出品/聯商專欄

撰文/汪中玉

圖片/聯商圖庫

通用電氣CEO杰克·韋爾奇，是成功多元化的鼻祖。1982年首次公開提出了他著名的“數一數二”理論：

“不希望GE是一家平庸的大企業，GE要能夠洞察到那些真正有前途的行業并加入其中，同時堅持在自己所進入的每一個行業中都做到數一數二的位置……通用電氣公司成為拉動國民生產總值的火車頭，而不是被動的其他車廂……成為數一數二的企業絕不僅僅是一個目標，而是實實在在的要求。”

一、多元化賽道，企業中長期發展的必由之路

企業做強做大之后，下一步就是多元化。多元化經營是許多發展至成熟期企業都要面臨的問題。在傳統主業務趨于飽和、企業規模效益遞減、新入者增多、市場景氣度下降等因素影響下，若傳統業務仍有一定利潤空間，且行業整體狀況相似，上下游景氣度相當，企業則往往傾向于跨業務多元化經營，謀求一定的協同效應。

最早提出“多元化”概念的是伊戈爾·安索夫（H.I.Ansoff）。他于1957年在《哈佛商業評論》上發表了《多元化戰略》，認為多元化戰略的核心，是“用新的產品開發新的市場”，并且多元化的程度是由產品種類的數量決定的。企業家眼中的多元化經營，一般是指一家企業同時經營兩種或兩種以上的產品或服務。

二、萬達多元化的背后邏輯

商業地產一直以來都是萬達集團的核心主業，2005年成立萬達院線，2006年轉型成立文化旅游，2007年成立萬達百貨，2010年成立大歌星，2012年收購AMC，2014年成立寶貝王，2015年成立網科集團和金融集團。

萬達每一步多元化，都是有背景和深刻邏輯。

1、萬達廣場快速發展，主力店內部自營。包括萬達百貨、大歌星、萬達院線、寶貝王，都是配合萬達廣場早期快速開店的大型主力店業態，因為市場上這些業態的現有品牌無法滿足萬達速度。

2、以商業地產為核心，打造全產業鏈業務。圍繞萬達廣場業務、電影業務、體育業務，萬達建立上下游通吃的全產業鏈業務，如電影產業鏈包括電影公司、電影制作、電影發行、院線、影院等一條龍產業鏈，并于2019年萬達電影重組成文化行業資產整合新標桿。

3、國家政策導向，存在巨大市場機會。2013年9月24日，無錫萬達文化旅游城正式簽約，這是萬達集團繼開出長白山國際度假區、武漢中央文化區，開工西雙版納國際度假區、哈爾濱萬達城、南昌萬達城、青島東方影都，簽約合肥萬達城之后，在全國投資建設的第8個文化旅游項目，萬達文化旅游產業的全國布局初步形成。

4、快速規模布局，實現戰略領先策略。院線數量全國第一、萬達廣場規模全國第一、寶貝王規模全國第一、五星級酒店全國第一等等，這些構成萬達核心競爭力。

三、砍掉夕陽業務，輕裝前進

萬達在王健林董事長領導下，深刻洞察時事政策，把握市場機會，在企業發展史上四次轉型，大膽試錯、小心前進，于是探索出商業地產的歷史大機遇，成為行業領導者。同時又能審時度勢，反思多元化的實操落地能力，如果給予一定機會和時間，仍然達不到符合財務測算的規模領先，就會擇機關閉或出售業務，哪怕有時候做到了行業第一。

1、2015年-關閉大歌星

數據顯示，2014上半年大歌星新開業5家店，累計開業86家店，整體收入為4.04億元。同期，萬達院線收入24.8億元。與萬達其他

兄弟品牌公司動輒上百億、千億規模發展相比，大歌星的盈利能力并不高。

2、2016年-關閉56家萬達百貨

受電商沖擊，截至2015年7月，萬達百貨一半以上處于虧損狀態。公開資料顯示，萬達百貨2013年完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成調整后計劃的91%。此外，萬達百貨凈利潤增虧7%，虧損不斷擴大，“止損”成為當務之急。

