坦誠和信心，是潘軍最想向外界傳達的花樣年現狀。

12月6日，花樣年集團官方公眾號披露文章《潘軍談花樣年：置死地而后生》，這也是董事局主席潘軍自花樣年10月份出現流動性危機以來的首次發聲。

時間拉回到兩個月前，花樣年在10月4日晚間公告稱，當天一筆到期的5億美元票據，在要約收購完成及注銷購回票據后剩余2.05億美元，該部分本金未能償還。由此，花樣年流動性危機爆發，兩個月間已經歷三次短暫停牌。

“置于死地而后生”，潘軍這樣首次回應花樣年現狀。同時，面對公司目前被海外債權人申請清盤等問題，他亦表示：“我相信不會。”

在這篇訪談實錄中可以發現，潘軍多次提及“坦誠”及“反思”，言語間不乏“坦誠認錯”、“坦誠溝通”以及“反思管理”、“反思風險”等詞語。

潘軍談到，處理危機期間，和公司創始人曾寶寶一同將精力主要轉至對外，包括政府、金融機構、合作方、債權人、供應商、業主等，重點在于“保交付”和“給予信心”。

一方面，進行溝通債務方案。花樣年將已有債務分為海外債、境內信用債、銀行金融機構貸款、非金融機構融資4大方面。其中，前三者規模分別為260億元、60多億元、200多億元人民幣。對于非金融機構融資，潘軍表示，這部分融資是最早爆發的也是難度最大的，目前已達成化解方案。

在時間方面，潘軍希望獲得外界更多的理解，表示“我們可能需要花一個非常長的時間來化解我們這次危機，可能是2-3年，甚至更長時間，要做一個中長期的準備”。

潘軍的另一個主要工作是，變現花樣年小股東操盤的項目，通過資產變現來尋求增量資金。據悉，花樣年已出售成都、南京、深圳、北京、寧波等城市的持有資產。

同時，潘軍在反思出現本次流動性危機原因時承認，花樣年發展23年以來一直強調產品特點，但自身在系統性上存在短板，組織整體的配合效率、對成本的管控能力不足，尤其是組織系統的風險管控和組織協同管理方面是出現本次危機的重要原因。此外，還由于對政策解讀把握不足，比如今年上半年高歌猛進拿地，后臺風控工作不夠。

在訪談最后，潘軍亦提及兩個月來與曾寶寶的反思，一是調整不再適用于當下的公司經營策略，二是償還債務、挽回市場信心，三是履行保交付、保穩定、保民生的責任，四是重組團隊提升業務能力。

對于未來，花樣年表示后續不會轉型，要“回歸初心”，專注于本行里的長期主義。

以下為訪談實錄：

問：10月份公司出現資金以及流動性問題以來，您的工作重心和工作節奏是怎樣的？ 

潘軍：這是我人生里頭最忙碌的十一假期。從9月29號標普降級后，就一直加班工作到現在。這兩個多月，包括十一期間，我和曾小姐沒有休過一天，討論應對可能出現的危機，積極地跟所有的相關機構對接，比如深圳政府的各個區委辦、主要的金融機構、我們核心的供應商。這個期間有的時間也出差去各地政府，包括我們交付量極大的成都。面對這次危機，我們的策略是“保交付、保民生、保穩定”，在“三保”標準的要求下，說實話工作強度比以往更大了。

我的工作重心從業務推進，包括從我分管的銷售、客研等，轉到了主要是對外的工作。曾小姐本身也是公司CEO，她的精力也會轉向對外。工作的強度和壓力，可能是我人生這幾十年里最大的一個階段。很多合作方、金融機構都提醒我們要保重身體，任何人面對這樣的壓力都會比較焦慮，幾乎所有的金融機構、合作方，都難免會有一些過激的情緒需要發泄，需要我們積極去面對。

