羅森計劃在2025年前在中國鋪滿一萬家店。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的《2021中國便利店TOP100》榜單顯示，截至2020年12月31日，羅森的門店數(shù)為3256家，首次超過門店數(shù)為2967家的全家便利店，成為在華數(shù)量最多的日資便利店品牌。
按照羅森的設想，接下來4年的年均開店數(shù)量要達到近1700家，才能在2025年達成萬店目標。
這個開店目標定得并不小。羅森1996年入華，歷時25年門店數(shù)才突破3000家，如今想在每年完成1700家門店的布局，顯然不是一件易事。
不過，羅森跑馬圈地的野心早已擺上了臺面。
根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計的《中國便利店TOP100》系列榜單，羅森2018年、2019年的門店數(shù)分別為1973家、2707家。2019-2021年，羅森每年的門店增速分別為37%、20%，遠超同期增速為11%、4%的全家。
全家在剎車，羅森在加速。
歷時25年的盈利期
便利店是一個公認難賺錢的行業(yè)。
因為要滿足年輕客群即時性需求，便利店在選址上較為受限，主要以商業(yè)區(qū)與畫像偏年輕的社區(qū)為主，承擔著較高的租金壓力。
早期便利店首選白領聚集的核心商業(yè)區(qū)，如今隨著近場業(yè)態(tài)的興起，社區(qū)已經(jīng)超過商業(yè)區(qū)成為便利店們的首選場景，但房租成本依然不容小覷。
根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2021年中國便利店發(fā)展報告》（下稱《報告》）調(diào)研，在主要費用占25.8%的成本結(jié)構中，房租成本占6.5%。一項可對比的數(shù)據(jù)是，同樣是中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2020年中國超市百強》榜單，樣本企業(yè)的房租占比為2.5%。
但這并不是最高的成本項，職工薪酬以8.2%的占比居于首位。
零售業(yè)通常是勞動密集型行業(yè)，營業(yè)面積和夫妻老婆店相差無幾的便利店，用工人數(shù)卻是夫妻老婆店的2-3倍。
一個可以參考的數(shù)據(jù)是，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會評選的金牌門店中，79.2%的門店正式員工數(shù)量集中于3-6名，11.7%的門店正式員工數(shù)量為7-11人，此外，還包括一部分的靈活用工。
便利店面積雖小但五臟俱全，消費頻次高于一般社區(qū)店，員工需要隨時補貨、陳列。由于店內(nèi)短保（保質(zhì)期1天）商品較多，及時報損的工作量也并不小。
店內(nèi)需要人手最多的品類，莫過于鮮食，即飯團、三明治、關東煮、甜品、快餐等即食商品。一般而言，鮮食區(qū)至少會安排一名常駐員工，高峰期會有2-3名員工同時去鮮食區(qū)幫忙。
數(shù)字化植入較好的門店可以減輕人員壓力，如便利蜂引進鮮食自動點餐機、冷飲自動補貨機、自助結(jié)賬機等職能設備減少一定的工作量，但出單、拿取、加熱等程序依然需要人工，高峰期仍需補充人手。
房租、人工、商品損耗是可以看得見的前臺成本，還有一項需要長期投入的后臺成本是供應鏈。
鮮食被認為是便利店區(qū)別于其它社區(qū)店的核心品類，毛利30%-50%的鮮食也是其盈利的關鍵品類。但自建鮮食工廠的資金投入要以千萬人民幣計算，并且需要品牌擁有至少150家門店才能完成產(chǎn)量消耗。
這是一筆不菲的資金投入，況且供應鏈投入是長線戰(zhàn)役。盡管便利店被認為是遵循規(guī)模經(jīng)濟的業(yè)態(tài)，但由于開設形式為實體店，形成規(guī)模的過程中也需要品牌盡快跑通單店盈利模型，提升門店的整體盈利能力。
便利店作為重資產(chǎn)行業(yè)盈利本就不易，日資便利店在中國更是處境艱難。
一方面，日資便利店花了很長時間用虧損換取消費者習慣培育，同時在努力契合中國消費者的消費習慣，調(diào)整品類結(jié)構、迭代產(chǎn)品；另一方面，日資便利店在中國失去了兩項收入來源，一項是代繳費、賣票、打印、收發(fā)郵件與快遞等生活式服務，另一項是外資零售在中國沒有香煙售賣權。
