6月29日，生鮮電商叮咚買菜上市，IPO發(fā)行價(jià)為23.5美元，當(dāng)日收盤價(jià)為23.5美元，盤后交易至24.75美元，漲5.23%，打臉市場(chǎng)中看跌的磚家、分析濕。
沒錯(cuò)，零售業(yè)有句老話：得生鮮者得天下。
畢竟“生鮮”是吃的核心，“一頓不吃餓得慌”注定它是高頻的消費(fèi)場(chǎng)景，有最強(qiáng)的用戶粘性。
所以誰坐擁生鮮入口，誰就是高頻交易的超級(jí)操盤手。
但理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。自打“互聯(lián)網(wǎng)+生鮮”流行起來，優(yōu)菜網(wǎng)、沱沱工社、順豐優(yōu)選、美味七七、易果網(wǎng)、天天果園等前仆后繼，它們要么倒在前進(jìn)的路上，化作后來者的墊腳石，要么茍延殘喘，抱上大腿也沒用，還在愁眉苦臉等天亮。
如今真正單獨(dú)上市的，反倒是后來者叮咚買菜和每日優(yōu)鮮，生鮮電商10年之殤，終于有了階段性的高光。
招股書顯示，2020年，叮咚買菜交易額130億元人民幣，2021年一季度，叮咚買菜平均月交易用戶數(shù)690萬，用戶平均月訂單數(shù)為6.7。自創(chuàng)立起，年交易額年均增速倍增，遠(yuǎn)高于行業(yè)40-50%的水平。
同時(shí)，叮咚第三年?duì)I收破百億元，也強(qiáng)于京東等巨頭5-8年才破百億的紀(jì)錄。
顯然，10年老行業(yè)，也不缺高能的新企業(yè)。
可有人偏要說：大火的社區(qū)團(tuán)購，用快消品模式，打穿售價(jià)體系，用“團(tuán)購+冰箱”的冷鏈接力，完成對(duì)“前置倉+即時(shí)配送”的需求代替，極大挫傷了生鮮電商的銳氣。
但這群人忘了，零售的核心法則是：心智的顯著性，購買的便利。10年數(shù)十個(gè)平臺(tái)培養(yǎng)用戶習(xí)慣，一二線城市有數(shù)萬億元生鮮消費(fèi)，人們不只盯住便宜，也在意生鮮的品質(zhì)……事實(shí)擺在眼前，怎么會(huì)沒有生鮮電商的位置？
而另一方面，社區(qū)團(tuán)購擺不平供應(yīng)商，品類也單一，團(tuán)長水平還參差不齊，這都是短期不能解決的頑疾，真讓平臺(tái)停下補(bǔ)貼，它們還能繼續(xù)那么犀利？
這就像《人類簡(jiǎn)史》作者赫拉利說的：信息不發(fā)達(dá)的時(shí)候，人們被蒙蔽，信息爆發(fā)時(shí)代，人們只相信符合自己價(jià)值觀的“事實(shí)”。
所以說，社區(qū)團(tuán)購不是無所不能，生鮮電商也絕非一無是處，“軟銀”60天內(nèi)既投資橙心優(yōu)選又投資叮咚，就是最有力的證明。任何刻意地制造對(duì)立，激化矛盾，都是思考不夠、腹黑來湊。
成功的商業(yè)，就人群、時(shí)點(diǎn)兩大要素。人群對(duì)了，一切皆不枉然；時(shí)間對(duì)了，努力都不白費(fèi)。最終，就是作家里爾克那話：沒有什么勝利可言，挺住意味著一切。
“語音打開App直接下單；經(jīng)常購買的水果、蔬菜會(huì)有到貨提醒；推薦更智能，更直擊人心；微信里也能直接訂菜……”現(xiàn)在生鮮電商的所有模式，2013年就被開過“腦洞”。
那一年，風(fēng)靡一時(shí)的“O2O（OnlinetoOffline，線上到線下）”跌落神壇，實(shí)體店沒了救命稻草，網(wǎng)購+實(shí)體的“新零售”還遙不可及。資本尋找下一個(gè)風(fēng)口，生鮮電商成為了幸運(yùn)兒。
當(dāng)時(shí)，北方，媒體人創(chuàng)立的“本來生活”憑“褚橙”一步登天，緊接著，“荔枝戰(zhàn)”，再度引起人們熱議。
南方，易果網(wǎng)已經(jīng)成立8年，專做進(jìn)口水果生意，正逐步出圈，其品質(zhì)定位太高，導(dǎo)致每天要處理的殘次水果，都被周邊攜程員工、果汁店老板瘋搶，晚上6點(diǎn)后，存貨全無。
那時(shí)，易果網(wǎng)創(chuàng)始人金光磊告訴小郝子：物流是最難的難題，江西的柑、湖北的橙、北疆的羊肉，這些一等一的生鮮好物沒法運(yùn)出來，物流貨損超過20%，夏天可達(dá)40%。
那個(gè)階段，易果和天天果園等從進(jìn)口水果下手，毛利高，進(jìn)口有標(biāo)準(zhǔn)流程，主要消費(fèi)人群都在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，物流方便，易于控制貨損。
因此，資本看到好處，紛紛投下重注，順豐優(yōu)選、沱沱公社、美味七七崛起，易果、天天果園也分別找阿里、京東做靠山，大家都拼命拓展品類，低價(jià)果蔬、肉蛋奶接連上線，降價(jià)戰(zhàn)、品類戰(zhàn)、開城戰(zhàn)同時(shí)爆發(fā)，“燒錢換市場(chǎng)，虧損換用戶”的打戲繼續(xù)加碼。
可惜的是，品類、服務(wù)城市的擴(kuò)張，不僅挑戰(zhàn)現(xiàn)金，更挑戰(zhàn)管理和組織能力，這些生鮮電商的先鋒沒有“金剛鉆”，成本、效率、用戶增長、規(guī)模擴(kuò)張、資金消耗，都無力平衡，燒錢效率很低。
