來(lái)源/零售商論

京東七鮮的新零售步伐，似乎不止慢了半拍。

近期，京東旗下七鮮超市湖南首店開(kāi)張，據(jù)悉，京東七鮮超市門(mén)店數(shù)量接近30家，作為在新零售賽道上奔跑了4年的選手，這樣的成績(jī)略顯尷尬。對(duì)比隔壁盒馬250多家線(xiàn)下門(mén)店，京東七鮮顯然有些慢了。

回顧往昔新零售格局，小象生鮮退出生鮮市場(chǎng)，搖身一變美團(tuán)買(mǎi)菜，入局社區(qū)團(tuán)購(gòu)賽道，蘇鮮生寂寂無(wú)名，從市場(chǎng)中黯然出局，超級(jí)物種接連關(guān)店，接近倒閉邊緣。

昔日新零售“五公子”，只剩下盒馬鮮生與京東七鮮還留在牌桌前。

但雙寡頭的局面并沒(méi)有因此出現(xiàn)，面對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)以及線(xiàn)上生鮮玩家入侵，新零售面臨洗牌階段。

困于零售業(yè)態(tài)單薄、門(mén)店擴(kuò)張不利的陰云，京東七鮮似乎成了“局外人”。

前有每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜踩點(diǎn)上市，爭(zhēng)奪生鮮第一股，后有盒馬鮮生瘋狂開(kāi)城，占位線(xiàn)下渠道。在這場(chǎng)如火如荼的生鮮戰(zhàn)役中，“閉眼”玩家京東七鮮正歷經(jīng)洗牌區(qū)。

01零和游戲?

隨著人們消費(fèi)水平的提升，對(duì)高質(zhì)量生鮮產(chǎn)品的需求也在持續(xù)增長(zhǎng)。根據(jù)iiMedia Research公布的數(shù)據(jù)顯示，2019年我國(guó)生鮮市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)到2.04萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)6.8%。

受疫情影響，急劇暴增的市場(chǎng)需求，引來(lái)各路資本爭(zhēng)相進(jìn)場(chǎng)。以美團(tuán)、拼多多等社區(qū)團(tuán)購(gòu)為代表，大舉侵入生鮮腹地。

生鮮線(xiàn)上化趨勢(shì)增強(qiáng)，成為當(dāng)下生鮮零售市場(chǎng)的增長(zhǎng)主力，讓本就難以規(guī)�；�操作的線(xiàn)下生鮮業(yè)愈加艱難。

據(jù)中國(guó)市場(chǎng)信息調(diào)查業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2020線(xiàn)上生鮮行業(yè)報(bào)告》顯示， 2020年我國(guó)線(xiàn)上生鮮市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)2475.7億元，同比增長(zhǎng)高達(dá)48.9%。

線(xiàn)上生鮮業(yè)的繁榮，意味著對(duì)線(xiàn)下門(mén)店市場(chǎng)的蠶食，對(duì)于新零售模式尚未跑通的京東七鮮，無(wú)疑是傷害疊加。

生鮮業(yè)屬于非標(biāo)類(lèi)產(chǎn)業(yè)，不同于純線(xiàn)上生鮮玩法，新零售玩家需在基礎(chǔ)設(shè)施完備的狀態(tài)下，讓門(mén)店實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，達(dá)成成熟的模型之后，才能進(jìn)行下一個(gè)城池的開(kāi)拓。

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)大多困于零和游戲中，市場(chǎng)份額決定平臺(tái)走勢(shì)，但并不是所有玩家都能完成“長(zhǎng)跑”。

前有超級(jí)物種接連關(guān)店，后有易果生鮮宣布破產(chǎn)。即便如叮咚買(mǎi)菜、每日優(yōu)鮮等以較輕量級(jí)前置倉(cāng)方式推進(jìn)市場(chǎng)，尚且虧損嚴(yán)重。

在需要前期投入大量資源、收益偏長(zhǎng)期的商業(yè)模型中，沒(méi)能形成成熟路徑，意味著不能規(guī)�；�操��。也正因?yàn)榇�，京東七鮮擴(kuò)張步伐遲遲難以推進(jìn)。

以線(xiàn)下門(mén)店作為中心倉(cāng)的京東七鮮，在擴(kuò)張速度與開(kāi)店規(guī)模雙雙落于下風(fēng)的困局中，一方面，需要投入更多的人力與資金，支撐起一家又一家中心倉(cāng)店，作為中轉(zhuǎn)中心;另一方面，需要平衡門(mén)店盈虧，完善生鮮開(kāi)店模型。

相較而言，京東七鮮在生鮮市場(chǎng)并不占優(yōu)勢(shì)，從近年的擴(kuò)張節(jié)奏來(lái)看，京東七鮮模式仍有待求證。

02開(kāi)店難題何解?