我對自己的要求是：要坦誠地去面對每個債權人、供應商，去真誠地溝通我們出現的問題。因為畢竟是我們做錯了，出現了債務違約，這是第一個，要坦誠認錯。第二個是坦誠表明我們的態度，我們積極地愿意去還債，只是大家要溝通出一個雙方都能接受的方案，所以我們也一直積極地跟大家在溝通、碰撞，來逐漸化解我們的債務危機，從債權人和我們自身兩個維度來尋找交叉點，找到一個雙方都能接受的方法。

第二，就是積極地去變現一些我們的小股東操盤的項目，來尋找到一定的增量的資金，解決我們面臨的工程交付的費用壓力，以及我們一些內部運轉保底的經營費用。因為我負責資產變現這個部分來尋求增量資金，確保我們員工工資的發放。及時發放都不能保證了，實際上已經出現了工資發放的壓力，需要保證我們的團隊在一個相對比較穩定的狀態下，保證我們的經營工作。我們面對政府，面對供應商，面對業主，把我們的實際情況、把我們的解決方案講清楚。現在這個狀態最需要的是雙方的信任，最怕的是大家彼此的不信任，這是我們面臨的最大挑戰。

從這個點來講，我們所做的工作已經實現了一部分目標，但我們的一些同事可能感覺到壓力，會產生一些回避情緒，會導致我們的部分債權人、業主、合作方感覺信息不對稱，這是我們后面一步最需要去克服的。

困難來了，我們應該有的態度一定是坦誠去面對，可能我們短期內解決不了，但應該把我們的原因、我們面臨的挑戰、我們想做的一些事情，以及希望能爭取到的資源，跟大家講清楚，千萬不能回避，這是我想跟所有同事講的，因為你越回避，矛盾可能越激化。

每一個跟我溝通的債權人、合作方、業主、政府代表，我都積極主動地去溝通，而不是逃避不接電話，這是我希望所有同事應該有的正確的工作方法。

遇到困難大家都能理解，但是最重要的是去溝通我們面對的困難的真實情況、我們工作的努力方向，以及我們需要對方給我們提供的建議，最終達成一個雙方相對都能接受的和解方案，這是未來可能很長一段時間我們需要去面對的。大家不能理解成我們可能短期就能熬過這個困難，要做一個中長期的準備，我們可能需要花一個非常長的時間來化解我們這次危機，可能是2-3年甚至更長時間。我們當時做方案的時候，沒有想到會面對如此復雜的環境。

這就是我這段時間每天早上起來到晚上一直在做的。上個月一開始是金融機構，再者是政府、業主，現在到供應商、合作方層面，大家開始焦慮了，我們都有必要去深入地溝通，尋找解決危機的方法。

問：關于公司目前的重點工作，跟您的重點工作是不是一樣的，或者說是并行的？ 

潘軍：從企業來講，除了剛才講的對外部的溝通等，接下去一個很重要的問題，我們需要去做的，是要重新凝聚人心。

這個時候我們的團隊更不應該人心渙散，工作的時候人在崗位心卻不在崗位，大家都不去考慮怎么化解問題，而是等靠要方向。

昨天我跟城發的核心高管談，大家遇到這樣的問題，可能都沒有類似的經歷，都是人生第一次，這個時候要把關注點更多地放在日常經營和業務上，更需要投入。我們面對的是前所未有的挑戰，更不應該懈怠，或等待上級的指令、等待資源，應該更多地去尋找方法，跟業務合作方溝通我們遇到的挑戰。

花樣年面臨的挑戰，在目前的房地產行業是一個普遍的狀況，不是只有我們一家，可能大量的同行都面臨著同樣的危機。我們要想在這個行業生存下去，還想增加能力，我認為人的能力往往是在有危機的時候提升的，巨大的挑戰、巨大的困難和痛苦，往往提升了你的能力，提升了你的人格。

