延遲整整一年的東京奧運會在2021年夏落下帷幕。由于受疫情等因素影響，在外界看來，其所留下的“奧運紅利”有限。

不過，因緊鄰奧運村，日本街頭本是隨處可見的便利店卻挑動著奧運選手們的味蕾與情緒，贏得了“場外紅利”。

加拿大廣播公司體育記者德文·赫魯就是日本便利店的忠實擁躉，在社交媒體上他只字不提奧運賽事，卻從天婦羅到味噌湯，一口氣推薦了25款便利店美食。《紐約時報》報道記者安德魯·克則將便利店中豐富的食物品種描述為“烹飪世界”。

英國有史以來最年輕的奧運會獎牌獲得者、13歲的斯凱·布朗不忘在社交媒體分享便利店美食腌李子和紫蘇、芝麻飯團......

事實上，日本便利店對運動員的吸引力不僅來自食物本身，也來自對這一多功能商業模式的好感，因為“這個地方充滿了你想要的一切。”

作為一種獨特的商業零售業態，美國和日本零售業分別經歷了連鎖店店時代、百貨店時代、購物中心時代、便利店時代。如今，中國的零售業也在按照這個規律演變。

當下，資本奔涌、創業企業接連出現，線上及電商巨頭線下布局。站上零售業風口的便利店，正爆發式占領大街小巷。

“暴走”之下，中國也會進入便利店時代么？中國便利店的未來又在哪里？

西方零售業的“暴發戶”

零售業曾有一種說法：“世上只有兩種便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。”提及便利店的發展史，7-Eleven 便利店始終是繞不過的檻。

坐擁全球17個國家和地區，7萬個門店，7-Eleven便利店背后的日本零售集團Seven & i控股公司是全球第四大亞洲零售王國。2019財年總銷額為120180億日元（約1094億美元），這一數據占據了當年日本總GDP約2%。

但不為人所知的是，以日式管理而出名的7-Eleven便利店，最早其實是一家美國企業。

20世紀20年代中期，完成工業革命后的美國，生產力極大增強，人們生活方式也經歷著翻天覆地的變化。福特生產線取得巨大進步，汽車成為生活日用品；第一批家用電冰箱投產，真正實現民用；電視機也開始普及……新的生活方式和新鮮的商業模式正孕育而生。

1927年5月，在美國德克薩斯州的Edgefield街道邊，“南大陸制冰公司”銷售員杰夫森·戈林仔細觀察了當地居民需求后，向公司提議，為自己負責的店鋪提供諸如牛奶、雞蛋、面包之類的生活消費品。于是，南大陸制冰公司除銷售冰塊外，還多了一項銷售便利商品的業務。這便是便利店的雛形。

隨著生意越來越火，南大陸制冰公司的名聲越來越響。1946年，南大陸公司借鑒了戈林的店鋪營業時間——從早上7點開始到晚上11點，以7-Eleven便利店命名的便利店自此誕生。

彼時，美國的大型商超正在步入大型化與郊外化，距離、時間、商品、服務等諸多不便正在凸顯。加之超級市場賣場面積巨大，商品品項繁多，購物者要花費大量時間和精力挑選商品，且需忍受“大排長龍”等候結帳之苦。

作為一種全新的零售方式，“便利店”（Convenience store）的優勢顯露無疑。它的出現一定程度滿足了人們想要購買少量商品和即刻購物的需求，成為時代“寵兒”。

在20世紀60年代，便利店在全美迅速發展。總部主導型的加盟體系，也成了便利店發展的原動力。1957年，全美只有500家便利店，而到了1990年，美國已擁有84500多家，網點密度為2940人/店，銷售額接近1000億美元。因此，有人認為便利店是西方零售業的“爆發戶”。

20世紀80年代，美國迎來了現代消費產業發展的黃金十年，但南大陸公司多次戰略失誤、錯失良機，大量7-Eleven便利店在該階段倒閉，最終在1990年申請破產。

在7-Eleven便利店大廈傾覆之間，1974年，在美國出差的伊藤洋華堂員工鈴木敏文將其引入大洋彼岸的日本，獲得了“7-Eleven便利店”的日本經營權，并最終改變了整個“7-Eleven便利店”歷史。

“大混戰”中獲錘煉

1960年代后半期，日本經濟開始復興，隨著城鎮化速度加快、人民生活水平提高，消費中心開始從生產方轉向消費方，這也導致了生產觀念上的轉變，即產品的必需性向產品的多樣性、獨特性轉變。與此同時，工作時間、雙職工家庭的增加，消費模式開始轉向少量化、零碎化及隨機性和便利性。

