漂在大城市的年輕人，多多少少都有一個便利店情結(jié)。
在電影《春嬌與志明》里，張志明鐘愛7-11里的車仔面，余春嬌便從香港打包給他。這種情結(jié)，文藝青年喜歡。
文青熱愛的豆瓣社區(qū)上有個叫作“很愛便利店”的小組，成立至今已有八年光景。小組話題里羅列了各城市網(wǎng)友最愛的便利店，從7-11、羅森、全家到喜士多，冬日買暖烘烘的維他奶，夏天買清涼凍飲以及報紙雜志。它們就像是《彼得潘》里的永無島，有人情味、寧靜祥和。
有網(wǎng)友回憶道：我是懷抱著對便利店的莫大好感成為店長的，不光是覺得便利店現(xiàn)代，也因為這份工作是我內(nèi)心中的“喂馬，劈柴，周游世界”。站在店內(nèi)看門外的小區(qū)，像是在看幼時心中的海。忙忙碌碌的工作，不得休息的工作，于我本質(zhì)上還是“清早上火車站/長街黑暗無行人/賣豆?jié){的小店冒著熱氣”。我小時候就向往著這樣的生活，用那時候的話叫做“尋找生活中的小確幸”。
事實上，不少人有著開個小店自給自足的理想。這個小店或許是一家咖啡店，或許是一家慢搖吧，又或許就是春嬌志明一起買煙的那家“7仔”連鎖便利店。
但“店長夢”并非人人都能輕易實現(xiàn)——加盟連鎖便利店成為“一店之主”的愿望，只是看上去很美。
01
掙不了大錢又離不開
零售業(yè)有一種說法：“世界上只有兩家便利店，7-11便利店和其他便利店。”
在日本，人們的生活幾乎離不開7-11。這里不僅可以吃飯、還買襯衫、機票、電影票、游樂園門票；還有免費電話翻譯服務(wù)、收發(fā)快遞、物品寄存、代繳個人所得稅和年金保險等服務(wù)內(nèi)容。
可以說，7-11真的做到了便利。
最新公開數(shù)據(jù)顯示：7-11目前在中國7000多家門店中，臺灣地區(qū)占了5000多家，內(nèi)地門店2000多家。
2011年，7-11雄心壯志進軍成都，計劃5年開店250家。結(jié)果只開到100家就因虧損嚴重叫停，現(xiàn)只剩約60家。
為什么7-11到內(nèi)地后畫風突變呢？
參照7-11官網(wǎng)披露的加盟模式，A型為投資管理型，要求兩位加盟者全職參與，并籌備80萬元左右的啟動資金。啟動資金中包括10萬加盟費，1.1萬培訓費，2.1萬開店準備費，20萬保證金。在加盟過程中一旦違反711相關(guān)規(guī)定，就會有相應(yīng)保證金扣款。
除此之外，據(jù)一位7-11店長介紹，7-11真正賺錢的店鋪都在一二線城市核心商區(qū)，但那里競爭激烈，商鋪極貴，占開店成本30%以上。人工成本是幾乎所有公司最多支出之一。以北京為例，便利店員工基本工資5000左右，還要加上社保、公積金、稅。而便利店24小時營業(yè)，員工不會少。人工成本一般會占到總成本20%以上。
兩項加起來，房租+人工成本已在50%以上。
便利店行業(yè)的一位資深從業(yè)者夏鹿（化名）認為，便利店生意的好壞，跟店鋪選址有很大關(guān)系。夏鹿表示，“加盟就是抽血。你如果生意好，無所謂；如果生意差，你就會明白了。便利店是一個辛苦行業(yè)，回報周期長，想清楚了再考慮投入。如果真想搞，找到好位置和合理的租金、合適的租期后再確定。”
仍以7-11為例：其D型加盟被稱作“委托管理型”，選擇這種方式的加盟主需要找到一個伙伴共同參與日常經(jīng)營，前期貨款和日常運營產(chǎn)生的費用由總部承擔，加盟人以分成方式獲利。
“在這套模式下，加盟7-11很難快速賺到大錢。也就是說，在總部發(fā)放加盟的那一刻開始就決定了這是一個事業(yè)型的投資，不是一個機會型投資。”南京江寧區(qū)一家7-11的員工告訴財經(jīng)無忌，“所以7-11在眾多門檻中有一條，加盟合同必須得由兩個親屬關(guān)系的人一起才能簽，否則就不會發(fā)放加盟。”
為什么要加入這樣一條要求？
麥當勞創(chuàng)業(yè)早期的一個故事，可以解釋原因。
麥當勞剛開放加盟時，甄選加盟商的標準是：有錢人。因為創(chuàng)始人雷·克拉克認為，說服有錢人投資要比說服老百姓更容易。
但好景不長，幾位有錢人的確大方簽下了加盟合同，但在經(jīng)營中卻得過且過——牛肉烤不熟，漢堡里的腌黃瓜變成生菜，垃圾丟的到處都是。這讓克拉克很是氣憤。
某一天，一位小伙子給克拉克推銷《圣 經(jīng)》。
克拉克問他，為什么一個要推銷這個。小伙子回答：“為了活著。”
