說到這兩年最火熱的賽道，圍繞社區(qū)的生鮮生意可能很多人都會第一時間想到。瞄準(zhǔn)用戶“菜籃子”，衍生出了許多不同的商業(yè)形態(tài)。其中，以橙心優(yōu)選、美團(tuán)優(yōu)選們?yōu)榇�表的互�?lián)網(wǎng)巨頭發(fā)力的社區(qū)團(tuán)購，無疑是當(dāng)下最具話題性的一種。

從大熱到被人民日報點名降速，看似較之前有些低調(diào)的玩家們在擴(kuò)張速度上其實一點都沒有降速。然而與此同時，在硬幣的另一面，各路玩家其實都還在紅海中掙扎，不確定性較強(qiáng)，這些不確定性也稀釋了賽道和賽手成功的概率。

輕模式的原罪：社區(qū)團(tuán)購陷入同質(zhì)泥潭？

從思維起點來看，社區(qū)團(tuán)購呈現(xiàn)出的是互聯(lián)網(wǎng)流量思維，而缺乏最本質(zhì)的零售思維，具體表現(xiàn)主要是以下幾個方面：

1. 坪效

坪效=銷售額÷門店營業(yè)面積。社區(qū)團(tuán)購比較輕，看似投入少，而且可以通過增加線上訂單的方式幫助線下生鮮店提高坪效。但就社區(qū)團(tuán)購平臺自身來看，再結(jié)合線下門店或者前置倉，其坪效恐怕很難令人滿意。原因無外乎三方面的相互作用：

一是品類少，都只是瞄準(zhǔn)菜籃子生鮮；二是競爭大，僧多粥少，整體訂單量可能不小，可均攤到每一家的訂單密度其實是不夠的；三是品類毛利過于低，至少現(xiàn)在看來，投入產(chǎn)出似乎不成正比。不少企業(yè)開始做“最初一公里”直采，直接從生產(chǎn)地采購，或許接下來可以嘗試著去做包裝化，變成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

1. 行業(yè)準(zhǔn)進(jìn)入門檻

社區(qū)團(tuán)購顯然準(zhǔn)進(jìn)入門檻非常低，有人、有錢、有一款有能力導(dǎo)流的APP（美團(tuán)、滴滴、拼多多等），這就行了。除了信息中介角色，其它環(huán)節(jié)可以通過外包解決，包括前端的生鮮供應(yīng)商以及終端的團(tuán)長。任何一局部市場都有可能被砸錢“夜襲”吃掉，這些領(lǐng)域的行業(yè)第一往往不代表行業(yè)大門已關(guān)，只要有補貼，用戶就愿意去嘗鮮，所以不少人都在說社區(qū)團(tuán)購其實一直沒有真正意義上的壁壘。

3.從供應(yīng)鏈等競爭要素來看：

很多人把社區(qū)團(tuán)購?fù)�共享單車類比，資金是底配，生態(tài)是標(biāo)配，效率為頂配。

資金是最重要的，需要快速燒錢砸市場。但這又是最不重要的，因為社區(qū)團(tuán)購的幾個主流玩家沒有誰差錢。即便是一些看起來不知名的公司，其背后可能就站著阿里或者騰訊；據(jù)天眼查APP檢索顯示的數(shù)據(jù)來看，去年國內(nèi)社區(qū)團(tuán)購和生鮮電商領(lǐng)域融資額達(dá)百億元，行業(yè)熱錢涌動。除非各個巨頭以及各大投資人真的不顧一切打起持久戰(zhàn)，否則靠補貼是燒不出來勝者的。

生態(tài)方面，具備高活躍度的超級App往往容易形成轉(zhuǎn)化。事實上，任何一款超級入口，其最核心的標(biāo)簽型功能具備價值的高低之分。吃喝玩樂、支付、電商、網(wǎng)約車，作為超級入口的核心標(biāo)簽，核心功能決定了流量轉(zhuǎn)化的效率，如果只是一種工具類產(chǎn)品，恐怕很難實現(xiàn)大的轉(zhuǎn)化。但現(xiàn)在的一個趨勢是，各路互聯(lián)網(wǎng)平臺其實都在本地生活化，在核心功能上就呈現(xiàn)了同質(zhì)化特征。

