企業IPO對行業第一品牌來說真是把雙刃劍，用得好如虎添翼借機快速沖向十億奔向百億沖向甚至邁向千億，用得不好白白浪費戰機跌破百億跌到十億甚至一夜跌回上市前。正所謂“打江山易坐江山難”，又有多少行業老大IPO后能坐穩這個位置呢？行業第一品牌在完成IPO上市之后，如何才能實現持續結構的高增長，是渠道擴充還是品類延展？是區域復制還是組織裂變？是戰略并購還是財務投資？是業務多元還是垂直聚焦？……所有這些離不開清晰化的品牌頂層設計和落地化的營銷底層運營。

行業第一品牌IPO后如何實現持續結構高增長？

文/錦坤企業IPO專家團隊

每個品牌在創立之初都會將“第一”設為目標，但真正能做到第一畢竟是少數，而那些已經登頂“第一”的品牌，又有多少能在頭部這個位置坐穩呢？

都說“江山易打不易守”“老大難當更難久”，的確不虛。

全國知名品牌服務商錦坤根據近十年輔導服務的300多個行業第一品牌、200多個上市公司和100多個城市品牌的經驗和實踐告訴我們，行業第一品牌在完成IPO上市之后，如何才能守住“江山”并實現持續結構的高增長，是渠道擴充還是品類延展？是區域復制還是組織裂變？是戰略并購還是財務投資？是業務多元還是垂直聚焦？……所有這些都離不開清晰化的品牌頂層設計和落地化的營銷底層運營。

行業第一品牌IPO之后持續結構增長邏輯在哪兒？

在回答這個問題之前，我們先一起來看下三個不同細分行業的業第一品牌在前后時間IPO后不同的表現和作為，他們分別做了什么？又做對了什么？究竟是什么導致了他們分別走上了截然不同的發展道路和迥然差異的增長結果呢?

1、索菲亞：鎖定差異化價值，聚焦核心品類和裂變核心渠道，突變100億

索菲亞作為定制衣柜行業的第一品牌，2011年上市以來在資本市場可謂叱咤風云，業績一路高歌。從早期的“定制衣柜·索菲亞”，到2013年的“定制家·索菲亞”，再到2015年的索菲亞“全屋定制”，戰略升級層面上，索菲亞每次都做到了先發制人。

回顧索菲亞這一路的發展與變革，不難發現在變幻莫測的資本市場，索菲亞其實是做了三個層面的戰略升級。

一是產品升級。發力康純板，突出和其他競爭對手的差異化價值，提升客單價及利潤率。

二是渠道升級。即深化實體專賣店+全渠道+互聯網的經營模式。首先在第一渠道經銷商渠道上，索菲亞加大了經銷商的精細化管理和淘汰力度，從而提升終端客流量；同時索菲亞發現因為現在流量碎片化，任何場景都有可能發生交易，所以進行了全渠道的布局。

三是品牌升級。即索菲亞的多品牌戰略。因為由櫥柜起家，索菲亞的品類拓展相對更順利，主打中高端市場，“司米”（櫥柜）和“華鶴”（木門）瞄準高精人群，并新推出互聯網輕時尚品牌“米蘭納”，四大品牌相互呼應，覆蓋衣櫥門全品類，構建出完善的品牌及產品矩陣。

索菲亞通過“全渠道+多品牌+全品類”的戰略布局，近幾年的業績穩步上升，從2011年的10億到2020年的83億，預計2021年或2022年即將達成百億營收。

2、美大：行業景氣正當時，依賴行業第一先發優勢，漸變20億

2003年浙江美大推出首款集成灶，至今集成灶行業已走過了18個年頭，回溯產業發展歷史，集成灶在推出初期，憑借著集成化后帶來的空間節省優勢及超高的油煙吸凈率引起了市場巨大的反響，行業規模增長迅速且產業利潤豐厚，作為行業的開創者和第一品牌，美大因其先發優勢始終保持在行業第一的位置，但是行業的快速增長吸引著越來越多資本的關注。2020年億田、帥豐、火星人三家企業完成上市，快速的發展與強勢的市場表現力無不給了美大重重的打擊。

