2020年伊始，被疫情打亂了節奏的傳統零售業，經歷了一場被迫成長。在幾乎全行業被迫閉店之際，超市行業則在隨后的階段陸續調集資源、全員上陣力保生活必需品充足供應。
展望未來，消費者的新習慣將會逐漸定式化，超市將迎來全新發展。同時，數字化浪潮下，新的零售生態已經開始重構。
現狀
1.到家普及
“世界上最遙遠的距離，就是您的配送小哥已約滿。”2020年已接近尾聲，但年初搶菜的情景仍然歷歷在目，網友的調侃仍是年度大梗。
在疫情刺激下，超市線上訂單瞬間激增并成為常態。多家超市的線上業務都出現了不同程度的爆單、不能及時配送等情況。以盒馬為例，由于外賣量的激增，平臺部分時間段出現無法下單的情況。
據了解，沃爾瑪、盒馬、家樂福、物美、華冠等多家超市的線上訂單需求也均呈現高速增長態勢。其中，沃爾瑪京東到家的客單價和訂單量雙雙呈現出激增態勢；在客單價方面，沃爾瑪京東到家對比平日近翻倍增長；整體到家業務的訂單量每日以10%的速度遞增。家樂福在春節期間到家業務訂單量同比增長300%以上，且每日環比雙位數增長。
時至年底，盡管疫情影響逐漸減弱，但超市到家訂單仍然保持增長。高鑫零售2020年上半年財報顯示，高鑫零售的線上業務占比進一步提高，B2C業績占比已超B2B。一季度高鑫零售線上店日均單量超過750單，二季度的店日均單量超過950單。截至2020年6月30日，在阿里新零售解決方案助力下，拉動門店同店銷售額5.7%增長，公司凈利潤同比上升16.8%，并為高鑫零售帶來近5000萬用戶，活躍用戶接近1300萬。
2.拼團“翻紅”
疫情讓社區團購再次站在了風口。在不少互聯網巨頭攜重金入場之際，超市企業同樣不甘示弱。各大品牌超市也開始不斷探索社區消費的新方式。
今年7月前后，家樂福招募“社區服務運營官”，以門店為依托，為周邊三公里范圍的社區提供服務。應聘者可以是社區的意見領袖、保安、樓長等，作為社區與門店之間的橋梁，及時有效傳遞需求、服務信息，為下沉市場、精準定位、有效服務提供強而有力的支持和幫助。
超市的拼團模式對于線下商超和農貿市場的作用是刺激消費。多點Dmall社區拼團業務部負責人榮健認為，通過微信群的強觸達售賣商品，更多是“主動銷售”，讓用戶看到、感知到，很多時候用戶是“被動消費”，當用戶看到打折，會忍不住下單。
社區拼團對傳統商超及傳統業態模式造成了不小的沖擊，也改變了消費者的消費習慣，它或許在透支未來消費，讓消費者“囤”貨，同時也在“創造需求”。
3.小店擴張
扎根社區零售的小店成了行業的心頭好，各路人馬拉開了新一輪的比拼大幕。在大店選址難、覆蓋范圍受限的情況之下，社區店成為巨頭爭先布局的目標。尤其是疫情發生之后，離消費者更近、復購率更高的社區消費場景，社區的小業態越來越受到重視。
今年7月，一向以大賣場為主的大潤發開出首家大潤發mini店“小潤發”，并在一個月之內開出3家門店。幾天后，盒馬mini走出上海正式進駐北京；今年6月，國美首家社區生鮮超市“美+生鮮”生活超市在通州開業。采用線上線下一體化經營，圍繞社群打造到家、到店線下場景……
在和君咨詢合伙人、連鎖經營負責人文志宏表示，近幾年社區商業將會迎來快速發展時期，尤其在疫情后，會進一步加速中國社區商業的發展。“一方面是城市社區化發展的趨勢，另一方面是零售業線上線下發展的趨勢。盡管線上零售看起來很方便，但是它并不能夠完全取代于社區實體連鎖門店的便利性。總地來講，社區商業能夠真正貼近于消費者，能夠為消費者提供圍繞社區所需的商品和服務。”
趨勢
1.自有品牌
