3月17日，拼多多創始人黃崢在2021年股東信里宣布不再擔任董事長和拼多多管理職位。董事長職位交棒給現任CEO陳磊。
同時，他手中1:10的超級投票權也將失效，名下股份的投票權將委托拼多多董事會，以投票的方式來進行決策。個人股票在未來3年內繼續鎖定，不出售。
而黃崢辭任董事長后，將投身食品科學和生命科學領域的基礎研究，做科學家的助理。
一時間，各種說法刷屏，各路分析濕未知全貌，瘋狂置評，凡爾賽、奧德賽的猜測不絕于耳。讓人不得不感慨：時代的情緒，真的是頂。
其實Duck不必。1、投票權、股份安排，還會有更詳盡的公告，雖遲但必到；2、而投身基礎科學研究，也是個人的選擇。畢竟不同階段，每個人都有不同的信念，都說時勢造英雄，但本質上，每個人才是自己的英雄。
比如，80年代的“創一代”福耀玻璃曹德旺、海爾張瑞敏都在戰斗在一線，企業還是紅紅火火。而創立步步高的段永平40歲就退出一線，同樣有后繼者打造出OPPO、Vivo，稱霸智能手機時代。
2018年，拼多多上市的股東信里，黃崢就說：希望拼多多是一個公眾機構；它不該是彰顯個人能力的工具，也不應該有過多個人色彩。
如今，拼多多年活躍買家達7.884億，成為中國用戶規模最大的電商平臺，當然“是時候逐步讓更多的后浪起來，塑造屬于他們的拼多多”。
更何況，去年受新冠影響，拼多多一、二季度營收增長只有44%、67%，原CTO陳磊接任CEO后，三、四季度營收增長分別為89%、146%。
同時，技術催化下，農產品交易額翻倍到2700億元；多多買菜只用半年就逼近社區團購老大美團，日出貨超1000萬件；兩者正加速融合物質世界與數字世界。
所以，黃崢才會說：“有些探索現在正當其時。”跳脫出來“摸一摸10年后路上的石頭”。
另外，商業“生命線”的現金流方面，2020年期末現金及等價物、短期投資為870億元，是過去2年的2倍多，手中有（錢）糧，心里不慌，應對各種變化也能游刃有余。
同時，非通用會計準則下，拼多多全年的凈虧損為29.65億元，同比收窄30%。其APP平均月活躍用戶數達7.199億，同比大增50%，活躍買家年平均消費額（ARPU）則達到2115.2元，同比增長23%。
用更少的虧損，做出更大的市場，拼多多的運營管理也實力在線。
由此可見，錢途不苦，前途能卜，后黃崢時代，它還會繼續兇猛，只要耐得煩，霸得蠻，速度就是禮物，規模就不是詛咒。
經濟學鼻祖亞當·斯密說：包含著某些真理因素的謬誤是最危險的。
比如，有人說：2020年，拼多多年度交易額同比增長66%，相比2019年的113%，是“可怕”的放緩。這看似正確，卻刻意忽略了最簡單的經濟原理：規模越大，邊際效應增長越慢。比增速，更要全面去看。
同時，拼多多近3年的營收增速分別是652%、130%、97%，也遠高于同行玩家水平。一句話：放緩也可以是一種勝利。
另外，還有人說，拼多多ARPU只增長23%，既沒有跟上月活躍用戶50%的增速，也沒有跟上年活躍買家35%的增長，成長率不夠，商業效率打折。
要知道，互聯網不同于其他行業，其本質是要先卷入用戶，才能有變現機會。比如，QQ正是因為用社交網絡搞定了年輕人，才有了后來的游戲變現，扭轉乾坤；頭條等也曾有熱度沒錢途，也是后來積聚到海量用戶，才找到了廣告變現的模式。
更何況電商用戶從接觸平臺開始，還要經歷理解、熟識、購買等流程，轉化效率、復購效率的提高，都需要時間加持。