回顧美大自2012年上市到2020年，從一家獨大到幾分天下，其實并沒有做錯什么，或者說美大并沒有做什么。起初因行業賽道的單薄，美大堅持“核心產品+專賣店渠道”的策略，并以此一路穩妥。但過了多年，當人們的消費習慣都發生了巨大變化時，美大的策略卻始終不變，直到被后來居上的品牌幾乎能“伸手拍到肩膀”，才豁然意識到這第一的位置已經和第二很接近了。

后知后覺的美大，立馬著手布局線上渠道卻發現火星人早已在這條渠道立足，抓緊研發新產品也發現和各大品牌的差距寥寥。好在行業的紅利尚在，深耕的第一渠道也仍然有著可觀的業績，這些讓美大的業績勉強持續增長，假以時日應該能漸變至20億。

但沒有把握時機放大品類和品牌效應，使得美大正在逐漸喪失其先發的優勢，深陷與火星人等后來強勢品牌的交戰之中。

3、友邦：核心品類和核心渠道不核心，營收乏力，利潤下滑，守變10億

同樣是行業的開創者和締造者，“中國集成吊頂技術發明者”的友邦，已經連續多年凈利潤下滑，遭遇尷尬“降速”的局面。回顧友邦作為第一品牌IPO之后的發展之路，便會發現如今的“尷尬”，也是有跡可循的。

2014年，友邦作為中國集成吊頂行業的首家上市公司，本應帶領整個行業去做大，但時至今日吊頂仍舊是家居建材大產業里的小行業，友邦在上市之后有點安守于現狀，沒有聚焦品類做大，聚焦于渠道做強，亦沒有太多的突破和創新，所以沒能引領并做大集成吊頂品類。如今這條小小的賽道上，有超過3000家的品牌參與競爭，市場格局也比較分散，作為行業首創者的友邦，品牌影響力也是越來越被分化和稀釋了。

2017年，在經歷了3年業績在5億徘徊不前的友邦，決定開拓新品類，提出“設計更好的頂與墻”等口號，并確立了“以家居10大空間的吊頂與墻面整體解決方案”為開發方向，但是這兩塊的業務拓展距離預期差距較大，并沒有形成明顯的業務增長。

而在渠道方面，友邦長期依賴專賣店渠道，布局相對單一，在2020年疫情的沖擊下，線下銷售市場受到較大的沖擊，業績隨機也出現了一定程度的下滑。

總結一下友邦IPO之后的道路，第一、吃集成吊頂發明老本，沒放大品類和第一品牌紅利；第二、新品類的拓展未獲得有效進展，距離預期差距較大；第三、渠道布局單一，黑天鵝事件的出現導致營收乏力。這三點最終導致了友邦的現狀，業績守變10億，沒有較大裂變式突破。

行業第一品牌IPO后個十百千萬億的發展邏輯和內生策略

通過索菲亞、美大、友邦作為行業第一品牌IPO上市之后不同的發展軌跡，我們不難發現，截然不同的發展策略使得這三個品牌的業績差距開始顯著拉大。索菲亞發展最快，突變百億指日可待；美大品牌發展較慢，漸變20億；友邦發展速度較緩，守變10億。

再往深里看，是什么導致三大品牌在IPO上市之后形成了如此巨大的差異？我們從品牌、渠道、品類三個方面對這個三個品牌進行復盤梳理。

首先是在品牌方面。索菲亞、美大、友邦在品牌的戰略上就已經顯現出明顯的不同。索菲亞戰略相對清晰，先聚焦衣柜核心品類做大專賣店渠道，而后推出第二品類廚柜和第二品牌司米，在第二品類和第二品類相繼開花結果后，又開始并購華鶴木門，逐步實現了多品牌戰略，且各品牌之間的差異化定位及針對人群也十分明確；美大雖然也推出了子品牌，但定位不清晰、品類無創新，還是與主品牌美大的集成灶進行品類混戰中，最終也沒有激起多少水花；而友邦上市后那么多年來在品牌的戰略上沒有什么太大太新的動作。