3、出售37家百貨門店

2019年2月，蘇寧易購正式收購萬達百貨有限公司下屬全部37家百貨門店。這是蘇寧2019全場景零售布局的重要落子。萬達百貨在全國的37家門店大都位于一、二線城市的CBD或市中心區域，會員數量超400萬人。

4、2017年-甩賣13個文旅城、酒店

融創和富力以總計631.7億元的價格，收購了萬達旗下13個文旅城以及76家酒店，其中文旅歸融創，酒店歸富力。

單個萬達文旅城投資總額數百億，比如，哈爾濱萬達文旅城投資即達200億元，合肥萬達文旅城投資超過240億。粗略估計，上述13個文旅城的總投資額可能達到4000億元，貸款數字不低于3000億元。

文旅不是夕陽產業,為什么出售？大致做個邏輯推測：

（1）大資金投入至少3000億，國家金融政策形勢不可持續；

（2）一級土地市場操作，獲利巨大；

（3）ALL IN戰略，聚焦商業。

換個角度，對于萬達來說是重資產包袱是負債，也許對于融創就是機會，430億獲取5.3萬畝土地，81萬/畝簡直就是白菜價，關鍵融創靠自身努力基本上不太可能拿到這么多地，而且節省時間成本。

5、2017年-關停網科

(1）2012年萬達集團推出電商-萬匯網，給出的定位頗為清晰：要和萬達線下巨大的客流結合，進行線上線下O2O模式探索。號稱“騰百萬”。

(2)2016年分拆網絡科技集團，包含飛凡信息公司、快錢支付公司、征信公司、智能停車等。

2017關閉網科，因為沒有找到盈利模式，燒錢太多。

(3)2018網科再起航，聯合騰訊高燈成立炳盛科技，意圖打造全球線上線下融合新消費模式。

6、賣掉境外業務

2018年將海外資產包括英國、美國、澳大利亞的五個項目出售，基本清理海外資產和負債。

7、出售寶貝王早教

天眼查顯示，霍爾果斯萬達教育原控股股東霍爾果斯萬達兒童文化發展有限公司（萬達集團全資子公司）退出股東行列，將100%股權悉數轉讓予博思美邦（北京）教育咨詢有限公司（簡稱“博思美邦”）。股權轉讓完成后，霍爾果斯萬達教育現已更名為霍爾果斯世瑞博元教育科技有限公司。

最關鍵有兩次：甩賣文旅項目和關停網科是萬達歷史上具有轉折意義的重大決策，前者是危難之際解決負債和現金流問題，這個涉及企業存亡之危，是救命；后者是歷時三年燒掉200億之后，深刻反思線上業務的失敗，是止血后輕裝前行。

四、回歸主賽道，甩開跟隨者

每次關停夕陽業務，可能對外界來說是一次負面的宣傳，對企業內部來說卻是一次實實在在的發展大提速。

1、2010-2013年，每年開業萬達廣場15-18個；

2、2014-2015年，每年開業萬達廣場25-30個；

3、2016年之后，每年開業萬達廣場45-50個；

4、2020年，在甩賣文旅項目之后，再次重資進入文旅行業。

多元化是企業做大做強的必由之路，但這往往也是企業走向死亡的前車之鑒。海航、樂視、中弘、三胞等，其掌舵人無一不是名震華夏，叱咤風云的大人物。然而往日榮光不再。這些集團特性都有相似之處：

（1）規模資產都在百億以上；

（2）下屬有上市公司，并參、控幾十家企業；

（3）橫跨多個產業板塊，協同度并不高；

（4）都是久經沙場的企業家，頭上的光環非常多；

（5）都有良好的融資通道，且都有違規操作。

五、小結

為何萬達在多元化受挫之后，還能安然無恙，個人認為有三點：

1、圍繞核心產業做強上下游產業鏈。比如電影產業，依托萬達廣場做大盤子，同時圍繞院線優勢做強電影產業鏈。

2、涉足在國內有龐大市場前景，并且沒有較強競爭者的新領域。比如體育產業，通過收購，迅速成為國內體育龍頭。

3、果斷決策，放棄無優勢產業。對于涉足領域，在設定時間內未完成目標，未能成為行業領導者，就可能被砍掉。比如關停網科、出售百貨等。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯商網立場