出品 | 創業最前線
作者 | 龍老師
最近，筆者有兩本案頭書。
一本是楊國安和戴維尤里奇合著的《組織革新》，另一本則是講述華耐家居在20年里對于企業文化實踐的《向上攀登》。
這兩本書看似方向不同，但其中有非常契合的一部分，就是講述企業文化對于企業組織力或者說軟實力的影響。
從這個角度來說，《組織革新》是一本工具書，其理論依據可以作為對華耐企業文化庖丁解牛的利器，而后者則是一本結合了思考的案例集，它揭示了一家本土企業如何生長，并打造以企業文化為核心競爭力的路線圖及其理論啟示。
書中的主角——華耐家居，是如何通過組織文化實踐來讓企業創造更大價值，從而實現市場型生態組織的建設，則是本文希望討論的重點。
《組織革新》是一本暢銷書，作者楊國安教授是騰訊最高決策機構——總辦的成員，被稱為“騰訊總辦里的局外人”。
多年來，楊國安考慮的核心問題都是：為什么那么多輝煌的企業，最后都死了？一家企業如何持續成功？他提煉出一個公式：企業持續成功=戰略×組織能力。找對風口，豬也能飛起來，但能否長久，還得靠組織能力。
而在此之后，他提出了“構建市場型生態組織”的概念，并從騰訊、阿里、亞馬遜、谷歌和華為的實踐中得以論證。
簡單的說，所謂“市場化生態組織”，并非一個閉合的概念，它由諸多企業的實踐中提煉而成，而這些企業的企業文化和運行法則可以大相徑庭，它指的更多的是一種理念或思想，簡單而言，這種組織應該具有這樣的特征：
在瞬息萬變的市場，這種企業需要一方面對宏觀環境變化高度敏感，體現了“明者因時而變，智者因事而治”的智慧；而另一方面，又有凝聚人心的目標和機制——而除了這些比較“虛”的能力外，還有硬性的考察標準，即“不斷提升市場份額并開拓全新市場的能力”。
這類企業中有以技術創新為推動力的企業，比如華為。在所有的人都認為華為是一家通訊企業的時候，華為卻在號稱“不做手機”的話音未落時就成為了全球手機市場的頂級玩家，在“不會造車”的情況下提供了整車的解決方案并開始向智能汽車的核心領域競爭，你很難找出華為不會涉及的領域，但它似乎有一種神秘的力量——無論涉足哪個領域，都有濃厚的“華為味兒”，都有很強的適應性、攻擊力和在較短時間內達成戰略目標的能力，華為的文化似乎像DNA一樣可以復制。
同樣還有不以科技見長，而注重模式創新的企業，比如滴滴。這家聚焦于出行的企業其實早已經不是一家純粹的出行公司，它從不自我設限，演化出了出行、車服、社區團購等業務，充分體現了一家互聯網公司的業務延展性。
在知名度上，華耐家居顯然還無法和前述幾家企業齊名，但是在筆者看來，華耐也非常符合“市場型生態組織”的概念，它在文化凝聚力、戰略靈活性和市場開拓能力方面，同樣出色。
2007年，中國一片樂觀情緒，GDP（國內生產總值）增長速度達11.4%，為13年來新高；2008年上半年，中國GDP增長達到了10.4%，然而，金融海嘯突然襲擊，受此影響，2008年中國的下半年經濟增長明顯回落，第四季度只有6.8%。
彼時的華耐家居原本也信心滿滿，開始從省會城市向地級城市布局，營銷進入縱深突破階段，發展勢頭迅猛，然而進入2008年，中國經濟的兩大驅動引擎——房地產投資和出口雙雙出現問題，受房地產市場深度影響的家居建材行業，從業者一片驚慌。
在華耐內部，來自周邊行業和企業的各種負面信息，開始在企業內部發酵，進而產生對于2009年經營業績的擔憂。很多人判斷，隨著經濟大勢的不明朗，華耐可能要進入一段較長時間的衰退。