新零售大軍浩浩湯湯開(kāi)進(jìn)，線(xiàn)下門(mén)店卻成了京東七鮮的軟肋。

據(jù)官方介紹，七鮮超市已經(jīng)在北京、天津、廊坊、廣州深圳等城市開(kāi)設(shè)了線(xiàn)下門(mén)店，門(mén)店數(shù)量接近30家。但即便在這樣的數(shù)量級(jí)別下，也難以降低邊際成本，實(shí)現(xiàn)靈活運(yùn)輸。

生鮮商品相對(duì)于其他商品來(lái)說(shuō)，難點(diǎn)在于如何調(diào)配資源，降低運(yùn)輸與配送環(huán)節(jié)的損耗。

一般而言，活鮮的口感遠(yuǎn)高于冰鮮和凍鮮。若想保持產(chǎn)品的溢價(jià)空間，必然需要投入大量成本和精力來(lái)保證運(yùn)輸、配送環(huán)節(jié)。

而對(duì)于前店后倉(cāng)模式的七鮮超市而言，物流的配送也依賴(lài)于門(mén)店的倉(cāng)儲(chǔ)。一方面，門(mén)店與門(mén)店之間的近距離倉(cāng)儲(chǔ)中心，能夠優(yōu)化商品的配送路線(xiàn)，在保證生鮮質(zhì)量的基礎(chǔ)上，提高配送效率;另一方面，門(mén)店中心倉(cāng)的擴(kuò)增，輻射更多中心圈人群，擴(kuò)大物理半徑的服務(wù)能力。

此外，開(kāi)城未必能守住城，與線(xiàn)上平臺(tái)不同，線(xiàn)下開(kāi)實(shí)體店意味著多重不確定性，運(yùn)營(yíng)模式、選址角度以及人群變動(dòng)，都可能成為致命打擊的一環(huán)。

2019年，京東七鮮關(guān)閉了西安北郊的一家門(mén)店，閉店前，該店?duì)I業(yè)額日均不足三四萬(wàn)元;2020年五一前，再次關(guān)閉開(kāi)業(yè)不足一年的西南首店。

相比而言，京東體系內(nèi)雖擁有龐大且穩(wěn)定的用戶(hù)基數(shù)，通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下模式打通，7FRESH的坪效能夠做到傳統(tǒng)零售的3倍，新店盈利時(shí)長(zhǎng)也比傳統(tǒng)零售快至少一年。

但作為京東七鮮的前列矩陣，七鮮超市、七范以及七鮮生活等自營(yíng)模式，終歸是投入成本大，回報(bào)周期長(zhǎng)，重資產(chǎn)模式限制了平臺(tái)的發(fā)展速度以及規(guī)�；�操��。

對(duì)于京東七鮮來(lái)說(shuō)，門(mén)店缺位迫切需要一種方式解圍，而加盟與授權(quán)便是現(xiàn)階段七鮮的應(yīng)對(duì)策略。據(jù)七鮮生活業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人孫熙超透露，七鮮將在運(yùn)營(yíng)模式跑通后，通過(guò)自營(yíng)、加盟、區(qū)域品牌授權(quán)三種方式去拓展門(mén)店。

零售商論認(rèn)為，在自營(yíng)模式短時(shí)間內(nèi)難跑通情況下，放權(quán)加盟或許是一條新解題思路，但并不是通解。

一方面，相比于自營(yíng)模式開(kāi)店慢、流程復(fù)雜，加盟以及品牌授權(quán)可以快速獲得增量市場(chǎng)，加快品牌滲透;但另一方面，生鮮商品的品控和售后服務(wù)仍是核心痛點(diǎn)，加盟與授權(quán)可能導(dǎo)致品控出現(xiàn)問(wèn)題，損害大品牌利益。

京東七鮮需要做的，是把握放權(quán)與控權(quán)的平衡點(diǎn)，既需保證市場(chǎng)開(kāi)拓跟上主流市場(chǎng)發(fā)展速度，又要保障門(mén)店商品、服務(wù)、售后等一系列操作規(guī)范化。

03新零售啞火

從2016年亞馬遜推出首家無(wú)人超市Amazon go，到阿里推出首家無(wú)人便利店之后，零售業(yè)經(jīng)歷了所謂的“科技化”、“數(shù)字化”改革。

