來源/零售顧事
撰文/聯商特約專欄作者、上海連鎖經營研究所所長顧國建
本期導讀
林小海堅決地說：“大潤發一定要從商家經營向商品經營轉變!”
大賣場的商業模式一定要變革，但也一定要有正確的路徑
扁平式全域性發展的零售公司要選擇重點區域密集發展了
每一次商業的變革都是降維打擊，業態必須要做升級
先前與大家說過，我在今年的正月十三陪同盒馬鮮生創始人侯毅去了許昌胖東來，后來又去了一次洛陽大張，去的目的是為盒馬在鄭州的新店尋求與當地的領先型零售商進行供應鏈上的合作。
東來與國賢都表達了對盒馬河南新店的積極支持，從中我看到中國零售業的新氣象，新老零售都真正地開始抱團取暖，同時也看到了跨區域零售商的發展正在走一條與區域零售商的合作之路，而這條新路率先由新零售引領，其中的思考就值得大家尋味了。
上周我陪同大潤發新任董事長林小海一行20多人再一次考察學習了洛陽大張的門店、配送中心和加工中心，在與林小海的交流中，他的這段話給我留下了深刻的印象，即，大潤發要：
求生欲 活下來 創未來！
可以這樣說，在目前中國的傳統零售業中，林小海對傳統零售業尤其是大賣場面臨的困境，轉型艱難的認識是最為深刻的，格局也是大的。林小海反復對我強調，大潤發的人具有極強的求生欲望，他們深知，只有活下來，才有再創未來的可能。
林小海堅決地說：“大潤發一定要從商家經營向商品經營轉變！”
在與林小海的交流中，他提到的幾點值得大家思考：
大賣場的商業模式一定要變革，但也一定要有正確的路徑
林小海認為，大賣場商業模式中的收費導向、長賬期和退貨制度是一定要改變的，對這一點業內的同行也是認同的。現在要進行改變，由于其慣性的巨大，既得利益群體勢力的強大，難度很大。大潤發的變革路徑是按品類來分步推進的，即從生鮮開始，食品、日雜、針紡、百貨，把大品牌快消品類放在了最后，這個路徑的設計是智慧的。
在去年9月以來的傳統零售業客流量和銷售額一路下滑的大背景下，許多商超企業在無力扭轉頹勢的情況下，加大攫取供應商利益的收費導向機制，而這種食利性的機制也在加速從大賣場業態向其他業態的傳導，在便利店業態中也已經十分的盛行。
區域領先的零售商是最早摒棄收費導向機制的，怪不得盒馬創始人侯毅在看了胖東來和大張之后會說：“中國零售業的未來是區域零售商！”今年一季度上市公司業績季報已出爐，大部分上市的零售公司業績都不理想，這與這些公司的經營模式老舊化直接相關。
扁平式全域性發展的零售公司現在要重點區域密集發展了
中國大部分頭部零售商都是采取了扁平式的全區域的發展戰略。林小海認為，這種戰略如果沒有遇到很強的區域零售商還過得去，但如果區域零售商很強，跨區域的頭部零售商就會很累，因為在門店數、供應鏈的基礎方面都不如區域零售商，如生鮮面點、豆制品、熟食品工廠等。
在中國，實行扁平式跨區域發展的頭部零售商都進入過或接近過1000億銷售的規模，但一直沒有公司能夠穩定或不斷地一路向上邁向一萬億的公司的規模。1000億這個怪圈一直在中國零售業的頭上徘徊，背后的原因反映的是整個零售業的能力和水平。檢討全域式發展戰略的得失顯得十分的必要，檢討中國零售業綜合的能力和管控水平更是十分必要。
林小海甚至還建議，區域領先零售商向大城市進行更大跨度跳躍式的發展，需要謹慎了。
大潤發的大賣場的業態轉型不是簡單的業態轉型，而是在業態創新和發展戰略上作出改變，主要表現在：
1、繼續加大線上銷售，追求的是線上要盈利。所以，不搞30分鐘極速達，而認為1小時達就夠。成本可控，線上占比力爭達到40%，以此來彌補線下門店客流量可以預見的持續下降，把大潤發的門店向配銷中心和社區中心發展。
2、在門店優勢集中的區域建生鮮加工中心、中央廚房等，做實供應鏈基礎。
3、發展中潤發超市(營業面積3000平米左右)，選擇高流量的購物中心，商品全面升級，以50公里的配送半徑依賴大潤發門店的配送力量，從而形成區域集中的門店網絡，在一個個集中的市場里形成優勢，進而將區域的集中優勢加總為全域的優勢。
每一次商業的變革都是降維打擊，業態要做升級
林小海認為，每一次商業的變革都是降維打擊，大賣場(Hypermarket)這個業態一定要轉型。我很認同這一觀點，目前所有的零售創新業態都是在分割大賣場的市場份額，業態的轉型已經是不可逆轉了，對這一點中國零售業不能再猶豫、再抱有僥幸，早轉型早主動。
大潤發業態轉型的方向是中潤發(即精品或高端超市，相比較大潤發現有的商品結構來說)、小潤發(社區生鮮店)。林小海也認為，中潤發已經跑通模式，小潤發還在繼續測試模式。
回到商業的原點——業態，商業業態就是以某一顧客群為目標的商店的經營形態。對每一個創新業態來講最重要的前提是確定目標顧客群，業態的原點和本質是區分出和服務好細分出來的目標顧客。
今天，大潤發已經進入了林小海時代，他對我反復強調：“大潤發已經不是外資企業了，而是內資企業了，因為阿里巴巴已經絕對控股，占到了78%的股份�！彼脑捠窍Ｍ泻蜕鐣鹘绨汛鬂櫚l當作國內的企業來認同，這種期待是應該得到尊重的。
林小海也對我表示，大潤發將會對國內的同行更開放，包括管理經驗和教訓共享、商品資源共享，合作可以是商品和管理，也可以是資金，甚至資本。林小海這番話，是否意味著阿里巴巴商業文化的變化，從平臺的“統吃”文化，向平臺的“賦能”文化轉變呢？如果是，這是件大好事。
應大張新任總裁李海林(也是江蘇長申國際和連云港家得福公司的董事長)竭力要求，林小海對傳統實體零售商提了兩點想法：第一，實體零售商要懂得多地的平房建設和一地的高樓建設是完全兩種不同的結構，要懂得堅守的是什么；第二，一定要擁抱互聯網，不是因為阿里巴巴和騰訊，而是時代的要求。精彩，蘊意深遠。