所以大家應該更積極地去思考，問題已經發生了，我們作為一個花花，怎樣能夠為花樣年，為組織、企業多貢獻一份力量，而不是在這個時候想著如何跳槽、如何躲避、如何逃跑。大家都知道中國的傳統文化是儒家思想，叫“禮義仁智信”。作為一個職業經理人，當組織遇到困難的時候，更應該尊重自己的職業道德，中國叫最起碼你得有義氣，大家應該有職業操守，協助你的公司度過危機，這可能會成為你人生中、你的職業經歷中，最重要的一筆。而不是公司有困難我得先走，我不相信任何其他公司愿意要這樣的經理人。在目前這么紛繁復雜的經濟生活中，沒有一個企業敢說自己會永遠一帆風順不會遇到挑戰。企業遇到困難的時候，都希望自己的員工和職業經理人能夠跟公司一起面對挑戰。

我們留下的同事應該更樂觀地去面對問題，我們已經到了最壞的時候，我們現在極度缺氧，極度缺乏現金流，都得去售賣資產換來最根本的保障。大家應該彼此更多地去體諒、去思考我們能為業主做點什么，畢竟業主付了錢買了我們的產品，我們應該去主動兌現自己的承諾。昨天成都家天下和青島碧云灣又交付了1000多套住宅，我看了很感動，我們還在積極地向業主交付我們的產品。

盡管我們遇到了這么大的挫折，我們的花花還在實現我們的承諾，我認為這是值得尊敬的，已經這么困難了，我們還是集中所有的資源，來保證我們對業主、對社會、對政府的承諾。我們要交付，而且要優質交付，這是花樣年未來還能生存下去的根本。

所以目前除了對外的工作，我們對內也需要去宣導，品牌的同事要去講，我們所有的職業經理人要給部門的同事講。在這個時候，所有的部門、所有的經營單位、所有的項目，我們一線的同事，都應該去看一看我們的機會在哪。

中國有一句老話叫“置于死地而后生”，我們現在就面臨著這樣的問題，我們的企業被海外債權人申請清盤等--我相信不會。第一，我們要保交付，這些金融機構沒有一個能做到，只有靠我們熟悉公司經營狀況的團隊，才能完成這樣的使命。海外不會拿錢出來去保證完成這個任務，而在國內來講是首要任務，這個首要任務是要靠我們一線的團隊，靠我們所有花花，大家團結起來才能完成，是別人不可替代的。我們不要被外部的輿論壓垮精神。一個人最重要的是精神，走到哪里我們都要坦然面對困難。

第二，要給我們的合作方堅定信心，給我們的債權人提供信心，我們一定要還錢。債權人、合作方都覺得我好像比較淡定，我說不是淡定，是一份信心。我希望、我堅信，只要我們所有的花花，能夠團結一致，我們一定能從困局里走出來。畢竟我們的債權、債務關系相對比較簡單；我們的債務規模相對比較小；我們整體的資產結構、融資結構也比較簡單。所以我相信只要債權人、合作方、業主能給我們時間，花樣年能夠解決現在所面臨的挑戰。所以我們的同事，不應該對自己沒信心或者彷徨無助。

我們在這個時候更應該對自己多一份要求，要想著我們要走的路還很長，我們的職業生涯還很長，這個時候恰恰是提升你的能力、豐富職業經歷、豐富人生的時候。你如果能把壞事轉化成好事，對于未來哪怕你今后不在花樣年工作了也沒關系，你有過這樣的經歷，我相信在未來面臨困苦、面臨挑戰的時候，你可能會更有勝算。這是我想給所有花花的一個期待、一個囑托，我希望大家跟我一起面對困難，這也是我去每個區域、每個項目公司，跟所有管理團隊去傳導的。我說沒什么，我們錯了，大丈夫就應該坦然去面對，關鍵是你的行動，要改正自己的錯誤，尋找到最終的結果，兌現我們對業主、對社會、對政府的承諾。

問：10月初到現在兩個月的時間，公司內外大家很關注的一個問題是，公司在解決資金問題，或者說在債務的重組上，目前有沒有一個階段性的進展？  

潘軍：我們的債務分為4大方面，第一就是大家比較關注的海外債，我們這次暴雷的起因是海外債，規模也比較大，超過40億美金，接近260億人民幣。這部分我們第一時間委任咨詢機構，財務顧問華利安和法務顧問盛德，我們行動很迅速，兩個月的時間，我們已經識別了95%的債權人，跟我們海外債權人小組的顧問正在積極溝通，我們也對公司存量的以及在運營的項目進行了經營分析及預測，與公司顧問討論并推出了境外債務重組框架第一版方案。這是按照我們預計達成的第一個目標。