再來是渠道方面。索菲亞全渠道布局，第一渠道、第二渠道、第三渠道的定位明確，結構清晰；美大深耕第一渠道，卻做到市場第一的規模，但第二渠道沒有跟上，丟失賽道；友邦同樣只顧及了第一渠道，但是在黑天鵝事件的影響下，使得渠道持續發力受到影響，同時也沒有相應的積極的應對方法。

最后是品類方面。索菲亞從衣柜到廚柜到木門再到全屋定制，可謂一步一個腳印的進行品類的拓展，并找準時機切入市場，夯實全品類的布局；美大目前還吃著集成灶的紅利，不過第二品類的布局略明顯緩慢，至今沒什么水花；友邦也推出了品類的自我延展，從頂延伸到墻，不過因沒有做好合理的品類拓展規劃和戰略的布局，再加上頂和墻的品類沒有有效的細分化和差異化，并沒能在市場有可觀的反響。

通過這三個品牌系統的分析，我們可以看到，品牌需要往大、往深、往遠的發展，離不開品牌的頂層設計，且因為每個行業的賽道、每個品牌的基因都不同，簡單的延展式復制是無法獲得同等的倍增的效果和成果的，但是在品類頂層設計上的一些關鍵要素確實可以給多品牌帶來啟發的。

第一、抓住轉折點，包括行業的轉折點、技術的轉折點、渠道的轉折點。能抓住這些轉折點就可以快速崛起，抓不住很可能就會暫時落后。索菲亞、美大、友邦就是在一開始時贏在了行業的轉折點，也因此成為了行業第一品牌。

第二，比轉折點更重要的是分叉點。在行業上形成分叉的時候，企業能不能很快預估到。比如索菲亞判斷“定制衣柜”長期難以支撐品牌的未來之路，所以率先進行了“全渠道+多品牌+全品類”的戰略布局；而美大與友邦，則在分叉點的反應上慢了不少。

第三，無論是轉折點還是分叉點，最終還是要為增長點服務。同樣是多品牌，為什么索菲亞能形成多品牌的布局，而美大的子品牌卻毫無反響呢？同樣朝著“全屋定制”的方向邁進，為什么索菲亞能一步步走過去，而友邦卻沒有達到預期呢？歸其原因還是在于，沒有搞清楚最基本的增長點從哪里來？以及增長是否可持續可復制？

那么，企業的增長點到底是從哪里來的呢？

這個問題，通過全國知名品牌服務商錦坤近十年輔導服務的300多個行業第一品牌、200多個上市公司和100多個城市品牌的經驗和實踐而形成錦坤十百千萬億企業增長點和點線面體空增長邏輯能更清晰的獲得答案。

對于個億級別的企業，增長點的核心在于產品。只有把產品在同等質量上做的比別人價格低或者同等價格下質量比別人好，企業才具備增長的潛力。與之相對的，在這個階段如果產品沒有做好，那么其他再多的動作都是徒勞，甚至動多越多，越快倒下。