很長一段時間內(nèi)，香煙是便利店收入占比最高的品類。上述《報告》顯示，評選的金牌門店中，香煙銷售占比24.6%，超過鮮食17.8%，在單一品類中占比第一。沒有售賣權的日資便利店，就失去了這個香餑餑。
多重因素作用下，日資便利店盡管是最早搶占消費市場、占領顧客心智的企業(yè)，卻在長達20多年的時間里盈利艱難。
根據(jù)公開信息，目前只有羅森在2020財年（截至2021年2月）中國業(yè)務實現(xiàn)整體盈利，7-ELEVEN至今未公布全面盈利。
而在規(guī)模上與其賽跑的全家，僅在2012年公布實現(xiàn)總部盈利。由于臺灣頂新全家與日本全家雙方在授權費上的糾紛，外界懷疑全家盈利的關鍵來源于此。臺灣頂新全家與日本全家合約到期后是否續(xù)約還在博弈中，其大陸執(zhí)行長林建宏的離職也為全家在中國的后續(xù)發(fā)展蒙上了一層陰霾。
因此當全家失速時，羅森加速便有了理由。
爭奪下沉市場
羅森選擇大步擴張的底氣，或許就來自全面盈利。
全面盈利是羅森在華發(fā)展歷程中的一個標志性時刻，意味著羅森突破了外資便利店在華盈利的瓶頸，商品與運營模式本土化取得了階段性勝利。此外，全面盈利還表明羅森的單店盈利模型已經(jīng)打磨并驗證成功，擴張的先決條件已經(jīng)具備。
縱觀便利店行業(yè)格局，石油系便利店（中石化易捷、中石油昆侖好客）以超過2萬家的門店數(shù)量穩(wěn)居前位，其余頭部玩家區(qū)域特征明顯。
廣東有美宜佳、天福坐陣，浙江的十足便利店、福建的見福便利店、武漢的Today便利、西安的每一天便利、山西的唐久和金虎、北京的便利蜂均在當?shù)厥袌稣贾饕袌龇蓊~。
除此之外，腰部、尾部的小微本土品牌、互聯(lián)網(wǎng)巨頭改造的便利店也數(shù)量眾多。根據(jù)《報告》，2020年中國便利店門店規(guī)模達19.3萬家，除去兩大石油系便利店，排名前10家的傳統(tǒng)便利店數(shù)量為4.1萬家；日資便利店僅0.86萬家，且主要集中在一線、新一線城市。
在日資便利店面前，下沉市場儼然還是一塊待挖掘的沃土。
中國便利店的市場格局，也為資歷較深的便利店品牌提供了天然時機。
其一是新冠疫情加速了便利店行業(yè)的優(yōu)勝劣汰，兼并重組將成為這個賽道上的常態(tài)。相較于起步晚至少30年的本土便利店，日資便利店在商品力打磨、人才培養(yǎng)、供應鏈鍛造、門店運營等全方面具備絕對優(yōu)勢。
其二是從便利店的分布情況來看，除兩大石油系便利店外，頭部區(qū)域品牌選擇盤踞在大本營的基礎上向外擴張，目前并沒有一家在全國均勻落點的便利店品牌，中國還未形成真正意義上的全國連鎖性便利店品牌。對日資便利店而言，這既是機遇，也是挑戰(zhàn)。
羅森早已看中了這塊蛋糕，也是日資便利店中最早出手的品牌。
2017年6月，羅森在南京開出當?shù)氐氖准议T店，日銷售突破20萬元，打破了羅森在中國的單店銷售記錄。
南京試點的成功使羅森重新審視了低線市場的價值與潛力，之后陸續(xù)與南京中商、武漢中百、安徽中商、海南青子、江蘇海納星地、河北金典等區(qū)域企業(yè)簽約，采用品牌授權方式委托當?shù)睾献髌髽I(yè)運營羅森品牌。
羅森采取的是區(qū)域加盟策略，與合作企業(yè)成立合資公司，向合作企業(yè)提供品牌授權，輸出商品結(jié)構、運營模式、管理系統(tǒng)、人才培養(yǎng)機制，與合作企業(yè)共享人才、供應鏈，利潤采用分成形式。
正因如此，羅森可以借勢合作方實現(xiàn)輕資產(chǎn)擴張，開店目標實現(xiàn)的可能性大幅提升。
羅森不是唯一一家采用區(qū)域加盟策略的日資便利店，7-ELEVEN在中國的加盟模式與其類似——上海、浙江地區(qū)由臺灣統(tǒng)一企業(yè)運營，華南地區(qū)屬于廣東賽壹便利店，在重慶選擇與新希望集團合作，在河南則聯(lián)手三全食品。
不過，在區(qū)域加盟商選擇上，二者略有差異。7-ELEVEN更偏向于省級授權，羅森的加盟商范圍則細化市級甚至縣級。
放至區(qū)域加盟的版圖里，羅森的加盟板塊小且多，優(yōu)勢在于擴張選擇上更為靈活；風險在于管理難度更高、品牌維護成本更大，對羅森的加盟商管理提出了更高的要求。
取消進場費背后
外部擴張之余，羅森今年的另一項工作重心是內(nèi)部迭代。
8月下旬，羅森中國副總裁張晟公布了一項重大決定：江浙滬區(qū)域羅森將不再向供應商收取進場費、開戶費等相關費用。之所以從江浙滬區(qū)域開始，是因為這是羅森的自營區(qū)域，在模式探索上更為自由。