第二個是境內的信用債，規模60多億，我們吸取了境外債的教訓，我們沒有躺平，而是每一天都在積極地跟這些債權人及監管機構進行交流，最終還是取得了展期、取得了大家的諒解。所以最近你們也看到了，雖然條件比原來料想得差一點，但是我們用盡了各種方法，比如支付一部分到期利息獲得了債權人的諒解，截至2021年12月3日，兩只境內債獲得展期，沒有出現境內公開市場違約事件，其他債權的展期方案我們也在進行持續有序的溝通。

第三是境內的銀行類金融機構貸款，主要是開發類的貸款，目前是比較正常的，還沒有產生大規模的償付，獲得了大的債權人的諒解，這一部分是200多億的規模。

第四個可能是現在難度最大的，就是非金融機構，這部分融資是最早爆發的，中小擔保集團等等，最近又會出現一些像平安不動產等，他們都是非金融機構做的價值融資。之前這兩個月我們也一直在溝通，現在爆發了以后，我們還是在積極地溝通解決辦法，像中小擔保集團第一單查封的，現在我們也達成了和解方案，來化解危機。

這是我們目前所有債權人的解決進展。我相信在這一輪的地產危機里面，花樣年跟債權人的溝通和方案對接方面，目前來看應該是比較積極的，而且效果也不錯。

問：您怎么看待過去23年公司的發展歷程，以及花樣年在行業里的角色和位置？以及您怎么看待公司后續發展和未來走向？ 

潘軍：從花樣年23年的發展歷程來看，昨天政府也在講，大家都沒想到花樣年會爆發這樣的危機，因為從一開始，我們跟所有的債權人、合作方、政府都保持了良好的合作關系。

我們的作品是比較有想法的，有自己獨特的生活主張，也獲得了業主、政府、合作方的認可。大家對我們整體的印象是發展也比較穩健，所以比較吃驚。

花樣年一直強調我們產品的特點，我們是地產界的藝術家，我們對于產品的個性、生活的創新性方面，都有很多很有價值的嘗試。我認為花樣年的特性其實沒有變過，我們非常善于把握資源，善于去抓住趨勢，善于去創新性地建立我們的產品。但是我們的短板可能是系統性不夠，組織整體的配合效率、對成本的管控能力不足，這是我們一直都努力在改變的。

我們這次遇到的問題，我相信很重要一點，是我們在組織系統的風險管控方面出了問題，組織的協同管理上出了問題。我們會聽到我們的客戶、金融機構說發生事情經常不知道找你們哪個部門，大家都在推，這可能是我們產生問題的核心，就是對風險的識別沒有做。比如我們今年上半年遇到這么大的壓力，我們不應該再買地了，結果我們還花了80億。

第二，對政策的解讀深度不夠，國家已經在調控了，在反復地強調，但是我們沒有部門來做風險提示，我們上半年還在高歌猛進，所以我們會出現杭州浦樂項目這樣的問題，不賺錢，我們還在拍地。現在我們合作方百大也在起訴我們，我們借了錢投進去十幾個億，剩余的地價沒辦法償付。我們的投資部門、一線區域，包括后臺風控沒做。如果這6個億現在還在我們手里，它能發揮多少作用？這是我們要反思的。

花樣年特別有特點，在審美上很有特色，能給大家帶來意想不到的作品。比如說我們霍克尼的好時光、千尋的花果山、烏南等等，從產品到服務在任何一線城市都不輸別人。但我們的成本會不會是最好的，我們能不能做快周轉，我們能不能做大規模復制，我說花樣年的組織不適合做這樣的，我們不是這樣的基因，但是我們恰恰去做了這樣的一個模型，引入了大量的非常優秀同行的經理人來做快周轉，這是我自己的反思，我們沒有辦法很快地融合，人都很優秀，但是和我們的基因不對應，所以產生了這樣的危機。

