謝老師聊小超2020年8月刊
中小超重點新聞導讀-2020年8月手機報
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4、前言：
大家好，我是健身教練里最會營銷的，營銷教練里最會健身的謝老師。
疫情之下，盡管我國是全球唯一還保持正增長的國家，但全行業六七月份的同比增長明顯不如四五月份有力，通過觀察北方一些生鮮超市的水果銷量，螞蟻商聯董事長吳金宏開始擔憂：消費者從吃好向吃飽回歸。
國家統計局數據顯示：今年上半年，受全球新冠疫情影響，全國GDP同比下降1.6%，其中一季度下降6.8%，二季度增長3.2%。上半年全國居民人均可支配收入15666元，實際下降1.3%。社會消費品零售總額上半年同比下降11.4%；網上零售額增長7.3%，超市零售額同比增長3.8%。
我再次補充：消費不是在降級，而是在分級。階級分化是市場經濟的必然，與社會制度無關。遇上天災，一定是窮人購買力下降幅度大于富人。
所以國家鼓勵大家去新疆旅游，發行消費券，舉辦各種購物節。因此8月份，除了社區團購越燒越旺之外，行業新技術新熱點乏善可陳。
但是，我無意中發現一匹低調的行業黑馬：比宜徳（社區食品）超市。
從來沒聽說過的超市、簡單的不能再簡單的門頭和裝修、不足150平米的小店，但是，這是一家來自德國的硬折扣超市！
這是一家神奇的小店，有這幾個關鍵詞：
1、極度優化的品項數：476個
2、整箱陳列和補貨：一品兩箱
3、預包裝的水果：每班次只陳列4箱
4、以上隨之而來的，每班次僅2人
5、硬折扣，全場超便宜：價格敢與網上比，打動了上海大媽
6、進口品比同檔次國產品還便宜
7、簡單得不能再簡單的裝修：營造無敵便宜感
8、放大化價簽：突出數字，方便老年人
隨著沃爾瑪EDLP天天低價策略的破產，業內曾經認為硬折扣不適合中國，中國做不出硬折扣店。生鮮傳奇的王衛在游歷歐美日之后，在德國阿迪的硬折扣與波蘭瓢蟲的軟折扣模式之間，選擇了軟折扣作為標桿。實際上之前國內，小到誼品生鮮、永輝mini、大潤發mini，大到沃爾瑪、家樂福、大潤發、永輝，都是軟折扣店。
什么是軟折扣店，說得高大上一點就是，運用毛利高低搭配作為售價組合策略；說得直白一點就是，促銷商品讓你覺得很便宜，非促銷商品也許便宜也許不便宜的店。
硬折扣店，是沒有促銷，但是讓你覺得大部分東西都很便宜；你沒注意到的東西，也許不便宜，但一定不算貴。而且，不是像個體超市那樣，所有商品統一加價率，而是售價真的讓人覺得便宜。顧客才不關心你的加價率是20個點還是8個點，也不在意你賺不賺錢，顧客要的是售價的實惠。
硬折扣的難度不言而喻，不生則死。
而且，硬折扣也不是絕對無敵。在德國，阿迪是硬折扣模式，但是，軟折扣的LiDL利德超市（下圖）作為德國老二，活得也很好，規模僅此阿迪。
延伸閱讀，若想了解更多德國零售情況，請看我的游記《在旅途中看零售系列之一-2019德國印象-billa、didl、hofer、tesco-express、DM長什么樣》
而且阿迪進入中國，不但取中文名：奧樂齊，而且從硬折扣店變為了軟折扣店、從高質低價變為了高質高價，讓人大失所望。
我去市調兩次，都沒發現很想買的東西。雖然因為用的是電子價簽，看不出黃價簽，但是有特惠精選促銷。
