用一句話來形容當下餐飲行業的普遍現狀，“一半是海水，一半是火焰”可以說是最為恰當的描述。
經歷了暴雨和疫情雙重打擊的鄭州，并未出現想象中的“報復性消費”。不少餐飲企業為了加速消費者的回流，推出了現金券、代金券、堂食券、品嘗券、招牌菜打折、特價菜優惠等活動，可客流只恢復到了三四成。
一家名為海倫司小酒館的餐飲企業，剛剛在港交所掛牌上市。過去三年時間里門店從162家擴張到了528家，并計劃到2023年開店2200家。不僅在餐飲行業的低谷期逆勢增長，還成了資本眼中微醺經濟的代名詞。
同一時間線上出現的兩種現象，向外界揭示了餐飲行業的兩個極端：一邊是外部大環境誘發的行業寒冬，一邊是逆市場周期上演的資本盛宴。看似沖突乃至對立的一幕，或許隱藏著餐飲行業的轉型方向。
海倫司小酒館的走紅似乎并不讓人意外。
泰合資本曾在《2020年中國餐飲業年度報告》中提到，餐飲賽道連續多年保持8%-10%左右的年增速，預計到2024年市場規模將超過6萬億元，屬于極少數具備長周期持續增長能力的萬億市場。
美團也在《中國餐飲大數據2021》中揭示，即使是在疫情影響比較嚴重的2020年，國內餐飲企業的注冊量仍不降反升，同比增幅高達25.5%。其中百勝中國新開了1165家門店，平均每8小時就開一家新店。
個中邏輯其實不難理解。中國有14億人口，而餐飲是剛需中的剛需。按照艾媒咨詢的調研報告，2021年39%的消費者月均到餐館進餐1-5次，27.5%消費者月均到餐館進餐6-10次，只有18.3%的消費者基本不去餐館進餐。用戶行為直接影響著市場活力，餐飲市場的增長態勢幾乎是一種共識。
折射到資本層面上，2021年前8個月，國內餐飲行業的融資額已經達到439億元，距離2018年467億元的峰值相當接近，有望打破過去十年的融資紀錄。除了專注于餐飲市場的投資機構，騰訊、字節跳動、B站等手握龐大用戶數據的互聯網巨頭也參與其中，僅字節跳動在過去兩年中就進行了7次投資，涉及茶飲、酒類、速食、咖啡等品類，累計投資金額超過8.72億元。
即便缺少海倫司小酒館這樣的標桿級案例，餐飲新消費也不缺少話題性，一家家連鎖面館的出圈就是最直接的例子。
可為何海倫司小酒館代表的少數企業締造了一場新消費狂歡，大多數線下餐飲企業仍在為生計焦慮？將網紅酒館和新式面館的生意做一個對比的話，不難從中梳理總結出兩條有價值的經營策略。
一是增強門店的社交屬性，即滿足當下年輕人對線下社交空間體驗感的需求。比如許多網紅小酒館里添加了國潮風的裝飾元素，不同于酒吧的嘈雜環境，制造了適合年輕人聊天的社交氛圍；增長勢頭兇猛的和府撈面，甚至推出了“漂流瓶”的社交玩法，鼓勵上一個顧客給下一桌留下一句話。
二是數字化的管理運營，從傳統的粗獷經營轉向精準服務。比如在C端提供微信小程序點單服務，通過公眾號、短信等形式和顧客進行二次連接；在B端利用SaaS工具提升門店、生產管理、人員排班、半成品生產等環節的運營效率，通過數據分析預估營業額，以減少人力上的不必要成本。
藏在“網紅”外衣下的恰恰是對市場的深度思考，一方面增加和消費者的接觸機會，一方面在經營策略上降本增效。資本押注的與其說是新消費的概念，倒不如說是貼合年輕人需求的經營理念。
只是網紅式的路線并不適用于所有玩家。
以年輕人的社交空間為例，本質上還是為了占領用戶心智，驅動越來越多的年輕人到門店消費。但裝修改造的成本、顧客運營的成本、營銷宣傳的成本也是無法逾越的門檻，本就是資本運作的產物，并不適合夫妻式經營的中小商家，何況大多數中小餐飲門店還處于數字化的盲區。
參考美團在2021年Q2財報中披露的數據：第二季度美團外賣的交易額為1736億元，同比增長60%；外賣訂單量達到35.4億單，同比增幅約為59%；第二季度美團的新增活躍用戶數為5900萬，活躍用戶總數接近6.3億，正式邁入“6億用戶俱樂部”。
美團外賣交易額和訂單量的增幅，映射了這樣一個事實：線下餐飲門店客流量的減少，并非是餐飲消費欲望的低迷，而是用戶消費習慣的轉移，越來越的堂食需求漸漸轉變成了外賣消費。相比于增強門店的社交屬性，外賣似乎是一種普適性更強的獲客通道，也是和年輕消費者連接的主要觸點。
某種程度上說，中小商家的數字化升級可以說是留給美團們的難題。外賣增加的不應只有客單量，能否通過數字化的手段提升經營效率，能否減少需求和供給的信息不對稱，可以說是外賣平臺的新命題。