我們的風險系統不足，在整個行業大勢在下行的空間里，我們遇到了現金流的風險，跟我們的管理肯定是有關系的，所以我們特別需要去反思的。我們的特長應該是控風險，能夠長期地按對于客戶、對于產品、對于服務趨勢的變化來做。我們應該更多地去研究趨勢的變化，比如現在買地就會覺得太便宜了，我們應該去做出這樣的辦法，而非烈火烹油、花團錦簇的時候我們也去分一杯羹，這是我們需要去找到的根本點。

經歷這一次調整，我認為花樣年在未來應該接受這樣的教訓，重新回歸我們的初心，提供優質、有附加值的、能夠給客戶帶來意想不到的、驚喜的產品和服務，這是我們應該做的。當我們缺乏大的系統模塊管理的時候，我們應該適度地對我們的管理邊界、城市的選擇進行收縮，而不是簡單地去復制別人的產品，復制別人的經驗。

有一句西方的名言：彼之蜜糖，汝之砒霜。你不是那樣的體格、血型，就像O型血的身體，大量注入AB型的血液，一定會產生梗死、排斥。所以我們對于團隊的選擇、人員的選擇，不是看別人優不優秀，而是適不適合，這是我們未來要做的最重要的，在別的地方人家很優秀，拿到你這是不是就能用，你需要做慎重的測試和慎重的選擇，以及大量的溝通和磨合。

我相信行業內很多其他同行也在快速發展過程中產生了類似的問題，導致了組織的猝死、休克，這需要我們去反思、重新認識我們的價值。我們的價值在于什么？去做創新，去發現未來的趨勢，去看到別人看不到的機會。

當然我們需要補的功課是什么？還是要專注長期主義，在你的本行里，比如我們的社區不能投機取巧，不能說假話，老老實實把客戶滿意度做好，把老百姓的服務做好，讓我們的員工真心實意地為老百姓的美好生活去奮斗，而不是簡單的模式創新，而是真正意義上地服務老百姓、服務業主。只有這樣的企業、這樣的文化，未來才有生存的空間，否則都應該被市場所淘汰，這是我們特別需要關注的。

問：接下去花樣年會有一個轉型嗎，或者說適合用轉型這個詞嗎？ 

潘軍：后續不叫轉型，叫回歸我們的初心。

實際上22年前我們就提出來希望做一個生活產業投資集團，真正意義上通過我們的服務，通過我們的產品，讓我們的業主過上幸福美好的生活。

2006年到2017年，我們做了“發現幸福之旅”，花樣年在這個行業里是第一個提幸福的，我們2006年提發現幸福的時候，中央電視臺過了6年才開始問你幸福嗎？我們去尋找生命里幸福的點滴，幸福不是說是一個大的幸福系統，而是點點滴滴湊成的，需要在每天、每月、每年的工作和日常生活當中去推進的，這是我一直給花樣年所有的同事一直在推進的理念，不是靠一個突然特別幸福的事，就被巨大的幸福籠罩了，不是的，人的生活不是靠這個光輝的幾個點就能支撐起來的。

未來我們尤其需要過平平常常的日子。什么叫共同富裕？黨中央提的就是要大家沒有那么多的鄙視鏈，大家的生活差距沒那么大。你看現在把這些凡是炫富的都給打趴下了，誰炫富、誰偷漏稅等等。生活的幸福來自我們每天點滴的努力，我們和業主是一起共生的，我們在服務他人的時候，也是在實現我們的幸福人生，這是我一直和團隊反復講的，這是又回歸到我們最初的時候。

