社區(qū)團(tuán)購賽道的洗牌調(diào)整，正在比外界預(yù)測的還要快。

此前，已經(jīng)有多個(gè)網(wǎng)絡(luò)信息提到滴滴投資的橙心優(yōu)選，面臨內(nèi)部較大變動。經(jīng)過「晚點(diǎn)LatePost」的匯總報(bào)道，印證了橙心優(yōu)選目前正在經(jīng)歷內(nèi)部人員優(yōu)化，組織架構(gòu)調(diào)整，總部搬遷，總部職能弱化，運(yùn)營職能下沉大區(qū)，告別高舉高打，回歸零售本質(zhì)，強(qiáng)調(diào)盈利等一系列變動。

相比橙心優(yōu)選現(xiàn)在的變動，此前同程生活、食享會的破產(chǎn)倒閉轉(zhuǎn)型，對于社區(qū)團(tuán)購賽道的洗牌意義，基本可以忽略不計(jì)。

后者代表著行業(yè)進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)大公司主導(dǎo)的競爭格局之后，行業(yè)競爭的復(fù)雜和投入的加重，壓垮了原本小步快跑的同程生活，不夠資格繼續(xù)留在牌桌。

前者的調(diào)整，則是直接導(dǎo)致行業(yè)競爭復(fù)雜的大公司，自己也在并不符合社區(qū)團(tuán)購這種零售產(chǎn)業(yè)規(guī)律，又渴望短期內(nèi)用投資搶地盤的一系列錯(cuò)誤之下，提早回頭補(bǔ)課的被迫調(diào)整。

如果結(jié)合政策對這個(gè)行業(yè)的強(qiáng)監(jiān)管，各家對于持續(xù)虧損投入的承受上限不足，以及顧客本身沒法進(jìn)一步在原有打法下繼續(xù)增長來看，橙心優(yōu)選此輪的重大調(diào)整，更像是趁著自己還有一定訂單量之際，及時(shí)自保。

要么成為行業(yè)內(nèi)可立足，但也只是滴滴內(nèi)部不重不輕的子業(yè)務(wù)；要么經(jīng)過優(yōu)化達(dá)成賬面上的盈利，取得和潛在收購方在談判中的更高價(jià)碼。

-01-

橙心優(yōu)選調(diào)整的好壞處

橙心優(yōu)選此輪調(diào)整的最大變化，發(fā)生在業(yè)務(wù)運(yùn)營下沉到地方戰(zhàn)區(qū)。

社區(qū)團(tuán)購目前還是一個(gè)強(qiáng)生鮮品類的業(yè)務(wù)，瞄準(zhǔn)的又是社區(qū)家庭一日三餐的常規(guī)生鮮購買，并不需要過早布局全國或全球的高端供應(yīng)鏈。本地采、本地賣，才是社區(qū)團(tuán)購采銷模式的主流。

這種采銷模式的好處在于，商品的選品和供應(yīng)鏈路徑，高度本地化，不用將供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)距離和周期拉的過長，講究本地采銷的即時(shí)性。大量庫存周轉(zhuǎn)維持在48小時(shí)內(nèi)，中心倉/網(wǎng)格倉都是臨時(shí)中轉(zhuǎn)的物流樞紐功能。商品面也能更突出本地飲食習(xí)慣，貼近當(dāng)?shù)仡櫩偷膶?shí)際需要。

一種模式有好有壞，這種模式的壞處更多，缺乏全國集采的統(tǒng)一性管理，生鮮商品的品質(zhì)、價(jià)格、履約時(shí)效、損耗比例，都很難控制。就算是本地采購，對接的供應(yīng)商數(shù)量并不比全國集采要少，也不能借助集采的優(yōu)勢，將風(fēng)險(xiǎn)控制強(qiáng)控在自己手上。