再說，去年社會消費品網上零售額增加11558.6億元，而拼多多一家的交易額就增加6610億元，占總增量的57.19%，就這一點，也足以證明它的經營效率。
所以說，財報分析就像蓋高樓，基礎不牢，地動山搖，與其讓這些“殘次品”侵襲大腦，還不如打幾局游戲，說不定能“打野推塔穩準狠，把把排位都超神”，然后，放松身心不緊繃，再學知識不頭疼。這不是更好？
事實上，現在的拼多多更像硅谷形容的：未來已來，正在加速流行。
2018年末，拼多多有4.2億年活躍買家，月活躍用戶數（MAU）為2.7億，MAU/年活躍買家的比值只有64%，低于行業平均水平，該數據反映：用戶更依靠社交渠道的“拼購”入口，平臺App上“逛”的屬性很低。
當時，小郝子和一美股分析師聊到此事，明確：社交拼購導流很給力，能快速引爆增長，但更重要的是，要把用戶留在自家App上“逛”，引導他們在App上玩起來、買起來，才能實現“Costco+迪士尼”的設想，否則，拼多多很可能被社交媒體綁死，難以福威自操、宸衷獨斷。
但“打臉”來得飛快，從2019年開始，拼多多MAU肉眼可見地加速上漲，與年活躍買家數越來越接近，用戶在App上“逛”起來，社交種草、圈粉，App拔草、寵粉的感覺越來越足。
當時，還任職CTO的陳磊主導了拼多多的分布式人工智能技術，其中很多技術就是為了精確匹配供求，讓用戶習慣在App上逛、買、看。按拼多多的信條，這才是專注于移動體驗（Mobile Only）。
比如拼多多大做農產品，技術團隊就圍繞消費者開創了“農地云拼”模式，讓小農經濟產品也能大規模上行全國，打破線上線下的“數字鴻溝”。
舉例來說，“農貨智能處理系統”就通過覆蓋各個農產區，整合特色產品、成熟周期、物流倉配等信息，在收獲期即將到來時，預先調動運力資源，啟動拼購預熱，讓農產品在賞味期充分匹配目標用戶，由此，銷售更飽和，履約更順暢，農民能增收，用戶少花錢。
這種升級意味著整個供應鏈的降本增效——農產品不用先在大城市集中（如北京、鄭州），再轉送二、三線城市和縣鄉。
像云南的雪蓮果上市，智能系統會協助本地倉儲分配，讓農產品以標準化的小包裹，從產地直發消費者，走入寫字樓、住宅小區，以此壓縮多級經銷流程，打消百分之幾十到百分之幾百的加價，幾十個小時就送遍全國。
因此，這幾年，拼多多的農產品交易額始終保持三位數的超高增長，2020年達2700億元，占總交易額的16%，遠超行業3%的水平。
這就像《新商業文明》里總結的：新經濟底層一定建立在技術的穿透力上。接地氣，得要領，有節奏，不難受。
所以，技術出身的陳磊接手拼多多，持續用技術優化產供銷和需求側，更能保證它突擊猛進的節奏，加速跑通社區團購等新商業模式，就像他說的：讓線上線下“越發沒有罅隙般地融合在一起，并且相輔相成。”
畢竟，互聯網的上半場是遭遇戰，比誰的反應更快、融資更多，現在的下半場更像總體戰，全面戰，它不再是簡單的競爭，而是看誰更快地融合物質世界、數字世界，持續走在創新的前列，一切“不可勝在己，可勝在敵”。
總之，既是過往，皆為序章，那些瞎子摸象、量子對沖的玄幻分析，真不會讓一家公司事業熄火，運營止步，任何執拗都是造孽，時間最能證明一切。
過兩個財季再回來看，誰是元素周期表第51號元素，誰是莎士比亞沒有“士”，就更清楚了，不是嗎？