我有朋友住在奧樂齊古美店附近，高收入階層，去了兩次后就沒興趣去了。
所以曾經沒人認為在中國能做硬折扣店。
現在，竟然有人不聲不響地在中國搞“高質低價，一直低價”的硬折扣店！老人說：叫的狗不咬人，咬人的狗不叫:D
我通過介紹比宜徳高平路二店，來分析這個模式是真是假。
先說商圈和競爭，這家店位于上海普陀區高平路陽城路交口偏北100米，永和陽光苑小區大門口。
四個方向4個小區都是半新成熟小區，入住率接近100%。
永和陽光苑均價5.5萬元， 422戶，
永和雅苑 均價6.0萬元， 646戶，
永和馨園 均價6.5萬元， 504戶，
陽城貴都 均價6.8萬元，1493戶。
超3000戶，均價6萬，半新城區，住戶老中青均衡，商圈完美�。�
不過競爭不少，左側隔壁是一家300平米的個體水果店，生意很好，水果生意似乎沒戲了；右側200米，隔著一堵墻和停車場就是卜蜂蓮花大賣場汶水路店，瘦死的駱駝比馬大呀。100米內有全家便利店，500米內有兩家個體小超市。
再說規模，此店約150平米，貨架數：
日配5節
休食7節
啤酒飲料7節：國產啤酒就七八款，但有2款進口啤酒，飲料就十款左右，低端就可樂雪碧，高端只有元氣森林。
酒5節
速食5節
副食4節
調味4節
紙品清潔小百7節：有漱口水牙線。
立風柜1節
冷凍臥柜3節：臥柜靠墻，上方見縫插針地打了幾層長條貨架，放調味和罐頭。
加若干小地堆。
生鮮只有水果，只賣幾款預包裝的當季爆款，無稱重秤：蘋果、香蕉、火龍果、獼猴桃、牛油果、檸檬，輪流出樣，一個班次只有4個生鮮周轉筐，一品一筐。
全場44節貨架，4個低溫設備，價簽僅476張！
因為它實施了傳說已久的“整箱整袋補貨”陳列法！（下圖比宜徳）
整箱補貨，即為了從根本上降低配送和門店工作量，不拆零補貨，不進倉庫，卡車司機幫店員從卡車直接上貨架。
這家店每班次，只有2個人。我一周內不同日子、早中晚不同時段，共去了4趟，除了開業那天有4個人，之后每天每班都只有2人。
絕大部分SKU都陳列2箱，只有少量低周轉SKU是1箱。也意味著貨架SKU密度超低。比生鮮傳奇的3000品密度都低很多。
這與日式便利店拆零補貨法是大相徑庭、完全相反。
王衛先生一直推崇整箱補貨，包括生鮮按周轉筐補貨。但實際上生鮮傳奇僅新店在試行，主要是傳奇市集。而且因為每SKU僅陳列一箱，所以僅能在開業時這樣做，開業后沒法長期維持。（下圖傳奇集市）
奧樂齊在中國用了整箱陳列，一品兩箱的SKU大約占一半，部分單品是一箱加零散混合陳列，部分沒用整箱陳列，沒有比宜徳徹底。（下圖奧樂齊）
整箱陳列，好處是降低工作量，尤其是生鮮，按王衛先生的統計，從田間起就用周轉筐收購，配送補貨全程不換筐，能降低生鮮損耗6%。生鮮要增加6個點的毛利多難�。∪秉c是陳列SKU密度低。所以奧樂齊取其中，部分高周轉商品整箱，看上去是個較為平衡的辦法。
為什么要2箱？只有兩箱才能在整箱補貨模式下保證永不缺貨。國內業者對沃爾瑪這句口號理解的不深，對缺貨率普遍關注不夠，心想：反正重復商品多，顧客買不到這個會買那個的。其實我們自己作為顧客，站在貨架前去感受一下：“沒有想買的那個單品時，哪個單品與我習慣的那個一樣？其它單品真的與我之前用的那個單品一樣？誰來幫我分析、誰來驗證？”這時，每個替換品其實等同于一次新品決策：我如何評估？我會不會買貴了？我會不會被收智商稅了？