再加上，日本零售業也正在經歷著前所未有的重大變革：

一方面，大型綜合超市的不斷擴展，嚴重擠壓了周邊的小零售店，日本出臺相關法規，對大型綜合超市的開店率、面積、營業時間等進行了諸多限制。

另一方面，中小型零售商的規模、資金等都較弱，為應對現代化進程發展，開始“抱團取暖”。

此外，隨著以綜合超市為首的大型零售商在銷售上的強化，處在制造業端的制造商定價能力不斷減弱，后者希望通過穩定的銷售網絡，來維護自己的定價權及拓展本土品牌。

凡此種種均為便利店的誕生提供了優渥土壤。自1966年便利店引入日本后，便如雨后春筍般冒出。7-Eleven便利店、羅森、全家這三家此后發展為日本便利店產業的“三巨頭”也在此背景下成立。

值得一提的是，在便利店產業持續推進過程中，主要呈現出兩種便利店經營類型：一種是日本的地區特許代理權連鎖系統便利店，另一種則是獨自積累便利店技術的企業。

前者得到了當時已發展成熟的美國便利店產業的支持與幫助，如便利店“三巨頭”等。這種特許經營的便利店，能夠適應新消費市場并做出調整，非常適合當時日本社會狀況；后者主要集中在中小型便利店企業中，大多成了競爭的犧牲品。

從1980年開始，隨著大型便利店公司經營管理日趨成熟化，逐漸確立起切實可靠的經營模式。兩者間差距逐漸加大，尤其是在大型連鎖企業朝日本全國擴張中，弱小的便利店公司幾乎“不堪一擊”。

比如，仙臺本地的便利店基本片甲不留，宮城MyShop（總部設置在仙臺市）倒閉；福岡地區，“Yours”、“ohlu”倒閉；關東地區的B商店被迫轉讓等。

經歷了行業洗牌，日本的便利店行業進入了寡頭競爭時代，形成了7-Eleven便利店、羅森、全家三家大型企業逐步壟斷市場的局面。到了1990年2月，僅東京都內，7-Eleven便利店的店鋪已達670家，全家達到650家，羅森607家，較量難分勝負。

苦戰下，各家便利店公司為提高競爭力開始注重時間的便利性、食品的新鮮度、商品的時尚性、即時性等，并根據行業發展需要逐漸建構起規模龐大且技術先進的物流系統與信息系統。這也被應用于倉庫管理與商品生產，通過精確的訂貨方式來追求經營效率，從而形成了“日本式的便利店系統”。

比如，快餐、雜志、照相、取款機等服務被引入了便利店，打造出了24小時全天全年無休營業概念、開發了原創特色產品“新羅森牛奶”、“三明治飯團”等。

經過一系列調整，便利店從最初想要建構一個讓顧客在必要時馬上能夠買到必要之物這一商業系統，逐漸發展為集各種零售、飲食及公共服務于一身的綜合性設施。

便利店在日本也不再是普通意義上的商店，而是日常生活的特殊據點，將生活的方方面面全部聯系在一起。

結果就是，日本便利店發展為可與百貨商店、超市相抗衡的業態。到2009年，日本便利店行業營業額超過百貨商店，達到7兆3000億日元（約合人民幣175億），5年后達到了10兆日元（約合人民幣500億）。

隨著日本少子化、老齡化、知識信息化，奔跑了60年的便利店終究達到飽和轉態，陷入“低成長時代”。2017年6月，日本便利店數量已超過5.5萬家，每一家店鋪為該商圈內的3000人提供相應服務。到了2020年底，門店數據為55924家，每家店鋪只服務2211人。

在此背景下，日本便利店巨頭開始主動尋找增量市場，紛紛涌向下一個前景廣闊的市場——中國。

商業的軀殼與靈魂

相比美、日等國，中國便利店起步較晚。臺灣則是便利店走進中國的第一站。

1949年，中國臺灣引入第一家7-Eleven便利店。在當時，便利店還屬高檔場所，商品價格相對較高。早期的便利店之路走得并不順暢，為“求生”還賣過掃把、水桶。

到1979年，統一企業集資1.9億新臺幣，創立了“統一超級商店股份有限公司”，但單獨運營便利店的模式也沒能激活市場。

1987年，便利店開始大規模拓展，經營者們逐漸把即食、即吃食品放在很顯眼的位置，商品組織從家庭化轉向個人化，最終大獲成功。隨后7-Eleven便利店、全家、萊爾富、ok便利超商等連鎖便利店逐漸占據中國臺灣的街頭巷尾，在阿里山山頂上都開有一家7-Eleven便利店。

2014年，當地媒體做過一項統計，每2500個臺灣人就能分配到一家便利店，平均每3個臺灣人，就有一個人每天到便利店。

內地便利店起步晚，但競爭遠超想象。

1992年10月，深圳開出了中國內地第一家7-Eleven便利店，掀開便利店在內地發展的序幕。一年后，港資“百式便利店”在上海偏僻的長陽路住宅區開門迎客，自此打響中國便利店之戰。

