長期以來超市的經營模式是以商品為中心的一套經營體系。支撐這套以商品為中心經營模式的方法工具是品類管理。

所謂以商品為中心就是企業經營的主體要素是商品。品類管理提供了一套經營好商品的方法工具。

品類管理的核心要義就是針對超市門店的商圈實際，確定不同的品類策略，針對門店商圈特征確定不同的品類定義。把商品按照策略和定義劃分為重點品類、目標性品類、常規性品類、一般性品類、季節性品類等不同的品類屬性，并采取相應的價格手段、陳列手段、促銷手段等。

衡量品類管理做的是否到位的主要標準是商品集中度。一般的指標是20：80或30：70。也就是30%的品類（商品）創造了企業70%的業績。符合這一標準，就基本可以說明企業的品類管理做的比較到位，反之則表明企業的品類管理存在問題。

品類管理是在特殊的經營環境下所采取的一種經營方法。品類管理背后的經營邏輯是通過商品、通過采取不同的品類策略去影響目標顧客。

這種特殊的環境就是企業在無法更有效的經營顧客的情況下，把商品、品類成為了影響顧客的主要手段。

品類管理的最終落腳點是針對目標顧客，產生有效影響，直至達成顧客購買。但是，影響顧客的主要手段是借助商品、品類手段。

對超市來講，當前市場發生的三大變化帶來了深刻的經營環境變化：

一是消費市場的分層化變化，考驗企業如何能把握住高端價值顧客的能力。這幾年中國消費市場發生了非常顯著的分層化變化。最近看到第三只眼看零售報道的華潤萬家進一步將客群依照可支配收入、地域等因素劃分為了六檔：分別是人均可支配收入大于等于43201元為一檔，32401-43200元之間為二檔、24301-32400元間為三檔、16201-24300元間為四檔、8101-16200元間為五檔，小于等于8100元為六檔。

收入的差距導致不同消費群體之間其需求理念、消費方式發生了很大變化。如何把握住中高消費群體成為當前做好超市經營的關鍵。

二是商品市場的極大豐富，對打造企業的品類優勢帶來新的挑戰。這幾年消費品市場有兩大顯著變化：新品類越來越多、新品牌越來越多，整體商品市場呈現出顯著的極大豐富特征。

商品的極大豐富對超市打造品類優勢帶來了嚴重挑戰。品類之間、品牌之間形成較強的替代性，企業難以依靠品類管理打造“獨有”的商品優勢、品類優勢。

三是零售形式的極大豐富，挑戰傳統靠商品影響顧客的傳統零售模式。這幾年，零售店越來越多，特別是對超市行業來講，各種的生鮮店、專業店越來越多。電商、拼團、直播等各種的線上零售形式也在快速創新發展。各種的零售店、新零售形式都在分流超市企業的客流。

在這樣的市場環境下，如果超市企業繼續“固守”靠商品、靠品類管理影響顧客的傳統經營模式會面臨非常大的客流挑戰。這幾年，包括大賣場在內的超市企業客流的持續下滑已經充分顯示這一問題。

面對新的環境變化，超市企業當前經營的關鍵是顧客的“爭奪”，特別是面對分層化的消費市場變化對高端價值顧客的“爭奪”。

面對這樣的市場環境變化，還是只靠商品優勢、靠品類管理去爭奪顧客是不夠的了。需要在商品管理、品類管理之上要有更有效的爭奪顧客的新的經營體系支持。

現有超市的品類管理體系是學習以沃爾瑪為代表的外資超市企業的一套模式。這幾年，我們看到包括沃爾瑪在內的外資超市企業在中國的經營面臨較大的下行壓力。也在說明，還是主要依靠品類管理的經營模式需要變革了，需要結合當前的市場環境，創新新的經營模式。

必須要明確：超市企業經營的核心是顧客。商品是經營顧客的一種主要手段。在一定的市場環境下，以商品經營為中心，通過商品、品類管理去影響顧客是一種有效的經營模式。但是，在新的市場環境下，面對新問題，需要變革新的經營模式。

品類管理主要是靠打造合理的品類結構支撐企業的經營。但是從企業經營的核心來講，最終一定需要打造合理的用戶結構才能支撐企業更健康的發展。

品類管理關注的是品類結構，忽略的是企業的顧客結構。在當前的市場環境下，面對已經出現的問題，企業必須要打造合理的顧客結構，支撐企業更好地發展。20：80法則是經營的基本法則。企業最終需要依靠這一法則，形成合理的顧客結構。也就是20%的價值顧客為企業創造80%的業績。

由以商品經營、品類管理為中心，向以經營顧客為中心打造合理的顧客結構的經營模式轉換是企業經營理念的深刻變革。但這是針對當前的市場新環境企業必須要做出的變革。

在商品經營、品類管理時期，經營追求的目標是商品價值最大化。在以經營顧客為中心的時期，經營追求的目標是顧客價值最大化。企業需要打造好合理的顧客結構，特別是能夠把握住對企業特別重要的重點價值顧客，采取一些有效的經營手段，實現顧客價值最大化。

（完）