距離新零售概念被提出已過(guò)去6年之久，回望巨頭們?cè)谛铝闶圪惖赖募夹g(shù)堆疊、資本加碼，如同一場(chǎng)短時(shí)快的驟雨，短暫狂歡后又歸于沉寂。

用超前的黑科技技術(shù)，服務(wù)于尚待完善的供應(yīng)體系，像是一次次科技秀場(chǎng)，并不能代表零售行業(yè)真實(shí)需求。這場(chǎng)高舉高打的技術(shù)革命，似乎還沒(méi)適應(yīng)零售圈的自然法則。

回歸到零售業(yè)本質(zhì)，構(gòu)建起人、貨、場(chǎng)三要素的連接，才是新零售能夠落地的核心。

消費(fèi)體驗(yàn)優(yōu)化不僅僅在于金融支付這一環(huán)，更是需對(duì)全流程消費(fèi)場(chǎng)景進(jìn)行把控;供應(yīng)鏈管理也不僅僅是通過(guò)網(wǎng)格式貨架鋪設(shè)，建立中心倉(cāng)儲(chǔ)就行，而是對(duì)上下游供應(yīng)鏈路進(jìn)行優(yōu)化，縮短供應(yīng)鏈條。

作為京東“無(wú)界零售”的排頭兵，京東七鮮承擔(dān)了京東在新零售一線(xiàn)開(kāi)拓的任務(wù)，但這場(chǎng)內(nèi)部二次創(chuàng)業(yè)卻并不順利。

在業(yè)態(tài)層，京東七鮮擁有七鮮超市、七范、七鮮生活三種，而對(duì)比隔壁盒馬，陸續(xù)推出了盒馬菜市、盒馬小站、盒馬F2、盒馬mini等業(yè)態(tài)，多業(yè)態(tài)給了行業(yè)多一個(gè)可能。

并不是說(shuō)業(yè)態(tài)多能夠?yàn)殚T(mén)店帶來(lái)高收益，相反，業(yè)態(tài)的增加或可能帶來(lái)高虧損。但業(yè)態(tài)的豐富程度，能夠反映平臺(tái)對(duì)模式的探索進(jìn)程，現(xiàn)階段，生鮮業(yè)缺乏一個(gè)成熟的模型，能夠在全國(guó)范圍內(nèi)生效，模式不可復(fù)制性，導(dǎo)致生鮮玩家們市場(chǎng)開(kāi)拓亦步亦趨。

在模式層，京東七鮮試圖擺脫門(mén)店匱乏弊端，在唐山、廊坊、佛山等三四線(xiàn)下沉市場(chǎng)，通過(guò)OFC加盟模式，轉(zhuǎn)型“輕資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)。比如與唐山家萬(wàn)佳超市達(dá)成合作，優(yōu)化其經(jīng)營(yíng)思路，開(kāi)辟線(xiàn)上渠道，改善門(mén)店業(yè)績(jī)。

但這種“軟性”加持，與傳統(tǒng)商超運(yùn)營(yíng)卻存在沖突面。一方面，京東七鮮在其中只是扮演咨詢(xún)商角色，在決策一環(huán)缺乏主導(dǎo)權(quán);

另一方面，新零售業(yè)態(tài)與傳統(tǒng)零售存在利益交叉，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，無(wú)法深入到供應(yīng)鏈、商品運(yùn)營(yíng)等核心環(huán)節(jié)，合作層面受限。

但對(duì)于京東七鮮來(lái)說(shuō)，加盟與授權(quán)方式，又是對(duì)現(xiàn)階段自營(yíng)僵局的一次突破，不進(jìn)意味著退步，在這場(chǎng)近身肉搏戰(zhàn)中，京東七鮮也需摸著石頭過(guò)河。

無(wú)論是阿里提出的新零售業(yè)態(tài)，還是京東提出的無(wú)界零售，無(wú)疑都將下一個(gè)十年增長(zhǎng)，押注在零售業(yè)態(tài)上。

不過(guò)，在這場(chǎng)聲勢(shì)浩大的新零售軍備競(jìng)賽中，卻沒(méi)能在預(yù)想的范疇內(nèi)決出勝負(fù)，反倒讓社區(qū)團(tuán)購(gòu)與生鮮配送彎道超了車(chē)。

一邊是光鮮靚麗的生鮮市場(chǎng)，一邊是瘋狂燒錢(qián)的資本狂歡，在這場(chǎng)零和游戲中，一切都還有轉(zhuǎn)機(jī)，一切都還在進(jìn)行。