幾年后，資本變臉，這群生鮮電商的急先鋒偃旗息鼓，要么被巨頭吸干資源，拋棄一邊，要么收縮陣線，艱難窩冬。
但先驅(qū)們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、用戶教育，讓后來者更少踩坑、更少吃苦，加上國內(nèi)冷鏈物流加速成熟，生鮮損耗率降到10%以下，叮咚買菜這樣的新平臺(tái)才能像步步高創(chuàng)始人段先生講的：敢為天下后，后中爭(zhēng)先。
它用前置倉平衡配送時(shí)效、人員配置、成本支出，控制庫存品類單位（SKU），85%生鮮產(chǎn)地直接采購，降低供應(yīng)鏈管理難度，將單均履約費(fèi)用降到20元出頭，低于同行25-30元的水平。用戶復(fù)購率、毛利率都超過7年老友商，
一句話，時(shí)勢(shì)造英雄，英雄也適時(shí)。谷歌不是最早做搜索的，亞馬遜不是最早做電商的，看對(duì)、學(xué)對(duì)、又做對(duì)，后來的新人也能后發(fā)制人，加速快進(jìn)地跋涉出泥沼，飛躍過滄桑。
2018年，一位生鮮大拿賣掉了手中的項(xiàng)目，準(zhǔn)備退休。小郝子向他請(qǐng)教其中門道，他有個(gè)精彩的比喻：生鮮是被一圈骨頭圍住的“肥肉”，要做好生鮮的生意，就得打破骨頭吃到肉。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)、源頭把控、供應(yīng)鏈管理、復(fù)購率、客單價(jià)……每個(gè)難題，都是硬骨頭，沒人能一上手就敲掉所有“骨頭”吃到所有的肉。
從古代的村口集市，到如今的菜籃子工程。生鮮零售，在產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景上，一直就是各環(huán)節(jié)透明，價(jià)碼、品質(zhì)公開。
每個(gè)入行的新玩家要后發(fā)制人，都是從一個(gè)單點(diǎn)突破，先打破一根骨頭，吃口肉，再徐圖進(jìn)取，敲掉更多骨頭，吃到更多肉。
比如，社區(qū)團(tuán)購就是從用戶端下手，“社交裂變+低價(jià)爆款”改造用戶習(xí)慣，再挾用戶令供應(yīng)商。
而生鮮電商則是從B端下手，從源頭升級(jí)供應(yīng)鏈、前置倉、末端配送，講究貫通產(chǎn)業(yè)的高效率、低成本，以此得利，反哺用戶。
用戶效率、產(chǎn)業(yè)效率、資源整合效率，他們從問題的一個(gè)側(cè)面出發(fā)，希望獲得全局性的解決方案。誰行誰上，剩者為王。
比如，叮咚確立“前置倉+產(chǎn)地直采”優(yōu)勢(shì)后，供應(yīng)鏈模式跑通，再融資，50%用于提高現(xiàn)有市場(chǎng)的滲透率和新市場(chǎng)的拓展，30%投資于上游采購能力，10%用于升級(jí)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
顯然，這是要卷入更多新用戶，雖然日均690萬人交易，用戶平均月訂單數(shù)為6.7，已高于同行，但對(duì)比一二線城市數(shù)以億計(jì)的居民，它需要繼續(xù)擴(kuò)列破圈，將過去的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大，提升交易額、客單價(jià)、攤薄固定成本……
按照叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖的軍人性格，他會(huì)用更積極地?fù)層脩簦ツ晟暇�的“快手菜”就是他搶占陣地“大招”。
事實(shí)上，生鮮電商的用戶，大都愛烹飪，但下廚門檻很高，個(gè)把小時(shí)做幾個(gè)菜，還怕翻車，實(shí)在太麻煩。
所以，叮咚利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，預(yù)制快手菜，這些半熟食材，只需簡(jiǎn)單加熱、烹炒，就變成蠔油牛肉、八寶鴨、獅子頭等名菜，讓吃貨秒變大廚。
光大證券數(shù)據(jù)顯示，1年間，快手菜已有1000多SKU，4月份全國銷售額過億，5月份華東區(qū)銷售額過億。其華東地區(qū)用戶滲透率超30%，小龍蝦半成品菜“拳擊蝦”上市1個(gè)多月就賣出1億元……
這既在生鮮上做精做深，也讓社區(qū)團(tuán)購等跑量玩家難以跟進(jìn)。用管理學(xué)家邁克·波特的形容：快速差異化，啟用新定位，提供獨(dú)特價(jià)值，那就是更高段位的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。
顯然，用老辦法成本降、效率升（經(jīng)營性競(jìng)爭(zhēng)），還是會(huì)和同行卷得痛不欲生，只有像《三體》那樣加快升維布局，降維打擊，才能在生鮮零售的“黑暗森林”里，活出“剩者為王”的理想主義。
2014年，一篇《生鮮時(shí)代，不慢則死》的文章刷屏，可現(xiàn)在呢？時(shí)移勢(shì)易，快得不夠快，都是充滿原罪的“菜”。
2年之后，生鮮賽道上還會(huì)剩下那些玩家？又有誰會(huì)像沱沱工社、美味七七那樣消失不見？剩者為王、敗者微博王，都值得咱們拭目以待，畢竟，這事關(guān)咱們的餐桌和錢袋，不是嗎？