以此類推，再往上走，核心增長點就逐漸變成了渠道、品類、平臺和生態。相對應的，每一個層級和量級都有相應的動作，把點打透、以線拉通、用面成型、多面定體、空賦能點。

索非亞的百億沖刺，就是把產品做好、渠道做透、品類做大；

美大的20億，也是產品發力，核心渠道做透，但沒吃透全渠道導致在這個層面未有再往前一步的突破；

而友邦在個億階段，就想著做品類的延伸，只能說時機尚未成熟。

因此，把握住時機的早晚、結構的多少、順序的先后、節奏的快慢、力度的大小也是同樣重要的。

把握不好時機，要么是從先驅變先烈，要么是跟不上市場變化；

把握不好結構，就容易抓小放大，忙死了也忙不到點子上；

把握不好順序，就會容易就做無用功，在一堆“0”上發力，一堆“0”相加相乘還都是“0”，必須找到“1”，后面加“0”才有意義，否則就是盲目發力；

把握不好節奏，就會錯誤估計形勢，該慢時快死了，該快時慢死了，錯失戰機或自尋死路；

把握不好力度，就會錯失企業在行業應有中的地位和消費者者心智中的認知，錯過行業的發展的進程，甚至斷檔，被排除在外。

IPO后行業第一品牌核心渠道深挖裂變才能推進渠道創新

有了品牌頂層設計只是邁向成功的第一步，后面還有大量的工作需要去落地運營。而大多數企業面臨的第一個問題，就是如何拓展渠道的創新。

關于這個問題，我們一起來看下家居建材行業的三家企業：三棵樹、圣象和歐派分別是怎么做的。并從中去挖掘其創新的本質、規律及密碼。

1、三棵樹：B端切入大地產C端進軍一二線后全渠道創新

三棵樹作為建涂行業民族第一品牌，以建筑涂料為基礎，打造了“涂料、保溫、防水、地坪、基材、施工”的“六位一體”綠色建材一站式集成系統。

值得探討的是，在其墻面涂料的銷售渠道中，大B端、小B端和C端的占比分別為26%、47%和27%。自下而上，不同下游的訴求亦不盡相同，三棵樹根據不同的下游訴求來對應要素建立清晰的競爭優勢。

首先是C端渠道，主要通過傳統零售經銷商或門店形式對接終端的消費者需求。三棵樹發現C端消費者最關注的是產品的環保水平以及品牌知名度，因此在產品的打造上以健康漆產品為內核，在品牌傳播上樹立民族第一品牌形象。與此同時，以直擊外資品牌優勢較弱的三、四線城市起家，建立扁平化經銷體系；并且通過更高的加價率、更長的賬期和更好的服務等方式充分利經銷商，成為零售渠道最有推薦意愿的涂料品牌。

然后是大B渠道，主要面向訂單具備連續性的地產集采項目。三棵樹的大B渠道以外墻漆為主，品牌權重相對弱化，更關注服務、價格及資金。作為民族第一品牌，三棵樹對外著力放大本土企業在這些方面的天然優勢，穩步縮小與立邦的差距，在2020年地產商的首選率僅次于立邦1%；對內又憑借規模成本的優勢，在2020年三季度起三棵樹順勢跟隨立邦主導的行業價格戰，降價后的價格已經逼近第二梯隊企業的價格底線。大B市場的加速出清，幫助三棵樹的市場份額再一次得到大幅提升。

最后是小B渠道，主要面向訂單不具備連續性的區域性地產、寫字樓、醫院、市政等項目。因為其具有分散且定制化服務要求高的特性，三棵樹憑借“高薪+考核”的機制，加強對前端銷售人員的售前開拓、售中服務和售后維護的管理，收獲營收增速高達67%的傲人成績。

針對不同的渠道，精準施策，是三棵樹能夠在建筑涂料企業長期制勝最為本質的點，根據不同下游的訴求權重，在對應要素建立起自身的競爭優勢，最終三棵樹在三大渠道的競爭優勢正日益清晰。

2、圣象：狠抓零售業務渠道變革提高盈利能力后多渠道布局

圣象地板創立于1995年，25年的渠道積淀，目前終端門店近3000家，門店遍布全國各層級城市。通過范圍覆蓋較廣的經銷門店、統一授權、統一設計裝修和訓練有素的專業人員展示了品牌的整體形象，也提高了“圣象地板”的知名度與美譽度。

但是近年來家居消費場景逐步多元化發展，各類前置流量入口（家裝、精裝、整裝、社群營銷、小區獲客、互聯網獲客等）對家居賣場渠道形成邊際分流。在行業調整分化期，對家居企業的傳統渠道精細化管理能力及新渠道開拓能力提出了更高要求。2019年面臨傳統渠道流量下行壓力，圣象積極進行零售渠道變革

第一、賦能經銷商多渠道獲取流量：圣象幫扶經銷商“走出去”獲客，通過小區業主群、設計師溝通、整裝等渠道全方位獲客，在2020年新冠肺炎疫情期間，更是聚焦線上流量，提升數字化線上營銷重視程度。