缺貨率是零售的天敵，尤其雙A商品缺貨就是犯罪！
現在進入關鍵--就476品，能有生意嗎？全家便利店的SKU都比它多，能競爭得過周圍動輒上千品的個體小超市嗎？
我一周內去了4趟，不同日子，有平時有周末，早晨上午下午傍晚，除了開業那天人很多，之后三趟，每次去店內客人十名左右，收銀員斷斷續續在收銀，沒排隊也沒斷流。
讓我震撼的是，每次收銀臺前都有老頭老太太在聊天“這個真便宜”“那個比卜蜂蓮花/大潤發/某某超市都便宜”。
上海老頭老太是全國最刁鉆的顧客，他們能背出近百品商品價格（我只能背出10品左右的民生必需品在各大賣場的價格，大寫的佩服）。能打動他們，這價格絕對OK。
為了體驗價格，我強迫自己忘記職業，完全當自己是個顧客買了2次，小票見下圖。
我因為給孩子買的零食、飲料比較多，客單較高，有五六十。一般顧客按這個商圈檔次、按全國平均值30元肯定有的。
購物體驗是：便宜�。嵒莅。�
其它購物因素：簡單的不能再簡單的純白的粉刷墻、筆直的明亮的日光燈帶，統統不重要。（見下圖）
國內其它的社區食品店生鮮店，例如上海另一匹黑馬、受王衛總夸獎的“清美鮮食”，因為以加盟店為主，因此極力控制裝修成本，也沒簡樸到這個份上。清美在不明顯增加成本的前提下，用色彩設計提升店鋪美感、用短期營銷布置物料代替長期裝修。這個做法、檔次，上海白領能接受（例如我老婆這個階層），成本又實惠。（見下圖）
比宜徳如此樸素的裝修，只能歸因為，一切為了營造便宜的氛圍，突出企業定位。
自從馬云鼓吹新零售以來，很多老板的初心變了，努力提高經營能力，變成了努力花錢裝修。能力是內功，裝修是外功，好比華山派氣宗和劍宗。氣宗修煉慢，劍宗修煉快，但最終的高手，一定是內外兼修的。
裝修不是不需要，短期成效也很明顯，但顧客反復光臨一家店，是因為裝修嗎？要是僅靠裝修就能提升銷量，英國樂購是花不起裝修費嗎？易買得上海6家店賣給新華都時，是上海裝修最好的大賣場，一個促銷柜花40萬，至今還在江湖流傳。新華都上市比永輝早，永輝被譽為業內黑馬、超越新華都時，永輝紅標店的地面還是水泥的。
以前投入裝修費，反正折舊還要好多年，眼不見心為凈。今年這個大環境下，還能閉著眼投裝修費嗎？
看下具體單品，進口的比其它超市國產的都便宜。
進口葡萄酒僅2款，一款法國波爾多產區AOC級，僅49元，這已經與線上同價了，而且是線上的促銷價。波爾多產區AOC級的原價，線上很多是149元，線下更是要近200。好產區，吹吹牛，亂標價的還不在此列。
另一款更驚到我了，僅售24元！這是什么價？這是良心價�。�
為什么是良心價？這是款VDF級紅酒，就是法國紅酒中的初級佐餐酒，地位相當于中國的雪花勇闖天涯。我前年去德國，在當地很多超市中看到這種級別紅酒，零售價都在1-2歐元之間。就算它成本1歐元，運到中國，運輸成本加關稅，最多加50%，也就是說整貨柜進貨成本在1.5歐左右，即人民幣12元/瓶左右。再加上批發利潤，24元是有利潤的。
但是國內采購，仗著大部分顧客不懂法國紅酒的級別，某寶很多賣家混同于AOC賣到49，線下更是不賣到89以上不罷休。
當我們長吁短嘆線下賣不過線上、自己賣不過競爭者時，我們有沒有用良心去換顧客的真心？
