇。定制專賣商品系列價格比較統一。
從顧客端來看，這是真正為消費者做出了“精選”。幫助消費者省去了挑選的時間。商家端看，一家工廠供應整個品類，更能以單品規模量競爭成本。
(謝老師：對年輕一代購物者，除非真正有現場體驗感的活動，購物時間變成一種成本，挑選變成一種負累。當然，前提是，你真正專業，顧客真心信任你的專業度、經營能力。)
企業二：開市客Costco-原名好市多
（謝老師：共6篇。1、開業前的猜測，2、開業盛況，3、新零售唱衰論，4、客觀對比奧樂齊和開市客，5、中國人采訪美國開市客的經營策略核心，6、美籍華人介紹美國開市客的理念和價值觀。
開業熱鬧，甚至經營策略要點都不是根本，長遠來說，企業理念和價值觀才是根本。）
推薦理由：這篇文章寫在開業前，總體是唱衰的，幾名專家都沒有預料到之后的開業盛況。這是開業前業內的主流看法。
但這篇文章對開市客的歷史和經營模式介紹的比較充分，對不了解開市客的人來說，值得一讀。
重點信息摘錄：
1、它的消費者定位恰恰就是中產階級，比如說典型的中產階級之家，有兩個孩子，夫妻都是很好的學歷，收入也比較好，有房有車有穩定的工作，這是他的用戶畫像。
文章2：Costco中國首店開業，下午1點就被公安局勒令緊急閉店
推薦理由：有的朋友可能已經知道開業盛況，不知道的可以看下這篇文章里的照片，上海大媽搶雞大戰的視頻都流傳到國外去了。
我那天本來想去市調的，開車過去到距離三公里時就堵死了，只好調頭了。
文章3：雕爺-留給Costco的時間不多了，36個月后它將敗走中國
推薦理由：開業前被國人唱衰，開業后仍然被唱衰，正反觀點都值得細品。
重點信息摘錄：
1、生態位所需的時間和空間，不能重來。
文章4：超市老萬-外資零售的新扛旗者：COSTCO ,還是 ALDI？
推薦理由：客觀而全面，并結合蘇寧阿拉丁項目和上海迪亞天天的成敗，深入淺出。
重點信息摘錄：
1、調性：ALDI應該是作了充分調研的：如果做low的小店（如同迪亞天天），說實話中國顧客基本上不太愿意進去。因為你要求是性價比，你性能都不夠，我們根本就不談價了。
所以中國的兩家店，我們也清楚地看到它類似于一個精品折扣店，裝修或是產品，都有點像它在美國的子品牌--Trader Joes（很受美國人民的歡迎，并且我看它的價格大概是Wholefoods1/2的價格，裝修也非常漂亮，并且產品有調性，有機食品也有），上海的兩家新店，比較符合上海這個城市的調性。
至于阿迪在德國實際是什么樣，在后面的文章《在旅途中看零售系列之一-2019德國印象-billa、didl、hofer、tesco-express、DM長什么樣》中，我再給大家介紹。
2、上海大媽哄搶現象，會摧毀中產階級定位的COSTCO嗎？不會：一、不要小看上海大媽，她們必竟見過“世面”的，并且她們才是家庭日常用品的購買決策者 。二、最后，因為性價比，而非價格低廉的原因，哄搶效應退潮，中產階級家庭開始逐漸匹配。
3、我們還有很多業態，值得我們去做！有很多機會，值得我們去探求！我們，才是中國零售市場的真正領導者！
文章5：劉潤-美國本土COSTCO十大經營策略
推薦理由：中國開市客正不正宗？要了解美國本土Costco才知道。
重點信息摘錄：
1、這些會員辦了卡之后，既買到了物美價廉的商品，又拿到了額外的返點，同時還享受到了Costco把顧客寵上天的服務。
2、用25%的自營品牌，來倒逼其他75%的供應商品牌降價。
3、肉類商品是非常有粘性的。并且有差異性。
4、沃爾瑪有13萬SKU（品種），而Costco只有4000個。
因為品類少，單個品類的銷量就可以做到極高，Costco就擁有了很強的與供應商議價的能力。
5、Costco目前是全美最大的紅酒廠商。但是它并不賣很多種類，它只賣幾款最暢銷的紅酒。
6、Costco的周轉率非常高，是11.8。那么1塊錢的進貨款，在普通超市，一年周轉4次，就只能賺4毛錢。而Costco一年周轉12次，就能賺1塊2。
文章6：以德服人-這個世界開始悄悄獎勵,那些誠實的聰明人
推薦理由：”誠實是最好的策略。”
相比前五篇，這篇沒有圖片，標題也不特意搶眼，但這才是最核心最根本的一篇。
就像我們常說“海底撈你學不會”“胖東來你學不會”，若你沒有那顆誠心，就只能一直跟在海底撈和胖東來身后照抄，有些政策還不敢抄，有些抄了必死。
重點信息摘錄：
1、假如你想要買一個東西，但是Costco沒有賣的，那說明你并不是真的需要這樣東西。
Costco最偉大的地方到底是什么呢？
Costco本質上是成為會員的代理人，幫助用戶精選貨品，向供應商爭取最優惠的價格，并謀求各種專屬的福利。
2、本分和人品沒啥關系，本分其實就是“理性”，是一切思考、計算、決策中的第一因素。
對企業而言，最基本的美德將成為競爭力的源泉。
3、我們以最低的價格銷售高質量的東西。如果你尊重顧客及員工，好事就會降臨于你。
4、誠實，才是我們該從Costco那里學的東西，和Costco能否扎根中國，以及是否會被亞馬遜干掉都沒關系。
假如你學會了，好事就會降臨于你。
好店現場照：9月必然是中秋陳列照啊
文章1：胖東來2019中秋美陳圖片賞析
老謝簡介：
15個年頭，漂泊4家上市大賣場：大潤發、物美、永輝、世紀聯華。
之后數年轉做營銷教練，專門為中小區域超市建立營銷部。
看千帆過盡，不忘初心，始終堅守在超市營銷部，專心服務中小區域超市。