美團(tuán)優(yōu)選的組織架構(gòu)是全國總部管理制，統(tǒng)管了商品采購、運(yùn)營、技術(shù)開發(fā)的核心權(quán)力，地方團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)一線的作業(yè)。這種模式符合美團(tuán)在外賣市場的打法，前線人員做好拉新、地推、服務(wù)、商家團(tuán)長拓展，線上運(yùn)營和后端支持，總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)職能。

多多買菜的線上陣地在拼多多APP，訂單引流和訪問入口不是問題，業(yè)務(wù)屬于拼多多主站品類頻道建構(gòu)制。但是把商品采購，上架運(yùn)營，運(yùn)營調(diào)價(jià)，團(tuán)點(diǎn)溝通等，全部下放到地方團(tuán)隊(duì)。這種平臺基礎(chǔ)設(shè)施和業(yè)務(wù)拆分的方式，可以把平臺流量和靈活運(yùn)營，發(fā)揮到極致。平臺把最優(yōu)質(zhì)的流量資源導(dǎo)向業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)在一線在內(nèi)部賽馬機(jī)制之下，發(fā)揮前線權(quán)力集中打大仗的靈活性。

橙心優(yōu)選現(xiàn)在的調(diào)整，架構(gòu)上會更偏向多多買菜的模式。不過不同多多的是，橙心優(yōu)選并沒有一個(gè)月活超過8億流量的拼多多APP，滴滴平臺職能對橙心優(yōu)選沒有直接體現(xiàn)訂單增長的支持。

如果還算一個(gè)支持，那就是滴滴APP的下方第三個(gè)TAB入口，已經(jīng)完全交給了橙心優(yōu)選運(yùn)營，幫助拉新導(dǎo)流。

這是橙心優(yōu)選很難復(fù)制現(xiàn)在賽道頭部兩家平臺的資源缺陷。橙心優(yōu)選采取了更折中的方案，總部只負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)技術(shù)職能，其他一切屬于零售業(yè)務(wù)的能力，全部交給地方大區(qū)自己搭建。可以預(yù)見的是，這種方法好處是大區(qū)權(quán)利集中，根據(jù)本區(qū)的實(shí)際情況，針對性的布局資源，按照零售規(guī)律辦事，一切以盈利和效率為先。壞處就是，各個(gè)大區(qū)面臨現(xiàn)在已經(jīng)基本完成全國布局的美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜、興盛優(yōu)選、十薈團(tuán)、阿里MMC，競爭力反而會進(jìn)一步下降。

聯(lián)系實(shí)體零售行業(yè)，“中央集權(quán)”的沃爾瑪，“地方自治”的家樂福（蘇寧收購之前）、總部地方分治的大潤發(fā)，橙心優(yōu)選有點(diǎn)類似走折中方案的大潤發(fā)。

-02-

橙心優(yōu)選還要掌控命運(yùn)

橙心優(yōu)選此前最被詬病的地方，在于和滴滴的出行主業(yè)，距離太遠(yuǎn)。橙心優(yōu)選更像是在一個(gè)需要沖擊IPO估值，短期內(nèi)預(yù)判怎么能快速切近一個(gè)新賽道，通過互聯(lián)網(wǎng)高投入高起量的打法，快速占領(lǐng)地盤，增長滴滴多元布局能力，減少外界對滴滴只是出行的想象力匱乏問題。

這種看法其實(shí)不夠準(zhǔn)確，滴滴有這種目的，但是滴滴有更大的野心，結(jié)合這家公司總裁的職業(yè)背景，更希望打造滴滴具備在內(nèi)部，成立一個(gè)可以系統(tǒng)孵化各種新業(yè)務(wù)的平臺化孵化器效應(yīng)。這種野心類似陸正耀領(lǐng)導(dǎo)下的神州出行，但是比神舟系還要超前。

這也是為什么，橙心優(yōu)選會在滴滴上市之前，要從集團(tuán)做股權(quán)剝離，成為可以吸納外部融資的獨(dú)立創(chuàng)業(yè)公司。

