謝老師評小超11月刊

中小超重點新聞導讀-2019年11月手機報

溫馨提示：

1、本小報專為節省高管們的閱讀時間而采編，屬于高管內參文本。

2、重點新聞有詳解，一般新聞只有點評。

3、前言：

本期小報是今年我最喜歡的一期，我心潮澎湃摩拳擦掌，好久沒這么興奮了:D

   因為，張智強老師的品類管理與胡春才老師的52MD，兩大理論都是業內頂尖理論體系，這一北一南一美一日兩大高手對決，就是零售業的華山論劍啊！

備注：家樂福之所以說是本部，因為家樂福沃爾瑪大潤發，早些年他們在中國吃供應商、賺后臺費用太容易了。所以其實在中國大陸，沒有實施嚴格的品類管理。品類管理部形同虛設，淪為合同部圖紙部報表部。

但是在本部，都接受了品類管理思想，只是實施程度不同，品類管理部的權限有大有小。

無論品類管理還是52MD的誕生，都起源于高度競爭、生存需要，都是小企業對抗巨無霸的法寶。

而巨無霸吸收、采納品類管理和52MD，無非是錦上添花，所以實施力度、深度自然有區別。

另外，業內并非只有兩位高手，大咖燦若星塵，但是大多以自己的職業經理人生涯為起點，以自己的經驗為范本，所以總不免有局限性（經驗必然有個人局限性、企業局限性，所以胡春才老師一直主張“咨詢師不能刻舟求劍”，即此一時彼一時）。遇上實施的困難、保守的意見，不免折中退讓。有完整的理論體系，并能在國際上實施的，只有這兩位。中國的零售理論家，尚待從實踐提煉到理論。

而真理是越辯越明的，這次專業論戰，絕對激動人心，并能推動全行業理論水平的提升！對全行業有百利而無一害。

但是，品類管理與52MD真的如張智強老師說的，兩者水火不相容，52MD一無是處嗎？

其實，我作為一名營銷人，從營銷理論的角度為大家講解、剖析一番，相信大家就會有自己的理解和判斷。

并且我再三聲明，盡管我是黃山巖松胡春才老師十年的學生、博友，但是我也是品類管理創始人哈里斯博士16年的粉絲。從入行就開始研究品類管理，今年與哈里斯博士的合影更是我珍視的榮耀。所以我無意于偏袒任何一方，而是希望大家共同為中國零售添磚加瓦。

本月課題：品類管理與52MD的各自優劣勢分析

謝老師前言：本次論戰由張老師開炮，主要論點為：

1、日本52MD源自美國品類管理，算不上原創，

2、52MD不適合中國零售，只有品類管理才能救線下零售。

反方介紹：

本次論戰的開始，張智強老師的第一炮，不是文章而是手機APP視頻，所以我無法放鏈接。

有時間看的朋友，需下載安裝“一直播”手機APP，搜索關注主播“張智強（零售）”。

張老師每周二半小時免費演講經常有干貨，推薦各位同學聽聽。

一般20:30開始，不用守著，21點之后就可以聽重播了。每周在上下班路上，抽30分鐘聽聽，絕對值得。

視頻1：2019/10/29《略說52MD的錯誤》

視頻2：2019/11/05《續說52MD的錯誤》

正方介紹：

文章1：只有52周MD才能真正拯救實體零售企業（上篇） 

文章1是對52MD的簡介，無需詳看，了解一下即可。若想詳細了解，需報名尚益咨詢的培訓課程，文末有聯系方式。

文章2：生鮮傳奇總經理沈華烽：52周MD顛覆中國傳統零售認知

文章2是生鮮傳奇王衛力挺胡老師的舉措。10/29張老師開炮之后，包括內蒙古百家潤、河南信陽百家、湖北黃商都陸續發文證言52MD有效，但是動作最迅速、出面高管級別最高、說明實施過程最詳細的，就屬生鮮傳奇。

這里既有生鮮傳奇與尚益咨詢十幾年的合作交情，也有王衛本人特別善于總結、真正吃透各種理論的緣故。學的透，方能講得透。

生鮮傳奇是典型的融合品類管理與52MD于一身，堪比打通任督二脈的案例。

為什么能打通，因為二者本來就相通啊，以下就來詳解。

解讀：先說同，再說異。

一、相同相通之處：

先看看歷史由來，

三個理論體系中，市場營銷學形成時間最早，標志事件是菲利普博士的《市場營銷學》出版，至今仍是各大學廣告系的標準教材之一。

其核心思想：“以消費者為核心、企業定位、細分市場、以市調為銷售的先導”，早已滲透到歐美各行各業的經營中。

而品類管理和52MD都一樣強調：以消費者為中心，企業要定位、顧客需細分、策劃先行、市調為證、PDCA循環優化。也就是胡春才老師說的“計劃”，生鮮傳奇總經理沈華烽說的“先計劃再實行”。