克拉克這才意識到，自己要找的加盟商，根本不是什么有錢人，而是要有真誠經(jīng)營態(tài)度的人。于是，克拉克跟這位小伙子簽下加盟協(xié)議。
小伙子跟老婆每天精神飽滿，對食物溫度、出餐時間、店內(nèi)衛(wèi)生等都安排井井有條，生意越發(fā)好轉(zhuǎn)。
此后，克拉克收回了有錢人手里的加盟權(quán)，加盟商面向那些掙扎在生存線的小夫妻。
7-11同樣適用這一點，其利潤分配邏輯更拿捏“小夫妻”——掙不了大錢，但離開了又掙不到這么多錢。這一策略可長期持有靠譜的打工者為公司創(chuàng)造價值。
事實上，前期投入高、加盟條件苛刻的問題不止于7-11。
業(yè)內(nèi)人士陳添（化名）為財經(jīng)無忌列出了加盟全家便利店的回報公式，“毛利潤率25%，總部抽走62%，還得減去人員費用、和總部平攤的水電費、報廢損失和扣稅。往大了算營業(yè)額，日銷10000元，每個月加盟者拿到手的稅后利潤是24795元，水電平攤各5000元，還剩19795元，就算不交稅，不報廢，不雇人，清潔損耗都不計，一個月倆人就23500元，純等于拿了份當?shù)觊L的工資。”
全家加盟模式
02
這是一門慢生意
正在從事便利店生意的梁爽（化名）直言，“年輕人還是別惦記便利店這一行。如果在公司上班月薪還不錯，我不建議加盟便利店。因為工資不會增加多少，而且還要24小時開店，做的大部分又是老百姓的生意，更多的只是靠熬。”
與此同時，經(jīng)營店鋪還面臨著回本時間緩慢的問題。
一位資深從業(yè)者表示：“便利店的盈利期最快在一年半左右，通常需要兩三年后才可以盈利。但并非沒有例外，如果降低人員支出，比如一個人干，就少了一個月6000元的人工，就可以在半年內(nèi)就盈利，而如果便利店所在區(qū)域消費力強，同樣也可以盈利。”
夏鹿也認同便利店加盟回本慢的觀點，“開店是需要時間來養(yǎng)店的，但五年合同期，等這個店開始賺錢的時候，也差不多快到期了。”
財經(jīng)無忌針對百家湖附近的幾家全家進行了實地探店，發(fā)現(xiàn)基本是加盟店，多個店面經(jīng)營了至少四年。這意味著，店面經(jīng)營較為穩(wěn)定。
根據(jù)財經(jīng)無忌不完全統(tǒng)計，這些店單日營業(yè)額未能達到2萬元。預(yù)估店家最終到手收入約有1萬-2萬元。
夏鹿告訴財經(jīng)無忌，加盟掙錢的事還得辯證看待，“如果你覺得年入10萬是一件賺錢的事，那么值得干；如果你覺得靠工作也能年入10萬，那就不值得。”
一位網(wǎng)友也通過算數(shù)舉例提出了類似觀點：假設(shè)小兩口投資80萬，年凈利10萬，而且每天工作時間都在12小時以上。那么7年后，兩口子手上終于有了70萬和一間你自己的店鋪。與此同時，其將面臨店鋪裝修、設(shè)備更換、房租上漲等一系列問題。而如果換一種活法，拿80萬去做信托理財。那么按復(fù)利計，七年后手上將擁有136萬現(xiàn)金與7年間的勞動收入。
這意味著，不同生活路徑造成的差異超乎想象。
這也意味著，便利店行業(yè)是一個低毛利的零售行業(yè)。
愛鮮蜂創(chuàng)始人兼CEO張贏也曾坦言，“這是一門慢生意，不可能急于求成縮短必經(jīng)的過程。”
03
風口已至，結(jié)局尚遠
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與波士頓咨詢公司調(diào)查了中國40家便利店企業(yè)后，聯(lián)合發(fā)布過一份《2018中國便利店發(fā)展報告》，其中顯示：2017年，便利店行業(yè)運營成本快速上升，其中房租成本上升18%，水電成本上升6.9%，人工成本上升12%。中國八成以上便利店毛利不到30%；有62%便利店直營凈利潤不足2%，介于2%到4%區(qū)間的占到16%，且只有23%的便利店直營凈利潤不低于4%。
而在毛利低的情況下，以7-11為代表的便利店，一直在嘗試通過餐飲提升毛利。
有媒體披露，北京品牌便利店里，目前至少有1/3面積是用來擺放關(guān)東煮、盒飯快餐和飯團面包的。
7-11 在中國經(jīng)營數(shù)據(jù)顯示：FF 商品(Fast Food)已經(jīng)成為便利店銷售額和毛利的最大組成部分，合計銷售占比已達到42.9%，而毛利貢獻也達到了46.6%。