這個價位在網上都不是隨時有的，要等促銷，而且一般是279元買一箱送一箱，即12瓶均價23.33元/瓶。
現在，比宜徳隨時可以一瓶瓶買。
而且，我喝了一下，色澤、香氣沒問題，比起AOC級，略微偏酸一點點，不常喝的人，喝不出來。體現了法國紅酒的整體水準。
24元意味著什么？首先，比國產張裕都便宜。張裕的葡萄純釀酒動輒上百，39.5元以下的全是勾兌酒。但39.5元在淘寶上法國紅酒隨便買，這個價位上智利和澳大利亞紅酒更是鋪天蓋地。
其次，一瓶750ml的紅酒，按照保險公司推薦飲酒量：每天不宜超出250ml，可以喝3餐。每餐成本8元。悄悄告訴你，若你老老實實地告訴保險公司，你每日飲紅酒超過250ml，他們可能會悄悄地上漲你的保費喲。
喝淡啤的話，淘寶上雪花啤酒52元12瓶，均價4.33元/瓶。這種淡如水的啤酒，一餐2瓶很正常，即每餐成本8.66元。線下聯華、大潤發是5.9元。
喝濃啤的話，奪命大烏蘇，一餐一瓶差不多，淘寶上72元12瓶，即每餐成本6元。線下聯華、大潤發是8.9元。
也就是說，比宜徳把紅酒就餐成本打到啤酒的水平了呀！與網上啤酒同價位，比線下啤酒都便宜！對城市白領來說，與其與民工一樣喝雪花，還不如喝法國紅酒，這是開辟了多大的市場��！
同時提醒這個小技巧。49元的紅酒在大門上賣力宣傳還上了端架；24元的藏在副通道陰面，非黃金視線層板上，柱子邊的角落里。促銷或宣傳不一定要推最便宜的，而是你最想賣給顧客的。
再看這兩個品項，左邊是日本品牌授權在中國生產，56克3.9元；右邊是真進口，53克2.5元，超便宜啊，而且從我和我老婆到我兒子女兒，都覺得很好吃，我已經復購了。
這種小包裝進口餅干，在711和全家，至少4.9元。我家門口的喜士多便利店，已經沒有10元以下的休食了，宰我兒子這種小學生沒商量啊。
甚至還有58克2元的進口威化（見下圖）。其實不管進口國產，顧客只要實惠。這種二三塊錢、高質低價的餅干，大潤發永輝大賣場都買不到啊。
進口100%橙汁，9.9元/升，我兒子一天一盒。
這個價格在前些年是大潤發物美100%橙汁做級別一促銷的標準價，但近幾年隨著成本的上升而消失了。匯源100%橙汁，線上要130元1L*12盒，即均價10.83元/升，線下一般要14.9元/升；進口橙汁去年普遍也能賣9.9元，但今年上半年受疫情影響，價格普遍上漲，促銷價10.9元就算便宜了。
看了食品，再看百貨。
正宗德國進口果蔬凈只要9.9元/1000毫升，一品兩箱陳列（見下圖）。
國產的一線品牌果蔬凈，1升要27.9元。沃爾瑪有買一送一活動，均價13.95，二三線品牌也要十幾元。
再看手帕紙，就一款，舒奧絲：比宜徳向金紅葉集團定制款，即特供裝。4層6包2.5元，包均0.42元。
線下手帕紙，在紙漿價格低的年頭，0.5元/包多，紙漿貴的年頭，接近0.9元/包。大潤發維達4層，14.5元24包，包均0.6元。
線上維達4層手帕紙，原價40.9元48包，包均0.85元/包，促銷價17.9元48包，包均0.37元/包。
淘寶一次買48包，也只比在比宜徳買6包，包均便宜5分錢。
通過紅酒、休食、果汁、洗潔精、手帕紙的價格比較，比宜德簡直是性價比殺手，所以我寧可放棄小區附近的聯華華聯清美蘇寧小店，甚至2公里內的大潤發沃爾瑪永輝，騎車去3公里的比宜徳買東西。