可以說，品類管理和52MD都是市場營銷思想，在零售業的具體運用，核心思想理論本來就是相通的。

至于，張智強老師說，日本人是從美國人那里偷師的。從年代上看是有這個可能，但是一種思想本來就是可以讓人學習的呀，思想是沒有專利的呀。

菲利普.科特勒博士集合美國商界60年高度競爭的教訓、經驗，用畢生精力寫成《市場營銷學》一書，方便了全球經營者學習。其歷史價值堪比德魯克、稻盛和夫，比只講課的咨詢師偉大！

況且，鈴木先生還有所創新、突破。這是日本人最擅長的。從明治維新以來，德國人法國人英國人美國人的各行各業先進的科學技術、管理技術，日本人都能學得青出于藍而勝于藍，這是本事。7-11由美國人創立，但是發揚光大走向巔峰，靠的是日本伊藤洋華堂的鈴木敏文。

52MD創新突破在哪里呢？

二、各有側重之處：

本章關鍵詞：1、品類管理強項，2、52MD強項，3、品類管理陷阱，4、52MD陷阱。

1、品類管理的強項：

52MD相比品類管理，確實有一個缺陷。張智強老師出身外經貿部，經歷歐洲SPAR聯盟的培養，對世界各國零售了如指掌，一針見血地指出了這點：

由于日本特殊的國情，作為供應商的8大商社太強勢，所以零售商幾乎沒有進貨選擇權，所以對于新品引進管理，52MD幾乎是空白。

鈴木先生說，52MD實施的最好的，不是最大的零售商，反而是幾家中型零售商，部分有這個因素。我曾在中央臺看過一個紀錄片，北海道一家小型地區超市的采購負責人，反而可以自主尋找新品，因為大供應商不看重他，供貨不足。

進貨確是品管的強項。品管特別特別強調 “以終為始”：商品在進的時候，就要想好如何賣。而不是等進入五大異常了，再大出清。

那如何管理“進”呢？從企業定位--顧客細分--品類角色定義--市調確定消費者決策樹--貨架空間管理，這一串長長的流程，品管有精細化的流程、表格，甚至軟件，例如CTD-MAR、JDA。

而進商品的管理，是眼下，國內民營零售企業最缺的。

2、52MD的強項：

首先，盡管哈里斯博士也很強調“銷售的生動化、品類的表演”，但是日本人的天性，把銷的具體流程、動作，一板一眼地固化下來了，因此更好復制。

老實說，我作為大賣場出身的營銷人，這就是我最流口水的地方。其實，52MD列舉的具體技巧、招數，各大賣場歷年都主張過、用過，不妨稱之為26MD。但是往往人亡政息。每換個CEO、總監，就推倒重來，采購營運一叫苦叫累、財務一叫費用壓力，就只好折中、退讓。

而52MD把這些最理想化的要求，都黑紙白字地固化下來，不容挑戰，營采銷所有人每個檔期都按銷售的最高標準來要求自己，而不是優先考慮工作量和費用。

這就是零售業的匠人精神。國內零售，缺的就是這口氣，這種持續性。

其次，品類管理重戰略，管理顆粒度以品類為主；而52MD每個檔期都細到單品的表達。

但是這么細致的單品管理，既是52MD的強項，也是軟肋。正如張智強老師說的，這么細就意味著巨大的文書工作。對于國內大多數中小超市的營采銷總部人力來說，都難以承受，容易造成舍本逐末，天天做計劃寫報告。PDCA戴明循環變成閉門造車紙上談兵。在這一點上，張老師確實經驗豐富目光如炬。

尤其要指出，日系臺系零售以小店為主，每檔期促銷SKU支數不過數十上百，而國內零售業動輒幾百支，工作量不可同日而語。

但是，目前民生超市又不能輕易降低促銷占比。沃爾瑪天天平價的破產，和生鮮傳奇王衛的實踐和市調，都證明了這一點。有興趣的朋友可以看王衛的文章《生鮮傳奇的品類管理藝術》。這是中國零售的囚徒困境。

但是促銷必須是有計劃的、可控的、可PDCA的，而不是無謂的讓利。所以趨勢是：重海報減店促。

第三，日本的人力資源素質高，大學生是各商社的標配。而國內零售業正面臨人力老化困境。年輕人、高學歷不愿入行，文書工作的效率和質量難以提升。

解決之道，只能抓大放小。因此促銷分級是促銷管理的重中之重。大潤發和物美的促銷9級分級法就是很好的管理辦法。

三、品類管理的陷阱：

為什么品類管理實施難度大？因為品管的出發點和核心是擺脫大品牌供應商的控制，用商品的功能、特色去服務顧客，這容易產生2個陷阱。

1、不是每個品類都需要擺脫品牌商的依賴：

有的品類，顧客就是習慣按品牌選擇商品。例如牙膏，功能大多是虛的。比如說幾乎每個品牌都有亮白型牙膏，真的能亮白牙齒嗎？沒幾個人相信。牙膏的品牌雖然不至于是轉身層，但當有選擇時，很多人總是買習慣的那個品牌的那個味道型號。