隨后，黃浦區糧食局在漢口路等處率先試點開設了四家連鎖便利店。為增加網點、形成規模效應，區糧食局、大豐土特產總公司、冠生園總公司和王寶和總公司又相繼對糧店、油醬店、食雜煙紙店等22家小型商業網點進行改造。

1995年，全國糧食系統掀起一場將糧店改造成便民店的浪潮，各種形態的傳統小店紛紛改名為便民店、方便店、便利店。兩年間，投入資金約20億元，糧食系統大約改造了兩萬多家。

國有企業帶頭，外資、民營企業紛紛參與便利店行業的開發，這一市場迅速升溫。到了1997年，上海華聯集團與日本大榮集團聯手，建立上海華聯羅森有限公司（筆者注：2017年改名為上海羅森便利有限公司）。當時，上海已有約1000多家便利店，近600家糧油改建便利店，占據上海便利店的半壁江山。

這一以行政命令推動的便民店連鎖經營發展，因忽略了市場規律，經過短暫而熱鬧的發展后，最終無疾而終。當時的《新民晚報》發表評論稱：“上海的糧店改建為便利店以后，只不過擁有了一個現代化商業的軀殼，而沒有裝入現代化商業的靈魂。”

經歷了2000年那輪洗牌，上海的便利店公司又從20家歸并至5家，出現了聯華便利、良友、可的、梅林正廣和、華聯羅森“五虎爭霸”局面。

2002年，上海連鎖商業協會為了避免門對門、肩并肩的惡性競爭，發起了“便利店選址公約”，就在聯華便利、可的、良友等上海老牌便利公司紛紛簽字為盟之際，喜士多、好德、羅森等拒絕加入的品牌發起了“偷襲”。

上海便利店之間的這場“選址大戰”，還被日本NHK電視臺拍攝成紀錄片《上海便利店之爭》。

彎道超車絕佳機會

日本便利店幾乎經歷了一個完整的周期，從商業借鑒的角度上來說，日系便利店有很多值得中國便利店學習和借鑒的地方。

但從路徑選擇上看，中國便利店根植本地化思維逐漸出現分支。比如，以公路便利店為代表的易捷、昆侖好客；采用特許加盟模式、做下沉市場的美宜佳；以獲取流量入口為目的的京東、天貓便利店；運用互聯網思維改造的科技化便利蜂、西安每一天、鄰幾等等。

2017年，便利店的春風吹起，資本紛紛下注跑馬圈地。但實際上，便利店并非是一門容易生意。

一方面，中國的便利店雖起步較晚，但網購和快遞業務、快餐行業較為繁榮，這意味著零售的重心已愈發清晰地轉向電商分銷。

另一方面，便利店是一門極其考驗供應鏈的生意，需要區域密集開店和共同配送，通過規劃化和集中化降低運營成本，充分發揮網絡效應和規模效應。這也是為什么中國便利店會出現呈現出區域化、分散化特點，幾乎沒有形成全國性的便利店連鎖品牌的原因。

當“盈利”成為便利店的第一要義，踩著風口進來的玩家，尤其是對便利店缺乏深刻認知的企業最終的結果，只能是被并購、破產和退出。

從數量上，目前最能給7-Eleven便利店們帶來威脅的是美宜佳，這家采用特許加盟模式的便利店主要選擇在居民區、工業區和鄉鎮等租金低廉的地方開店，隨著店鋪拓展與營運、采購與供應鏈、人力與財務等系統的建立，美宜佳正試圖從區域走向全國化。

不過，不同于美宜佳有意避開一線城市的競爭，科技化便利蜂卻把中國特有的互聯網打法引入便利店行業，未來有望成為7-Eleven便利店們最大的競爭對手。

在今年的中國便利店TOP100中，前十強“新面孔”便利蜂便引起了業內廣泛關注：花費四年時間、采用直營模式、門店數量超2000家。這一驚艷數據，美宜佳用了整整10年，還是以加盟形式達成。

作為本土新貴便利店品牌的代表，便利蜂在選品上大力發展自有品牌和鮮食，并在一開始就投資了北京7-Eleven便利店鮮食合作工廠呀咪呀咪。現在其鮮食和自有品牌的占比基本與三大日系便利店持平。

成立于2017年的便利蜂著力于把自己打扮成一家科技公司，而不是小賣部的延續。

在中國快消零售業，幾乎沒有直營體系在短期內迅速規模化成功的先例。“小店莫直營”，是連鎖領域默認的規則。顯然，便利蜂運用科技基因做傳統門店的生意，已經抓住了沖擊7-Eleven便利店們最有力的武器。

從發達國家的經驗來看，人均GDP超過1萬美金時，便利店就會進入爆發增長期，可以達到平均3000人擁有一家便利店的密度。中國的人均GDP在2020年就達到1萬美金，便利店密度距離這一數字還很遠，中國便利店未來空間巨大。

顯然，中國便利店的發展更加“燒腦”，而這恰恰也是中國便利店品牌“彎道超車”的絕佳機會。