不過，賣貨生意，尤其是做買菜這種家庭賣貨生意，連接上游供給，中游供應(yīng)鏈，下游履約服務(wù)的鏈路太長，銜接點(diǎn)太分散。顧客的多點(diǎn)分散需求，平臺的集中統(tǒng)一供給，短期內(nèi)很難做到精準(zhǔn)的匹配銜接。大量線下作業(yè)場景，也不能完全一一映射到線上的數(shù)字化動作。

這就造成包括社區(qū)團(tuán)購前六名：美團(tuán)、多多、滴滴、興盛、十薈團(tuán)，阿里，都面臨著同樣的問題。通過供應(yīng)鏈優(yōu)化帶來的低價(jià)品質(zhì)優(yōu)勢，短期內(nèi)做不到。監(jiān)管施加的補(bǔ)貼壓力，以及自身長線投入的資金壓力，都不能繼續(xù)高舉高打。而顧客在沒有太多補(bǔ)貼的情況下，并不打算短期內(nèi)就把社區(qū)團(tuán)購當(dāng)作家庭購買的主流渠道。加上一些輿論的煽風(fēng)點(diǎn)火，這個(gè)行業(yè)現(xiàn)在面臨的內(nèi)外部問題，很多。

或者說，前六名現(xiàn)在誰也干不倒誰，其他家的存在，又導(dǎo)致戰(zhàn)局拉長，大家都扛不住持久的投入。與其彼此打消耗戰(zhàn)，還不如提早進(jìn)入到存量地盤的模式優(yōu)化，及早把地盤的占領(lǐng)變成創(chuàng)收的來源。

京東京喜也做著社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，不過由于訂單量相比前六名墊底，也沒有完成初步的全國布局，很多地方主管部門要約談社區(qū)團(tuán)購，都不需要叫上京東參加。京東遇到的是很初期的爬坡問題，還沒到行業(yè)前六名的整體基礎(chǔ)能力進(jìn)化不足的問題。

最近有蔓延趨勢的德爾塔病毒，又讓一直挨罵的社區(qū)團(tuán)購，承擔(dān)了包括南京在內(nèi)的部分城市的應(yīng)急物資供給。不過，這和去年初武漢的情況類似，都是短期內(nèi)起到的巨大社會公益效應(yīng)，只能沉淀部分居民的購買習(xí)慣，還不足以直接幫助這個(gè)行業(yè)做好供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

調(diào)整之后的橙心優(yōu)選，會劃分出華東、華北、華南、華中、西南、西北、東北，七個(gè)大區(qū)。七個(gè)大區(qū)的重點(diǎn)在華東、華北、華中。其他大區(qū)會由北京總部分管，但也是大區(qū)負(fù)責(zé)制架構(gòu)。戰(zhàn)時(shí)補(bǔ)貼取消帶來的收入下降，會在盈利的提成比例里面，用激勵(lì)的方式反饋給團(tuán)隊(duì)。讓團(tuán)隊(duì)從原來拿的多，變成干的多才拿的多。

滴滴現(xiàn)在對橙心優(yōu)選的定位，是要橙心優(yōu)選自己做到盈利的自給自足，而非短時(shí)間要成為給集團(tuán)貢獻(xiàn)盈利的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)。

滴滴現(xiàn)在要求橙心優(yōu)選大調(diào)整，以回歸賣貨的生意規(guī)律，把一切工作的價(jià)值落地在盈利。如果能做到，對于滴滴來說，也能手握兩個(gè)主動權(quán)在手。一個(gè)是確保橙心優(yōu)選別再拖累滴滴集團(tuán)的現(xiàn)金流，尤其是滴滴自己現(xiàn)在也在面臨很多文通。二是確保當(dāng)潛在買家談判時(shí)，橙心優(yōu)選還是一個(gè)能爭取到不小談判優(yōu)勢的好項(xiàng)目