進場費、開戶費被統(tǒng)稱為通道費用，即供應商向零售商供貨時需要繳納的一系列“隱形”費用，類目繁多，金額不小。公開資料顯示，根據(jù)零售企業(yè)規(guī)模不同，行業(yè)通道費通常占企業(yè)銷售額的10%-20%，是實體零售的重要盈利來源，也是大家心照不宣的“行規(guī)”。
這是長期存在于實體零售的頑疾。短期來看，通道費讓零售企業(yè)經(jīng)營風險降低、凈入純利，但長期來看，依賴企業(yè)通道費獲利的企業(yè)相當于“慢性自殺”。
實行通道費，企業(yè)就容易在選品上喪失自主權，僅著眼于通道費帶來的短期毛利，無視外部消費習慣的變化。而實體零售最危險的信號，莫過于在消費需求上逐漸掉隊。
羅森取消進場費，不僅是實體零售宏觀環(huán)境生變的反映，也折射出便利店行業(yè)目前遇到的瓶頸。
盡管相對于其他零售業(yè)態(tài)，便利店依然保持著10%以上的增速，但一個不爭的事實是，便利店的增速在逐漸走低。
比增速走低更嚴峻的是，便利店的單店日銷增速已經(jīng)由正轉(zhuǎn)負。《報告》顯示，2020年便利店的單店日銷為5167元，相比2019年的5297元降低2%。由此牽動門店坪效下滑，2020年63元/平方米/天的坪效相比2019年的69元/平方米/天，降低了8.7%。
客觀因素是新冠疫情的影響，再深一步則是單店客流的下降，這背后有不少沖擊因素——線上消費習慣加速形成、社區(qū)近場業(yè)態(tài)正在興起、社區(qū)團購遍地開花等。
不過憂中帶喜的是，便利店的客單價、毛利率與凈利率在上升。2020年，便利店的客單價為18.1元，相比2019年16.3元提升11%；毛利率為25.8%，略高于2019年的25.1%；凈利率為2.4%，大幅高于2019年1.6%。
便利店客流規(guī)模增長的時代已經(jīng)過去，深度挖掘顧客需求、沉淀忠實客群成為便利店下半場的重點作戰(zhàn)策略。
羅森的“五新”戰(zhàn)略正是基于此趨勢提出。宣布取消江浙滬區(qū)域取消進場費后，羅森啟動了“五新”戰(zhàn)略，即新商品、新品類、新技術、新服務、新模式。這意味著羅森正式從采購、品類結(jié)構、業(yè)態(tài)、銷售渠道、數(shù)字化等方面開始探索變革。
具體措施比如，銷售渠道上，除現(xiàn)有的到店與外賣模式外開啟預售模式，類似于社區(qū)團購的當日下單次日自提，這也可看作是羅森對社區(qū)團購平臺的防守之策。
在此基礎上，羅森的品類結(jié)構得以延伸，如預售模式下的鮮花、蛋糕預定，從而加速新舊商品迭代，推出更多組合商品。取消進場費模式，其實就是在為選品模式創(chuàng)新做準備。
張晟在接受采訪時坦言，實現(xiàn)整體盈利前的羅森以效率導向為主，現(xiàn)在要向效果導向轉(zhuǎn)變。簡而言之，就是從短期收益向長期收益轉(zhuǎn)變，這也是其取消進場費的初衷。
寫在最后
效率導向向效果導向轉(zhuǎn)變的重心，是降本增效。其中，坪效、人效、品效提升是主要方向，數(shù)字化將在其中發(fā)揮核心作用。
億歐智庫《2021中國實體零售數(shù)字化專題報告——便利店篇》中指出，未來3-5年，以運營能力提升為驅(qū)動的可持續(xù)發(fā)展是便利店企業(yè)聚焦的重要發(fā)展方向。企業(yè)愈發(fā)注重打造其數(shù)字化能力、以客戶為中心的數(shù)字化運營、供應鏈等，實現(xiàn)企業(yè)整體降本增效，提升門店表現(xiàn)、會員管理及運營效率。
數(shù)字化也是羅森“五新”計劃中的其中一環(huán)。就在近日，羅森在大連試營一家新型數(shù)字化門店，在交易環(huán)節(jié)試水創(chuàng)新。消費者通過手機下單后，店員會備好商品放入保溫寄存柜中，消費者輸入密碼即可提貨。
不過，這一業(yè)態(tài)顯然還未成熟。從羅森標準店來看，目前其數(shù)字化轉(zhuǎn)型依然在起步階段，面向C端的數(shù)字化基礎設施還未搭建完成。以北京地區(qū)羅森為例，店內(nèi)還未引進自助結(jié)賬機，而全家已經(jīng)搶先一步。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型同樣是一條耗時耗錢的長線戰(zhàn)役，羅森能否成為便利店行業(yè)的最終贏家還未可知。
參考資料：
《全家便利店“掉隊”？》，靈獸，十里
《羅森取消進場費，打造便利店+前置倉+自提點“三層空間”》，第三只眼看零售，張思遙