第二、管理模式變革：2019年7月，圣象將零售管理權限由地板大零售中心下放至各經營戰區，決策權從圣象集團統一管理調整至戰區自主決定。決策效率的提升，讓經銷商反饋問題到解決問題周期由1個月縮短至1周。同時也給予二三級經銷商直供產品支持，并在銷售政策上進行補貼，提升經銷商終端反應能力，從而提升整體競爭優勢。

圣象地板憑借著品牌與產品優勢突出，并且團隊穩定，業務能力與服務意識也遠勝于同行，在加上品牌與經銷商的正向循環，相互賦能，使其保持在地板行業的王者風范。

3、歐派：聚焦發力連鎖專賣店批零業務后服務商轉型

歐派家居深耕定制家居25年，以定制櫥柜為起點，圍繞大家居戰略布局，持續向定制衣柜、定制木門和衛浴品類進行延伸，憑借高效的營銷策略、精益化的管理、創新的渠道探索，不斷鞏固定制家居龍頭地位。

值得一提的是歐派的對于創新渠道的探索。由于長期渠道的深耕，歐派發現在零售渠道存量房市場正逐步崛起、消費者品牌化意識不斷增強，同時門店的客流也在進一步分化。為此歐派率先嘗試傳統零售代理商逐步向本地服務商的轉型，并提出在保持適當盈利的同時對接多方資源來做大銷售規模。

對此，歐派的做法是：

第一、由傳統的以家居賣場為主的門店形式，逐步發展成為綜合賣場店、購物中心店、大家居店、品類融合店等多樣化的終端門店形式；

第二、鼓勵推進傳統零售代理商拓展工程市場，櫥柜配合當地精裝修樓盤，衣柜拓展拎包入住的渠道；

第三、代理層級深化，2019年歐派家居在部分城市開始試行城市合伙模式，引入二級分銷商，相較于原有零售商開大店為主的模式，二級分銷商以開小店的模式輕資產運營，能在較短時間內實現較好投入回報。2020年歐派啟動全國城市分銷商招商，進一步支持經銷商做強做大；

第四、在整裝趨勢日益明晰、二手房市場逐步起量的背景下，本地代理商可以在對接更多整裝公司、舊改裝企、設計師資源，獲取更多流量來源的同時，承接相關定制產品的安裝和服務。

行業第一品牌如何進行渠道創新？

通過對三棵樹、圣象、歐派的渠道創新之路進行復盤，我們不難發現，渠道的創新離不開營銷、管理與規劃。根據錦坤獨創的“四客五關六力”的營銷底層運營方法論，或許更好理解。

“四客”是一個以消費者生命周期為線索的縱向、動態的概念，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉”四個階段，在每一個階段，門店終端運營的關鍵指標都不一樣，也因此對應的市場策略也不同。拉客階段強調進店率，怎么讓客戶接觸我們的產品，解決流量的問題；殺客階段強調成交率和客單額的問題，讓客戶多下單；留客階段強調滿意度，需要建立起靈活和以數據支撐的會員體系；轉客階段強調轉介率，塑造口碑經濟，能夠讓消費者為我們自傳播和強背書。

圣象就是在拉客階段，做到了多元化發展，通過各類前置流量的入口幫助經銷商們“走出去”；而三棵樹則在殺客階段，依靠統一授權、統一設計裝修和訓練有素的專業人員使成交額有了更好的成績。看似簡單的一步，實則非常有效。

說到渠道，很多企業能想到的就是終端管理，但其實營銷的管理遠不是點狀的管理，而是一條從廠商到消費者、從內部到外部的鏈狀管理，需要做好內部人關、經銷合作關、渠道鋪貨關、終端推廣關、消費者關等“五關管理”。只有做好每一關的管理，協調好內部人關、打通經銷和渠道關、營造好終端推廣關，貼近消費者關，才能暢銷長銷高價銷。

同樣對照上面分析的三個品牌，三棵樹一開始就從終端自下而上從每個環節進行了不同的管理對策，從而達到全渠道的創新；圣象管理模式的創新也同樣遵照了“五關”的不同需求，對企業內部、經銷商、渠道端、渠道鋪貨等都開展了具體的解決方法；而歐派在做新渠道探索的時刻，亦是如此。