在一項7-11對于中國消費者購物行為的調(diào)查中顯示：店內(nèi)料理、乳制品、飲料、好燉、飯團壽司占據(jù)了消費者目標商品前五位置。這其中，除乳制品和飲料這類便利店傳統(tǒng)品類外,剩下的均為速食類商品。
也因此，依靠供應(yīng)鏈的鮮食消費賽道成為了便利店引流盈利的關(guān)鍵。
江寧區(qū)7-11的一位售貨小哥告訴財經(jīng)無忌，“如果不賣鮮食和熱食，單店營收就做不高。如果賣了鮮食、熱食，沒有可靠的供應(yīng)鏈以及相關(guān)的資質(zhì)，包括配送、中央廚房、工廠，又很容易滋生食品衛(wèi)生問題，最終會拖累品牌。”。
于是，加盟模式所帶來的食品安全風險，便成為了懸在傳統(tǒng)加盟模式便利店頭上的一把達摩克利斯之劍。
天圖資本合伙人李康林曾如是寫道，“加盟店店主經(jīng)營的自由度很高，店與店外觀看似一樣,但走進去看到的產(chǎn)品陳列可能完全不同。這樣的便利店，更像是傳統(tǒng)雜貨店的升級版，在標準化方面還有很大提升空間。”
有業(yè)內(nèi)專家認為，加盟機制不完善帶來的商品標準化問題由來已久，這與整個大環(huán)境息息相關(guān)。
在北京常見的連鎖便利店中，只有便利蜂以“加盟模式招致利益沖突，容易滋生食品衛(wèi)生問題”這一理由堅持全部直營。
加盟或直營，是擺在便利店集團前的“二選一”困境。門店掌控力更強的直營背后，是高昂的成本。而快速回籠資金的加盟模式，則預(yù)示著難以實現(xiàn)標準化的商品品質(zhì)。
如此看來，加盟便利店還是一門好生意嗎？
夏鹿判斷：“當下國內(nèi)便利店數(shù)量還遠未飽和，作為城市的基本保障設(shè)施，便利店還會迎來快速發(fā)展。”
“開便利店算是一門好生意，但絕不是一門簡單的生意。”夏鹿這般告訴財經(jīng)無忌，“7-11講求千店千面，千時千面。不同的時間，不同的日期，不同的星期，整個店面陳列的商品數(shù)量、品類都是不一樣的。”
虎嗅創(chuàng)始人李岷曾說過，“時代的痛感不同了。新一代消費者在不斷更迭，渾身上下、由內(nèi)而外，都需要從業(yè)者對他們?nèi)碌拇蛄颗c研究；渠道與物流在變，不言而喻；消費場景與交付方式在變，到店零售上門送貨或按月訂閱，不一而足。”
誠然，在生產(chǎn)力低下的時代，零售商有什么賣什么，消費者有什么買什么。但新消費時代，必須是圍繞客戶需要來打造物流、價格甚至是擺放樣式。
如今，強大的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)正是便利店品牌的生命線。拿7-11為例，它能實現(xiàn)不同門店不同時段供貨1-3次。
個人的門店、供應(yīng)商、共配中心、總部等各個節(jié)點都必須連接在一起。每個店鋪什么貨，什么時間點鋪貨，做什么活動，都得是“店長以及店長手里的數(shù)據(jù)”說了算。
《開家賺錢的便利店——便利店經(jīng)營管理從入門到精通》一書，分享了很多開便利店的技巧，財經(jīng)無忌經(jīng)梳理總結(jié)出了以下三點，供擁有便利店“店主夢”者參考：
首先，看有沒有鮮食供應(yīng)鏈和相關(guān)資質(zhì)。就像前面分析的，鮮食是目前提升便利店毛利的有效手段。所以，如果要加盟便利店，必須考察品牌方是否擁有可靠的鮮食供應(yīng)鏈及從事餐飲相關(guān)資質(zhì)——包括配送體系、中央廚房、鮮食工廠都在考察范圍之內(nèi)。
其次得看加盟品牌的在當?shù)氐闹取Ｒ驗楸憷昶放苹呀?jīng)是大趨勢，品牌意味著產(chǎn)品有保證，意味著售后無憂，意味著培訓服務(wù)支持體系的完整度。
最后，也是非常重要的一點，就是要看是否有退出機制。正如本文引言部分所強調(diào)，創(chuàng)業(yè)有風險，成功有時也是概率事件，加之便利店是一個毛利低的辛苦行業(yè)，總有部分人會選擇退出，那么品牌方有沒有設(shè)計退出機制就非常重要了。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副秘書長王洪濤在接受媒體采訪時提到，便利店行業(yè)實際上經(jīng)營的是“彎腰撿鋼镚兒”生意。
可見，這門生意“吃力不討好”。
事實上，盡管投入高、回本慢、加盟機制不完善……但這些并不能阻止心懷詩與遠方的年輕人毅然入局，踏浪向前。
畢竟風口已至，而便利店的結(jié)局尚遠。