當然這種消費習慣，在一二三線城市會有不同。例如，一線城市可能會更看重國別產地，優先購買日本韓國的牙膏，因為他們的國家制定的行業標準高。

這種時候，放棄后臺費用，只追求前臺毛利，就顯得費力不討好。

2、虛假功能：

典型的是“兒童”型食品。很多食品商都會出“兒童型”，例如兒童醬油。但事實上，國家并沒有兒童食品的國標。這些兒童型都是企業標準，未經過長期的實驗室和人群測驗。還有寵物食品中的貓條，含有誘食劑，以及夏季的驅蚊手環。

其效能、后果，網上不同專家眾說紛紜莫衷一是。這種時候，采購作為商品專家、顧客的采購代表，應該向顧客推薦嗎？給專門的陳列、POP嗎？

四、52MD的陷阱：

因為52冠名在前，很多同學會以為52個檔期劃分是重點，其實MD，即“計劃”才是重點。

首先，說說日本零售52個檔期的歷史由來。在實施52MD之前，二戰之后日本大多數超市實施12MD，就是1個月1檔，類似宜家。隨著經濟發展，人的生活節奏越來越快，變為52檔。也就是促銷節奏一下子快了4倍，帶給顧客煥然一新的感覺。

但是中國零售業早早就學習家樂福大潤發等大賣場，實施了26MD，改為52MD，促銷節奏只是快了一倍，變化沒有當初日本零售實施52MD那么明顯。

52不是絕對不變的，40MD、60MD是不是可以呢？視物流配送能力，視百貨銷售占比，是可以調整的。永輝生鮮一周七天又細分成232三波，其實也可以自稱156MD.

永輝各省各市基本是一日一配，日本711和全家、臺灣全聯都是一日兩配，這是加快促銷節奏的物質保障和基礎。

其次，促銷節奏與百貨占比息息相關。生鮮傳奇的百貨占比極低，以生鮮和食品為主，且店都密集集中在城區，實施52MD既絕對必要，又容易實施。

但是對于百貨占比40%以上的超市，顧客真的會每7天買一瓶洗發水嗎？

之前家樂福大潤發做26MD，是門店分散、配送節奏有限，顧客生活節奏不快，百貨占比高，幾個因素綜合考慮，效率與成本權衡的結果。多年前，我在大潤發物美永輝營銷部的市調結果高度接近，大致為：50%的顧客2周上一次大賣場，25%的人1周，20%的人2-3天，每天的人很少。

所以永輝走的是：食百部長短檔結合加大檔套小檔、14日驚爆品與7日驚爆品結合，生鮮部52MD156MD。

所以，重要的不是分了多少檔，不是數字大小，而是“計劃”，即：策劃在前、復盤總結在后、PDCA循環提升，這一流程有沒有。

五、綜述：

進商品的管理，品類管理強于52MD。

銷商品的管理，52MD強于品類管理。

品類的規劃上，品類管理強于52MD。

單品的營銷上，52MD強于品類營銷。

所以，品類管理更屬于企業的戰略管理，52MD更接近戰術管理。

兩者不但不沖突，而且正可相互取長補短。好比任督二脈。

并且，學好這兩項有個共同特點：忌只學表面，重在團隊素質的提升，流程架構的搭建。

例如，學品類管理不能只學如何做顧客決策樹，學52MD不能只學ABCD陳列法，重在背后的組織體系，即：部門架構、工作流程、激勵辦法。

就像多年前，大家一窩蜂地學永輝的排面陳列，費了老大勁還是沒永輝的飽滿、有氣勢。進了永輝才明白，永輝的生鮮基因之重，生鮮人都是橫著走的，才有賣場前端的表現。

而現在大多數企業學品類管理和52MD，都不可能像外企那樣設那么多專人，人事費用會高。

解決之道，可以采用大潤發物美的領航店長和選品會制度。用兼職的營運營銷干部，將PDCA循環流程固化下來。才不會年年看著伊藤洋華堂和香江百貨流口水，才會有自己的東西:D

最后，我想引用于丹在《莊子心得》中的一句話：

“在這個世界上，我們永遠不要過分相信技巧”。

不論學習什么，更重要的更深層次的東西是：團隊的學習力。

所以美國彼得.圣吉教授的《第五項修煉-學習型組織》才是更根本的能力。只有把企業打磨成學習型組織，才能面對紛紛擾擾的未來，才能將不同流派的理論兼收并蓄。

那么，老板如何才能帶領團隊變成學習型組織呢？

不如學習日本四大經營之神之一的稻盛和夫先生的《活法》。先會活，才會干。

再往下深究，就要談王陽明先生的知行合一了，這個就跑遠了哈。

最后的最后，祝各位同學，找到自己的零售之道、自己的活法、自己企業的干法。

謝老師簡介：

15個年頭，漂泊4家上市大賣場：大潤發、物美、永輝、世紀聯華。

之后數年轉做營銷教練，專門為區域超市建立營銷部。

看千帆過盡，不忘初心，始終堅守在市場營銷部，專心服務區域超市。