其實他的進口巧克力也很便宜，而且是可可脂的，不是代可可脂的，非敏感品，我就不寫了。
最后看下比宜徳的規模、密度和拓展速度。
兩三年之間，悄無聲息地開了170家，其中上海155家。
對比清美在上海320家，2020目標700家，更不用說聯華華聯上千的規模，155家小店不算低，也不算高，并不足以靠規模向供應商壓價。
那么比宜徳的低價從何而來？或者說，零售從業者們一直在問的靈魂拷問：我如何才能又不虧錢，還比競爭者更便宜？
首先德國人是不會像呆蘿卜、誼品生鮮那樣燒錢尋上市的，它的低價只能是主動規劃的結果。
一般單體超市上千個SKU很常見，每個SKU到批發商處拿一兩箱貨，是不可能便宜的。
唯有精簡SKU，將多個SKU的量集中在單個SKU上，才有可能去找上游拿貨。
精簡SKU的第二個好處是，采購才能有時間和精力研究品類、研究單品、尋找貨源。每個采購管的品項數越少，工作才能做得越好。當一個采購要管上千甚至幾千個SKU時，光建檔進貨補貨等日常維護工作就足以把8小時填滿，那就不要指望他能騰出精力來研究行業趨勢品類趨勢、對比單品性價比、定義單品角色、分析促銷效果、總結主題檔期經驗等耗時耗力的精工細活，就只能自然銷售。
比宜徳是主動設計、精簡，從采購到配送到運營的每一個環節的工作量，來達到低成本運營的目標，從而達成低售價高性價比。注意不是低質低價，而是中高質低價，即高性價比的低價。
但采購的人事費用與SKU數之間的平衡是永恒的管理課題。在企業規模有限，能承擔的人事費用占比有限的前提下，采用預算制管理，先大致框定人事費用，再通過品項數管控（大潤發術語）/箱子數管控（永輝術語），控制貨架節數、SKU總數，是總經理/采購總監的基本功，是總經理/采購總監為采購團隊提供的基本服務。
這里有一個很普遍的品類管理誤解--品類管理不是主張SKU數越少越好，而是說：
1、品類寬度比深度好：在貨架有限的前提下，優先補齊品類、補齊轉身商品，再考慮深度。
2、深度也要有：只是價格帶不宜太細，價格帶需要適當拉開。顧客能感知的只有最貴的和最便宜的，中間的價格帶太多沒有用。小東西只相差幾毛錢，大東西只相差幾塊錢，不叫價格帶。
3、精簡品項不是精簡品類：而是精簡同一小分類里、同一價格帶內的功能重復品項。為顧客做預篩選，是采購提供給顧客的服務。
所以，品項數不是簡單地說越多越好，也不是越少越好；而是視企業定位、業態、規模，在自己的經營能力內，給顧客提供的差異化選擇越多越好，重復性選擇越少越好。
舉例說明什么叫寬：
紙品清潔小百僅共用7節貨架，卻有免洗洗手液、漱口水和牙線。
生鮮一個班次只有4個周轉筐的陳列位，卻有牛油果和檸檬。
這些就叫轉身層商品。這些商品使你的最終消費者不局限在老頭老太太。
這里再澄清一下“最終消費者”與“購物代表”的概念。
以往業內把消費者籠統地稱為“顧客”。在新零售風潮下，有的商家誤以為年輕人比老年人更有商業價值。這是錯誤的，年輕人的實際購買力其實不如作為全家日常生活購物代表的老年人。年輕人是很多性價比高的日常生活品的最終消費者。年輕人喜歡嘗鮮，愿意購買新奇特的非日常用品，這些以前線下的長尾商品，線上賣效率更高，想把年輕人拉回實體是徒勞的和不必要的。只要你的商品是符合最終消費者需要的，購物代表們回買回去的。