對美團外賣等玩家近兩年的動作做一個總結的話，針對費率透明化改革的同時，也在加碼對中小餐飲商家的幫扶，其中一個重要方向就是對商家的數字化改造，逐步從最初的收銀系統延伸到了數字化經營。
比如美團在6月年底上線的“外賣管家服務”，官方的說法是將投入1.5億專項補貼，為3萬中小商家免費提供3個月的線上運營服務，涵蓋經營診斷、店鋪裝修、餐品設計、活動策劃、推廣營銷、運營優化等等，希望在外賣費率透明化后讓中小商家在外賣業務上做起“甩手掌柜”。
對照美團外賣向商家免費贈送云打印機和出餐寶，前者可以自動接收打印外賣訂單，后者可以掃描外賣單號通知騎手配送，試圖通過智能硬件解決外賣業務中錯單、丟單、配送沖突等問題。思路都是從源頭提升餐飲商家的數字化能力，進而在外賣業務上釋放數字潛能。
再比如美團外賣在一些城市落地運營的外賣智能取餐柜，扮演了守護無接觸配送“最后一公里”的角色，目的正是提升外賣履約環節的服務規范性，進一步提升外賣配送效率的同時，不斷優化消費者的外賣進餐體驗。
比數字化轉型更難的是商家的思維轉變。
就像在海倫司小酒館爆紅后，不少餐飲企業紛紛跨界，海底撈、老鄉雞、喜家德在內的連鎖餐飲均打起了酒館的注意，試圖對資本和年輕人青睞的微醺經濟進行像素級模仿。典型的例子就是海底撈，在北京三里屯太古里門店里隔出了10平米的空間，放置吧臺和酒柜以滿足進店顧客的額外需求。
集體轉型酒館，似乎是一種無法拒絕的創收方式，卻也難掩跟風的痕跡。或許貼合新生代的需求是所有餐飲經營者的夙愿，可差異化模式永遠是餐飲行業的取勝之道。當酒館生意的資本熱潮褪去，差異化仍然是消費者是否買單的核心變量，比拼的還是商家的用戶口碑、運營能力和管理服務能力。比起同質化的模仿，需要思索的是給消費者持續的新鮮感，餐飲還是要回歸產品本身。
同樣的問題，在中小商家的轉型中還要嚴重。
一個直接的例子就是對“外賣”的認知。很多中小商家都開通了外賣業務，也樂于將外賣作為店內的增收渠道，可對外賣的理解始終有局限性。外賣給門店帶來的遠不止是訂單，不同年齡段的用戶喜歡什么樣的菜品，不同季節的菜品銷量有著怎么樣的變化，顧客對菜品的口味有著什么樣的評價……這些脫敏數據的價值并不被大多數商家所重視，所謂的數字化轉型也只是浮于表面。
再來思考美團代表的外賣平臺給予中小商家的幫扶，給出“透明化”費率的新模式后，亟需改變的正是中小商家數字化經營的思維和能力。
還是以“外賣管家服務”為例。權威餐飲垂直媒體紅餐網的調研顯示，77%的商家考慮加大線上投入，但75%的商家沒有專門的線上運營團隊。線上運營能力不足、缺乏專業運營人才，一直是中小餐飲商戶普遍面臨的問題。
“外賣管家”的切入點在于對癥下藥：“門店診斷”瞄準了商家經驗不足的短板，通過基礎信息診斷、菜單設置診斷、評分診斷、數據診斷、營銷診斷等來快速定位商戶問題，幫助商戶找到提升外賣流水的方法；“餐品設計”看到了堂食菜單和外賣需求的不匹配，利用單人餐、小份菜、引流款等組合，幫助商家設計符合外賣用餐需求的線上菜單，繼而提升用戶的下單轉化率……
其實所有的動作背后，都是為了提升商家的數字化運營水平，降低數字化的硬性門檻，找到一條適合中小商家的轉型路徑。畢竟連鎖性餐飲企業擁有很大的容錯率，但中小商家并不具備試錯的資本。
根據商務部的統計數據，2021年上半年消費對經濟增長的貢獻率超過60%，可以說穩定了消費也就在很大程度上穩定了經濟。
在消費中占比較高的餐飲行業，在很大程度上影響著中國經濟的基本盤，關乎數千萬從業者的生計。當餐飲消費的觀念和行為逐漸發生變化，必須在供給側加快科技創新的速度，數字化轉型將是不可逆的趨勢。
這個過程中，一些資本化的運作和連鎖企業的風向，不乏一定的參考借鑒價值。但中小商家的數字化轉型同樣值得關注，畢竟中國的餐飲市場是一個高度分散的行業，中小商家是整個市場中最主流的業態，無論是圍繞費率透明化的一系列動作，還是針對數字化轉型的種種舉措，都在時刻影響著潮水的走向。
確切地說，餐飲市場的廣闊前景毋庸置疑，但大環境里也存在小氣候，疫情對餐飲行業的不利影響還在繼續，不排除還會有一些商家在寒冬中倒下。可從另一個視角上看，餐飲行業的蟄伏期也是數字化轉型的紅利期，至少美團這樣的互聯網公司正在進行新一輪的市場教育，餐飲商家們正在被推著轉型。