可見，不同的發展策略，其根本仍舊在于營銷底層運營的清晰思路。

而圍繞終端，錦坤認為需要做好規劃力、產品力、形象力、服務力、推介力和管理力的“六力體系”工作。“六力”是一個相對靜止的、橫向的概念體系。它是從門店從市場發展規劃到門店選址、供應商篩選模型到門店的形象、管理和服務操作甚至話術規范的統稱。

比如規劃力是對終端門店的整體規劃，包括市場布局、商圈及單店選擇等，比如是選社區店、還是商場店，或者是中心店，開體驗店，還是大店，還是小店；而產品力則關注產品，打造系統的產品賣點、產品組合，最大化引導消費者進行消費、下單，提升單額；形象則是營造店內外的消費者體驗氛圍，強化互動式體驗和消費場景等等。

在不同的市場環境下，我們需要圍繞消費者來進行“六力”單店的建設模型，過去開大店的模式百試不爽，但隨著一二線市場的逐漸飽和，歐派重新以消費者為核心，規劃“六力”,并推出讓二級分銷商以開小店的模式輕資產運營，同樣在短時間內實現了不錯的投入回報。

“四客五關六力”是一個有機關聯的整體，做好“六力”才能有效實現“四客五關”當中每個關鍵指標的提升，進而達到整體效益的成倍增長，而“六力”的梳理與構建，需要在“四客”的思考維度下和“五關”的執行體系下進行，以客流量、進店率、客單額、客毛率等關鍵指標為指導，解決品牌運營上的單點盈利和多點復制難題。

行業的第一品牌，想要在渠道上做到創新，或許真正理解這一點才是關鍵所在。

行業第一品牌核心品類聚焦獨占后才能推進品類延伸

從一口鍋到500億市值，蘇泊爾是如何做到的？

從“豆漿機”到“生活小家電”，九陽是如何轉型的？

從高開到低走，始終在30億徘徊的愛仕達又是怎么了？

說到品類的創新，或許我們可以從如火如荼的小家電市場來做一番深入的解析。

1、蘇泊爾：不斷擴充產品品類，培育新的品類增長點

蘇泊爾是全球領先的炊具、廚房小家電龍頭企業，SEB控股后更是帶來穩定的外銷訂單，同時先進的技術支撐公司的產品領先。回顧蘇泊爾廚房革命的26年，大致可以分為3個階段：炊具龍頭起航階段、轉型小家電階段、擴張階段（即進軍環境家具電器領域）。

通過蘇泊爾的三個階段，我們可以很明顯的感受到其不同階段的品牌頂層設計。

第一階段，為創業階段，蘇泊爾憑借通過推出國內第一口安全壓力鍋，得以快速打開市場，并依托錦坤提出的“每天每店多賣一口鍋”的整體營銷策略，在市場大獲全勝，與第二品牌快速拉開距離。

第二階段，是轉型階段，2007年SEB集團完成對蘇泊爾的收購，2008年，圍繞“擴大炊具優勢，進一步轉型小家電”的頂層設計，蘇泊爾進行了業務的改革升級，改變業務增長停滯的局面。

第三階段，是擴張階段，2014年，蘇泊爾又有了大的動作，進軍環境家具電器領域。到2015年，已經逐步形成了炊具、廚房小家電、廚衛電器、環境家具電器四大產品線，實現了產品矩陣與SKU的進階擴充。

蘇泊爾，隨著消費需求的變化，將產品從傳統炊具逐步擴充到“煙灶消+蒸烤箱+凈水機+熱水器”等多品類協同發展，從而和消費者傳遞的品牌形象，從單一性產品到廚電整體解決方案。

在品類拓張的同時，蘇泊爾還通過多品牌戰略實現利潤最大化，引入SEB旗下的LAGOSTINA、KRUPS、WMF等高端品牌，實現以SUPOR主要經營中端炊具及小廚電、Krups主要經營高端廚房小家電、Lagostina主要經營高端炊具、WMF主要經營高端炊具與高端小廚電的品牌矩陣。不同品牌間的差異化顯著，重合度較少，全方位滿足不同消費者的需求并實現利潤最大化。