在疫情影響下，生產工廠的停工讓不少商品在賣場出現缺貨的現象。一些經營自有品牌的企業經受住了考驗，沒有被斷貨困擾。因此，穩定且高性價比的自有品牌商品也開始受到消費者的追捧。
疫情期間，螞蟻商聯自有品牌商品銷售同比增長200%；盒馬旗下“盒馬工坊”品牌春節期間單品日均銷量最高增長10倍；沃爾瑪自有品牌商品銷售額同比增長約40%。首都經濟貿易大學發布的自有品牌洞察報告顯示，疫情期間自有品牌出現了更強勁的發展趨勢，同比增長率在疫情暴發影響最大的2月達到了115%，2-6月銷售貢獻同比增長維持在了50%以上。隨著社會運行秩序逐步恢復，5月后自有品牌表現逐漸回歸穩態，7月自有品牌貢獻率維持在了1.42%的水平上，保持18%的同比增長。
各大品牌零售商的自有品牌仍處于低價競爭階段，缺乏核心競爭力。不過，疫情期間亮眼的成績單也勢必對自有品牌起到推動作用。尤其在“雙循環”的新發展格局之下，自有品牌也將迎來新的發展。業內分析認為，內循環對零售企業開發自有品牌有非常大的推動作用。在過去的流通體系中，零售企業與供應商是博弈關系，流通成本過高導致商品在零售終端價格太貴了。而在內循環的體系下，零售商和供應商可以探討一起打造商品品牌，共同降低流通成本。批發商可以開發出自己的自有品牌來輸出到下游的中小零售企業。一些中小型的制造企業甚至可以放棄自己的品牌營銷，專注生產產品，而將品牌的工作交給零售企業或者批發商。
2.渠道融合
面對疫情之后消費習慣的轉變，線上線下融合已成為實體超市企業布局的戰略重點。尤其是在以“國內大循環為基礎，國內國際雙循環相互促進”？的新發展格局之下，對于未來零售業的發展也提出了以實體零售為基礎，線上線下相互促進的零售新發展格局。
實體超市在轉變渠道的過程中，借助新科技來促成具有不同性的運營，選擇貼合自身發展的渠道，加快超市的全渠道零售步伐。今年7月，華潤萬家宣布與達達集團升級戰略合作，涉及全渠道履約、商品管理、用戶、營銷等多個領域。11月，聯華超市與達達宣布雙方戰略合作升級，雙方將在門店全渠道履約、商品管理、營銷活動等領域展開全方位深度合作，并計劃在2021年三季度完成旗下所有門店的上線京東到家平臺。
在今年的中國零售大會上，中國連鎖經營協會會長裴亮表示，推動“雙循環”零售新發展格局，對推進產業高質量發展和國家雙循環戰略，具有重要的現實意義和長遠影響。針對發展的現狀和問題，重中之重是要著力打造和完善零售新發展格局的新基建和新生態。
3.數字化
縱觀當前國內零售市場不難發現，數字化轉型已成為商超的必修課。物美自己培育的多點、阿里與高鑫零售、蘇寧與家樂福、騰訊與沃爾瑪，包括無數接入到家配送的連鎖超市、便利店和夫妻店。尤其在疫情過后，消費者習慣發生改變，互聯網巨頭和傳統零售企業結合得愈發緊密。
外資零售商沃爾瑪先后入股京東、達達-京東到家，并與騰訊達成戰略合作，同時啟動與初創企業共同快速成長的創新平臺“沃爾瑪中國Omega 8”，都反映出將進一步鞏固全球零售商領導者地位以及大力發展全渠道的信心。家樂福被蘇寧收歸后，在蘇寧生態流量支撐下，協同蘇寧物流末端配送網絡，打造履約成本最低、時效最快的到家業務模式。此外，物美、麥德龍依托多點的數字化能力逐漸轉向線上線下一體化。
在文志宏看來，當前商超行業的數字化浪潮已經到來，未來商超行業的商業模式已經不再僅僅停留在原有的線下實體門店，而是走向全渠道化。全面地打通意味著對傳統零售行業的重構，包括商品的管理、客戶的服務、賣場的管理、賣場的規劃都發生了巨大改變。