從行業(yè)最核心的本質(zhì)來看，效率才是社區(qū)團(tuán)購這門生意的第一要義。做單點突破，在某個區(qū)域做好供應(yīng)鏈不難，但要做全國推廣很不容易，這需要有完善的物流體系，還需要在“最初一公里”規(guī)模上有所建樹。7-11便利店能夠做好生鮮，強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈?zhǔn)墙^對不容忽視的。然而，從短期來看，社區(qū)團(tuán)購平臺搭建整個產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化似乎有些不劃算，因為對手動作太快了，慢慢來可能喪失先發(fā)機(jī)會。

相對而言，同樣以生鮮起家作為零售新物種的盒馬鮮生，則有時間去慢慢搭建適宜的供應(yīng)鏈體系。互聯(lián)網(wǎng)江湖（VIPIT1）團(tuán)隊注意到，最近在天眼查App上顯示鄭州盒馬網(wǎng)絡(luò)科技有限公司在3月29日成立，這似乎也預(yù)示著盒馬即將進(jìn)入鄭州市。從沿海到中部，節(jié)奏自己可以掌握，在供應(yīng)鏈方面采取自營的方式。當(dāng)然了，對于盒馬而言，做供應(yīng)鏈不是選擇題，而是必答題，因為和它同時期發(fā)展的還有一個背靠永輝，擁有強(qiáng)大供應(yīng)鏈的超級物種。

1. 從目標(biāo)客群和延展空間來看

平臺與用戶直接的交流和服務(wù)是一級交互，但真正盈利靠的是二級交互，一級交互解決流量痛點，是基礎(chǔ)；二級交互則是盈利點，是深度聯(lián)系。而生鮮就是這樣一個高頻剛需的一級交互，已然成為互聯(lián)網(wǎng)江湖的兵家必爭之地，未來一定是要圍繞生鮮流量進(jìn)行再加工和二級轉(zhuǎn)化的。

社區(qū)團(tuán)購是廣撒網(wǎng)，在社區(qū)周邊，致力于將社區(qū)團(tuán)團(tuán)長私域流量轉(zhuǎn)為平臺公域流量，挖掘的是廚房生鮮場景。只不過不少評論人士也指出過，團(tuán)長的忠誠度可能是個問題。此外，單一前置倉的問題很明顯，成本是低了，但線下場景其實有些匱乏，這或許會制約其同城社區(qū)零售發(fā)展的想象空間。

如今看來，社區(qū)團(tuán)購們的問題其實有很多。當(dāng)然了，社區(qū)團(tuán)購?fù)婕覅^(qū)別于其它生鮮玩家的優(yōu)勢在于更下沉，而且玩家也都是功成名就的互聯(lián)網(wǎng)公司，雖然現(xiàn)在面臨的問題以及不確定性很多，但未來其實仍然具備極高的想象空間。

打破思維定式：超越生鮮的橫縱價值挖掘

紅海博弈，如何擺脫同質(zhì)化競爭格局？如何在自己做出某項決策時不被模仿？

這兩個問題似乎成了擺在社區(qū)團(tuán)購?fù)婕颐媲暗念^等難題，事實上，回顧過去我們看到過的成功的線下社區(qū)生意，其實都是站在更大的格局上去解決痛點，而不是單純的就事論事。

在此，我們不妨參考以下兩個案例：

案例一：麥當(dāng)勞

麥當(dāng)勞不只是一家快餐公司，它還是一家地產(chǎn)公司，這一點想必很多人都有了解。

表面上看，麥當(dāng)勞有兩項業(yè)務(wù)：

一方面是縱所周知的餐廳直營，而另一方面就是餐廳加盟，麥當(dāng)勞向加盟商收部分抽成這包括加盟費和房租。公開數(shù)據(jù)顯示，麥當(dāng)勞以2017年其直營業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了23.23％的運營利潤。而加盟業(yè)務(wù)的利潤率高達(dá)76.77％。此外，麥當(dāng)勞很多開在商圈的黃金地段，其流量價值和商業(yè)價值也是顯而易見的。

地產(chǎn)加盟跟快餐本身其實是八竿子也打不著的兩門生意，但它卻支撐起現(xiàn)在麥當(dāng)勞的主要營收，如果只是把目光放在快餐上恐怕麥當(dāng)勞的成功要打上折扣。而有了強(qiáng)有力的“第二增長曲線”，幫助麥當(dāng)勞走得更穩(wěn)。