2、九陽：核心品類創新+品類拓展，形成多元化業務格局

九陽是國內廚房小家電行業的龍頭公司之一，九陽豆漿機更是深入人心，很長一段時間，提到豆漿機就想到九陽，相反的提到九陽也只能想到豆漿機。

就像硬幣的正反面，當品牌以大單品引領行業，在單品領域獲得絕對優勢后，也讓品牌在轉型的路上越發困難，九陽便是如此。因為消費者對于“九陽=豆漿機”的認知太過于深入，以至于當九陽推出其他產品的時候，總是讓消費者的接受度沒有那么高。

此時，急于轉型的九陽，在2009-2018年，企業戰略反復搖擺橫跳，2011年發展“廚電、豆業和凈水”；2013年有準備拓展“小家電和大廚電”；到了2015年喊出了“品質生活小家電”的口號；至2018年又開始推“小家電、豆業、凈水和大廚電”。戰略的反復搖擺，不僅讓消費者摸不著頭腦，也讓九陽自身的業績上升緩慢，十年無緣百億。

2019年，九陽意識到必須先明確核心的戰略目標，將重點放在產品的創新及品類的拓展上。核心單品方面，推出SKY高端系列新品，并拓寬價格帶；創意單品方面，圍繞用戶需求推出空氣炸鍋、烤箱等新品，在萌潮化趨勢下推出IP聯名款，提升產品“顏值”。

全新的戰略升級，核心目的清晰，逐步實現從單一豆漿機業務向廚房及生活電器業務轉型的目標，最終為九陽帶來了新增量，并在2020年一舉過百億。

3、愛仕達：多元化困局，炊具主業“乏力”，跨界機器人遇阻

愛仕達作為一家知名度較高的企業，主要生產廚房炊具、廚房小家電、家居用品及機器人本體、機器人應用等，尤其在在炊具生產方面，為眾多知名國際品牌代工。

在10多年前，愛仕達與蘇泊爾有著旗鼓相當的20多億營收，但時過境遷，當蘇泊爾一路高歌直逼200億的同時，愛仕達還在30億苦苦掙扎。期間的10年，到底經歷了哪些，或許更值得我們深思。

在2010年，蘇泊爾廚房小家電營業收入僅27.29億元，占公司營業收入的比例不到50%；到2019年營業收入逼近200億元大關，其中廚房小家電占比接近7成。蘇泊爾作為傳統炊具企業，在轉型小家電之后，已經成為廚房小家電巨頭之一。

同樣在2010年，愛仕達計劃投入1.641億元募集資金用于小家電建設項目，同時提出在2010年躋身廚房小家電業務國內前5名的目標。2011年，愛仕達收購步步高小家電業務，然而直到2019年，廚房小家電板塊營業收入也僅僅達到4.44億元，占比12.55%。由此可以看出，雖然愛仕達想要效仿蘇泊爾將希望寄托于廚房小家電，但其發展速度極其緩慢，難以在競爭激烈的小家電市場蠶食更大的份額。

小家電業務的增長乏力，并沒有磨滅愛仕達進軍新領域的決心。2014年，愛仕達高調進軍環境健康類產品；2017年，上海愛仕達機器人有限公司設立，隨后孵化出愛仕達智能科技等主體。一系列的創新轉型，目前來看收效仍不明顯。

可以看出正處于轉型陣痛期的愛仕達非常希望能通過新品類的拓展及創新來獲取新的增長曲線，但盲目的多元化并未讓其找到機會，面對變化越來越快的市場形勢，轉型與創新也需要有落地的邏輯。

那么，行業第一品牌如何進行品類創新呢？

同樣是品類的創新，蘇泊爾乘風破浪，締造了廚電小電最漂亮的增長曲線；九陽前十年品類策略混亂就無緣百億，后來明確品類戰略目標，終過百億；而愛仕達的創新更多被說成是盲目的多元化，導致十年間都在30億左右徘徊不前。