令人驚訝的是，在許多企業降薪、停薪、提前放假，甚至有的開始大規模裁員時，華耐則在2008年公司年會上鄭重提出了“三不”政策，即“公司不裁員、員工不降薪、股東三年不分紅”的口號。
華耐為什么能夠逆勢而動，成為金融海嘯下的逆行者？答案其實是文化。
2009年1月19日，春節假期剛剛結束，華耐就舉行了“第一屆高級將領研修班”，首次提出了“高級將領”的概念。在會議上，創始人賈鋒正式發出“向紅軍學習”的號召，拉開了全公司大規�！跋蚣t軍學習”、傳承紅軍精神的序幕。
從這次會議起，一場以學習紅軍精神為主軸的企業文化建設運動轟轟烈烈地展開了，這場活動激發了公司員工的艱苦奮斗、迎難而上、強調執行的精神和作風出現了在簽署當年任務目標的時候，像接受軍令狀一樣，再也不提什么條件，直接喊“保證完成任務”的豪情場面。
而恰恰自助者天助，國家出臺了4萬億計劃，加速對基礎建設投入，房地產業經歷了短暫的冷清又開始向上，而華耐也迎來了最好的發展歲月。
用內在精神應對外部壓力，在不犧牲員工、股東利益的情況下主動化解危機，彼時的華耐雖然還是一家中小企業，但已經體現了很多基因優秀、企業文化建設卓有成效的大企業才有的風采。
而此后，由于2009年掀起了發展的高潮，華耐連續三年進入業績高峰期，令人印象深刻的是，創始人賈鋒抓住了這一黃金窗口期，進行了“機制固化”，其中的核心要旨，是在2011 年舉行的井岡山年中經營工作會議上，宣布了一整套的解決方案，即著名的“三個堅持”：堅持模擬股權激勵機制，堅持干部能上能下，堅持依法治企。
這個時候，賈鋒積極倡導模擬股權激勵機制，甚至他的內心燃燒著一個夢想：在華耐探索一種新型集體主義經濟，按他的話說就是“一股到底”。
事實上，華耐的以分配為核心特色的機制建設，充分體現了“市場化生態組織”的特點，在《組織革新》里特別指出，文化建設是市場生態型組織的核心競爭力，而華耐不僅有“骨子里的分享心態”，同時也做到了整個業務的管理模式與這種“股權”文化相配套，整個公司形成的整體誠信價值觀，讓員工對公司有信任感；而定期收益、清晰的收益數字讓員工對公司有深刻的信賴。
在《組織革新》一書中指出，市場化生態組織并不一定拘泥于某種組織形態，但其形態一定要把比傳統科層式的架構更靈活、分散、機動。因為業務各自形成聚落，所以SBU之間的鏈接并不是硬層級，而是軟文化。故此，也正是因為在這樣一個生態的架構里，企業文化的作用也就更為凸顯，沒有企業文化串聯的生態組織是一盤散沙。
筆者認為，華耐體現了生態組織的特點，即組織能夠通過共同文化價值觀，實現內部各獨立單位的互聯互通，共享提升顧客導向、創造力和敏捷靈活的信息和能力，從而能夠將資源與人員進行最高效率的安排，并以此贏得市場。
如果你去找到任何一個華耐員工，去詢問他們的組織文化特征是什么，答案可能都是一致的——向上攀登。
如此一致的答案，并不是一件容易做到的事情。筆者曾經參與過一家擁有上萬名員工的企業的內部文化“穿透對齊”，事實證明，這份涉及200多個溝通點、數十次會議、歷經數年的活動，本質上并不成功。其中，至少有20%-30%的員工沒有辦法在內部測試時回答出和企業文化相關的主要關鍵詞和主要愿景使命，而該企業為此投入的資金以億元計算。
相反，華耐的方式，要更為簡單、樸實、明了，那就是——登山。
華耐，用登山隊這樣一支烙上華耐團隊文化隊伍的形態，開啟華耐集中而持續的企業文化塑造，對內是文化價值溝通，對外是品牌形象傳播。