案例二：7-11便利店

7-11便利店的神話已經(jīng)在國內(nèi)零售江湖被太多人講起，7-11的密集開店、供應(yīng)鏈等優(yōu)勢已經(jīng)被說太多。在日本，這樣的便利店其實也有，但7-11卻是獨一無二的。而《李翔商業(yè)內(nèi)參》在談?wù)?-11時，則把它定位成一家是一家培訓(xùn)和咨詢公司。

《李翔商業(yè)內(nèi)參》介紹稱，7-11有2500個店鋪經(jīng)營指導(dǎo)員OFC，每人負(fù)責(zé)7-8家門店，通過不斷地培訓(xùn)、咨詢和輔導(dǎo)，幫助每家店把經(jīng)營技術(shù)做到位。這些OFC每周都要開一次研討大會，互相分享新的產(chǎn)品知識和經(jīng)營理念。這其實也是一種錯位優(yōu)勢的建立。

一邊自己做自己的主營業(yè)務(wù)來積累經(jīng)驗，一邊站到更大的格局上去思考行業(yè)痛點，建立差異化競爭優(yōu)勢，這就是同質(zhì)博弈的思維。如今的社區(qū)團(tuán)購其實正缺少這樣一家特立獨行的企業(yè)，去走一些不同尋常的路子。

還比如我們前面提到的盒馬鮮生，如果只說生鮮生意，盒馬鮮生其實也找到了一條同主營業(yè)務(wù)平行的迂回路徑。其它生鮮玩家提供原材料，盒馬提供原材料、半成品、成品，不只是想走進(jìn)廚房、冰箱，它還想直接入侵用戶的餐桌。

類比看來，盒馬走的是全品類電商的路子，而社區(qū)團(tuán)購走的是垂直電商的路子。盒馬鮮生走的是自營的路子，而社區(qū)團(tuán)購走的是外包模式。

同樣盯著生鮮生意，這就形成了差異化。

如今的社區(qū)團(tuán)購，還是以團(tuán)長（寶媽、便利店主等）為樞紐，進(jìn)而實現(xiàn)低成本拉新和轉(zhuǎn)化。但從某種程度上講，在消費互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，找到一門即能少投入輕輸出的模式幾乎已經(jīng)是一種奢望了。這時候或許需要從以下幾個角度入手來建立優(yōu)勢：

1. 從廣告到營銷：現(xiàn)在打開滴滴、美團(tuán)，各種硬廣撲面襲來，大家都一樣，這時候需要的其實是不同的品牌定位，或者說灌輸給用戶某個品牌slogan，讓它深入人心，讓它成為用戶心中和其它平臺不一樣的點。
2. 做別人不愿意做的臟活累活：生鮮不容易運輸、儲存，各種中間環(huán)節(jié)也容易出現(xiàn)問題，運輸儲存借助第三方單次成本有限，但長期以往這會是一筆不小的支出。這時候需要有人去把供應(yīng)鏈、倉儲環(huán)節(jié)做重，這樣一來，一方面，各環(huán)節(jié)自己把控，去中間環(huán)節(jié)，降低成本，同時也規(guī)避供應(yīng)鏈?zhǔn)苤朴谌说臐撛陲L(fēng)險，保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性；另一方面，減少中間運轉(zhuǎn)，這就意味著降低生鮮產(chǎn)品損耗的風(fēng)險，也只有這樣，才具備將來跨行業(yè)遷徙的能力。
3. 加工成品或半成品：這樣一來，一方面可以降低因運輸儲存造成的生鮮損耗，增加利潤點；另一方面，可以發(fā)揮出自己的社會價值，通過延長產(chǎn)業(yè)鏈和附加值的方式，增加就業(yè)，進(jìn)而在各路媒體和大眾輿論層面創(chuàng)造一個良好的形象。

當(dāng)然了，一定還有未知的其它方向。這種未知甚至可以類似麥當(dāng)勞的房地產(chǎn)、7-11的培訓(xùn)和咨詢能力，可能是一個看起來和生鮮沒有一點關(guān)系的領(lǐng)域。總而言之，社區(qū)團(tuán)購要想改變內(nèi)卷，就必須打破思維定式，做別人沒有做、不愿做的事情，否則只能在紅海中慢慢遨游，圍繞團(tuán)長等節(jié)點展開肉搏，而這樣恐怕很難看到上岸的契機(jī)。

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