由此得出，行業第一品牌的品類創新，關鍵門檻需要不同的發展戰略。就像當初尋找第一增長曲線一樣，需要去思考所謂創新，到底該創新什么？

套用錦坤的第一品牌“六新”創新點結構圖，我們發現能抓住新產業、新品類、新需求、新人群、新溝通、新模式這六新關鍵詞，品類的擴充和品牌的打造就可以事半功倍。

同樣的，這六新也有落地的邏輯。第一品牌在做“六新創新”的時候要把握好“四層需求”、“五維特性”、“六點營銷”，才能真正找到空白點、創新點和差異點，否則就容易出師未捷身先死。

什么是四層需求呢？

孔子講，“己所不欲，勿施于人”，對于品牌而言，這是最低層次的需求，即自己都不喜歡的東西不要賣給消費者；第三層需求是“己所欲，施于人”，這時候企業的產品至少是能讓企業自己內部可以接受；第二層需求是“人所不欲，勿施于人”，企業自己可能喜歡了，但是客戶不喜歡、不想要的東西還是不能賣給消費者；最高層次的需求就是“人所欲，施于人”，達到客戶需求和品牌供給的匹配，不能停留在企業的自high，覺得自己的產品可以改變世界，但連客戶都感動不了，自然就難以在市場上有好的表現了。

如何能讓品牌成為“人所欲，施于人”，而且能感動客戶的品牌和產品呢？這就要用剛需、高頻、量大、強黏、好用這產品的五維特性來對產品進行衡量，去滿足消費者痛點、癢點、興奮點、疑點、憂點、抗拒點這六個“所欲”點和“不欲”點。

通過“四層需求”、“五維特性”、“六點營銷”的解讀，我們再返回去看下，蘇泊爾的突破、九陽的翻盤及愛仕達的窘境，在意料之外，更多了一層情理之中。

蘇泊爾在核心品類穩定后，先做了第一次變革，以消費者需求為核心進入小家電行業，并從電飯煲等剛需、好用、高頻、量大、強黏產品入手，挖掘消費者的“六點”順利進入小家電行業。

而愛仕達明顯只看到蘇泊爾進軍小家電行業的結果，而沒有去探究其進入的原因及方法，因此只投入了資金、進行了收購，而未有從根本去挖掘需求，從而至今一籌莫展。

再來看九陽，多次的拓展都是止于表面，直到近幾年發現了消費者對于顏值經濟&高端健康小家電產品的需求，沖出了自己的一條品類創新之路，完成了5年過百億的業績突破。

把握好“四層需求”、“五維特性”、“六點營銷”，才能真正找到空白點、創新點和差異點，幫助第一品牌在品類創新的時候，能真正做到“六新創新”，學會從產品和用戶的角度去衡量，在變幻莫測的市場立于不敗之地。

IPO對于企業來說是一個重要的里程碑，也是對創始人成就的肯定。歷經數年的艱辛，企業終于要迎來上市的大日子，走上資本市場的大舞臺，這是很多創業者夢寐以求的高光時刻。

然而“IPO上市只是開始”這句話也并非客套，當當、人人、土豆、聚美甚至搜狐、盛大，這些曾經的明星公司，上市也阻擋不了產品掣肘導致的滑落，反而會加速暴露它們的困境。

歸根結底，行業的第一品牌，想要在IPO上市后實現持續結構的高增長，一定要明確“個十百千萬億的增長點和點線面體空的增長邏輯”，把握住時機的早晚、結構的多少、順序的先后、節奏的快慢和力度的大小，才能真正實現持續的結構的本質的業績增長，否則要么是機會主義，要么是行業紅利，而不是內生的結構的可持續的增長驅動。

由此明確第一品牌IPO上市之后的品牌頂層設計和營銷底層運營，快速有效實現區域和渠道覆蓋，讓產品暢銷、長銷、高價銷和高利銷，從而真正地實現行業第一品牌的定位、卡位和占位。

（錦坤系全國知名品牌服務商，專注于產城園企第一品牌的打造及連鎖與互聯網品牌營銷服務，先后輔導服務了近500個企事業單位、300多家行業第一品牌、200多家上市公司和100多家城市品牌。石章強系錦坤創始人、上海品牌委創始秘書長和上海市政府品牌專家委員等）