必須提及是，對于華耐來說，登山并不是作秀，也不是某些企業家用海量的資金、團隊包裝出來的攀登世界級高峰的“人生亮點”。從這個角度來說，華耐對于登山的選擇甚至是有些“隨意”的，有屬于地方級景區的靈山、有紅色文化弄紅的井岡山、有一定名氣但絕非最知名的哈巴雪山、四姑娘山，當然還有走上正軌后要征服的乞力馬扎羅山這樣的大洲最高峰……山對于華耐從來不是一個秀場，而是一個考場，考驗的是員工向上的能力，對其的是征服的勇氣和意志。
雖然，如今的登山之于華耐，對內對外都是一個超級IP，對內可以對企業員工進行精神傳導和文化建設；對外，可以實現精神價值與消費者的情感共鳴……但筆者認為，并不是登山成就了華耐，而是賈鋒這樣的創始人成就了“登山”，是這樣一個創始人和他們的文化氣質的外化使之選擇了登山這個符號，向上登攀，是華耐的內部基因而不是外部賦予的。
但是，顯而易見的是，登攀這種簡明、深刻的文化氛圍，恰好實現了《組織革新》里面談到的企業文化所負擔的要旨，包括：
1.用優秀的文化，塑造合適的員工行為和導向；
2.用文化的共鳴，引進優秀人才并導入積極的文化基因；
3.用文化的共融，促進不同單元的協調協同；
不得不說在《向上登攀》中有大量的管理實例可以證明以上目的的達成，但限于篇幅我們無法一一展開。
筆者不能代替歷史來預測華耐的未來，但我們可以從賈鋒的一次選擇中，感知華耐的未來會很精彩。
在閱讀《向上攀登》這部書的過程中，讓筆者反復誦讀、甚至是讀到流出眼淚的最華彩章節，莫過于賈鋒在登頂珠峰前夜里做的放棄登頂的決斷。
簡單說，賈鋒的身體沒有問題，教練也擔保了他的“硬條件”足以登頂，他的身邊簇擁著、盼望著他的員工——當然也是登山隊的成員，他的對面是教練指斥他的“懦夫”的生硬“激將”，在山下還有數十家媒體等著報道登頂的消息……面對這一切壓力，賈鋒可以做到不被任何外部的壓力或者誘惑所左右，不被任何一種僥幸所誘惑，得出了“量力而行，敬畏生命，才能做好企業”的明悟。
可以說，90%的人如果和賈鋒異地而出，可能都會因為外部的壓力或誘惑而選擇嘗試一次沒有十足把握的挑戰，但賈鋒的高光時刻就在于，即使外部的信息極為復雜、壓力十分巨大，他仍然能遵從本心，做出明智甚至是兇狠的決斷，這樣的一種能力，就是頂級企業家應該有的氣質。也是任何一個企業發展、管理、變革中領導者應該所處的位置——決斷者。
筆者研究過的幾位著名企業家，無不有賈鋒式的戰略決斷力和決斷時刻。
比如馬化騰，在2009年遭遇360并發生“3Q大戰”后，他考慮的不是這一戰對于騰訊的榮辱，而是意識到問題的根源在于騰訊“模仿式創新”的路徑依賴，也就是從那一刻起，騰訊開始轉向開放、生態型的企業文化，從而打造了一個無所不包的互聯網帝國。
又比如任正非，一手打造了世界級的華為/榮耀雙品牌，但一旦意識到可能被某些國家拿來作為阻撓華為前進的砝碼，他能夠迅速決斷賣掉榮耀，這是一種何等的決斷力。
又比如程維，在出租車、快車、專車幾場大戰后，當年的順風車可以說是滴滴唯一還在盈利的業務，然而，當兩起安全事故發生后，他能夠斷然決斷停掉這個正在盈利的業務，開始了為期兩年的以安全為核心的企業文化再造，可以想象，如果沒有這個果斷的過程，滴滴可能會多掙一些錢，但一定會再次跌倒在安全問題上。
所以說，華耐的未來如何，要回答這個問題，其實很難，但也很簡單，那就是華耐不缺少一個頂級的戰略設定者、溝通者和決斷者，這樣的企業，無論向什么方向發展，都能向上攀登。