我媽上街，只買她吃的用的東西嗎？我們家日常支出最高的就是她。我的年度支出不低，但主要在電腦手機等大件上，我兒子主要買便利店的關東煮和淘寶上變化不定的休食。我媽、我、我兒子，哪一個對于超市更有商業價值？
源于美國消費品界的“家庭生命周期理論”，日本零售業學者的研究成果《東亞家庭生命-5周期9階段論》，值得每位零售業者學習。
另外，每個地方的轉身層商品不一樣，可能在山東不賣饅頭，顧客轉身就去別的超市了，在福建不賣花蛤，顧客就轉身了。牙線和檸檬在上海也不是每個商圈都是轉身商品，視商圈而定的。
所以商圈調查是品類規劃的第一步。
舉例說明什么叫深度：
有的人以為小超市只適合賣可樂雪碧椰樹純水，看似幾節貨架好幾十品飲料，盡是大路貨。但比宜徳從守地盤的可樂雪碧，到高端的、創造激情的4.5元的網紅品元氣森林和5.9元的NFC都有了。
盡管我認為元氣森林用一個老姐姐做代言人，不符合目標人群定位，但是元氣森林在天貓的銷量，無可爭議地占據了蘇打水最網紅地位。
順便說一下NFC300ml，淘寶142元24瓶，均價5.92元/瓶；大潤發6.9元/瓶。
僅僅476品就兼顧了品類寬度和價格深度，這就是品類管理、研究商品的力量。
最后我們總結下，
這是不是最賺錢的超市，不是--品項有限業績天花板有限，大約3-5萬元/天，商圈好的話，也許能上七八萬；
這是不是最漂亮的超市，不是--不用說以設計見長的冠超市，就是小弄弄的清美也更漂亮；
但是，想做好社區軟折扣小店的朋友們，非常值得來學習他的低成本運營和品類管理技巧。
這不是一家超盈利的店，而是可控的、能盈利、能快速復制的店。
他活成了蘇寧小店應該活成的樣子，蘇寧小店能看懂一半，就不至于燒掉30億了。只有這種模式，才有可能性達成小張老板3年1萬家的雄偉藍圖。
生鮮傳奇和奧樂齊部分與他一樣，誼品生鮮要想跳出燒錢模式，食百部分應該學他。
越是在大城市、越是在競爭激烈的商圈，越需要收窄定位，把自己打磨的像雙立人菜刀一樣鋒利。
在低線城市，競爭弱的地方，定位可以放寬，不需要像比宜徳這么追求極致，只有像蘇寧小店這種追求快速復制、打遍全國的玩家需要。但是剔除重復的無效的單品，一定對你的庫存周轉天數、現金流大有好處。
尤其在疫情的下半場，庫存是風險，現金流為王。
特別聲明，是現金流為王，不是現金。庫存和現金周轉越快，毛利額越高。毛利率不如毛利額重要。
重要的話重復說：
一、小店不等于低端，品項數少不意味著品類窄、價格帶淺。
二、品類管理追求的是：
1、品類拉寬，
2、價格帶拉開，
3、補齊轉身商品，
4、剔除同一小分類里、同一價格帶內的重復單品。
最后的最后，附上延伸閱讀《王衛：中國小區500米內潛藏巨大機會，萬億零售業的秘密在這15000字里！》。
這是生鮮傳奇王衛先生自己，對近三年來所有經營思想和生鮮傳奇成果的一次大匯總，供大家與比宜徳對比。
全文我讀了3遍，因為干貨太多太多了，沒法做摘錄，推薦閱讀原文。
謝老師簡介：
15個年頭，浪跡4家上市大賣場：大潤發、物美、永輝、世紀聯華。
之后轉做營銷教練數年，專門為區域超市建立營銷部。
成全客戶成就企業
一期一步成長為樂
2020篤定初心、砥礪前行