為什么很多老花花覺得來花樣年還是挺幸福的，大家沒有那么大的焦慮，覺得每天日子過得挺踏實，錢可能掙得沒那么多，但是覺得工作很有意義。朱國剛總原來在前司掙錢多，但是不幸福，來到這掙錢沒那么多，但是覺得日子很幸福。是為了掙更多的錢很痛苦，還是說沒那么多錢但是日子過得很充實很幸福，能夠展示自己的才能才華？我相信這是花樣年對客戶、對社會、對員工的價值。所以我們叫回歸。

我們原來去拼100分有意義嗎？現在看沒什么意義。吳建斌總那篇文章提到，中國地產百強百分之七八十都會倒下，都拼規模、拼快周轉。現在國家不讓你做快周轉了，從根本上否定了這個模式。你去拼規模，你交付的產品很爛，很快就交付了但產品質量爛得一塌糊涂，天天業主投訴，你在這個行業就是長期被大家詬病的。

我們應該做什么？踏踏實實把我們產品做好，不要那么大的負債。我們這次真地把負債解決了，你不應該是一種高負債的發展模式，去跟別人拼什么規模，有意義嗎？沒有意義。我們能去跟中建比嗎？蓋房子能有中建多嗎？怎么辦？把自己日子過好，去獲得我們員工的認同、業主的認同、合作伙伴的認同、金融機構的認同、政府的認同，回歸到我們的初心。

其實原來大家對我們還都是比較認可的，但是那一段可能時代很著急，今后不需要那么快地生產房子了，你去看一看，這城市里有的是房子，但缺好房子，所以花樣年應該生產好房子，去服務好社區，讓我們的業主過上幸福生活，這是我們原來的初心，我們回歸以后可能才踏實。

問：當下您對花花們最想說的話是什么？包括已經離開的和留下的。 

潘軍：對于離開的花花，我想說，感謝這23年以來，大家曾經一起走過的這么長的歲月，都為花樣年的成長貢獻了大家的力量。

花樣年這次危機以后，有很多離開的花花又回來了，也有很多在別的單位甚至有些已經退休的花花還請我吃飯，安慰我，看有什么需要支持，甚至愿意提供更多的資源，給我很多好的建議。我覺得這就說明了花花的向心力。

離開花樣年的專門有個組織叫梨花會，他們定期有活動，大家都愿意去聚到一起回顧在花樣年的工作，他們認為對他們人生影響很大。

前天我在北京面試天津公司新的人力，08年我們的小花生，他本來都已經到央企去工作了，現在大家都拼了命地想去央企，但是他聽說花樣年有這個困難，他愿意回來。他說他身邊最好的一群朋友都是在花樣年工作的同事，現在他們在天津，他覺得最正能量的一群朋友就是花樣年的這群同事，他們覺得從花樣年學到了很多才干，學到了很多基本的價值觀，怎么做事情等等，支持他們一直到現在，大家每年都相聚幾次，他們也是典型的梨花會了。他們有一個小平臺，定期聚餐活動，交流人生的感悟。

我認為這就是花樣年文化的價值，我們不能拋棄掉，因為花樣年原來給我們的同事、員工大量的正能量，大家認為他們人生最重要的經歷是在花樣年工作的那段時間，他們對人生的思考等等。

這次我和曾小姐去成都，我們西南區域的很多高管，都在花樣年工作了15年，覺得非常親切很溫暖，因為別的區域大部分是一年的新同事，大家可能對花樣年的文化沒有那么深的理解，甚至可能還沒有感觸。所以我希望你們多去了解花樣年的過往是一種什么狀態。

我們給大家留下的生命烙印是什么，我們留下的花花更應該把我們花樣年的傳統文化，積極向上的特征，我們講的“識趣知味、能說會干、好吃不懶、耐錢不貪”，這是2012年元旦我跟曾小姐在日本總結的。

之前我們講的善于整合資源、敏銳的洞察力、對于組織的認同等等，這些花樣年的文化的根一直都沒有變，只不過可能在我們急速擴張的發展過程中被淡化。回歸以后，我們的組織可能會變得更小，反而我們應該更有凝聚力。

作為品牌來講，作為所有的高管，應該更多地去講一講我們的傳統，講講我們對于同事成長目標的要求，我們希望你在花樣年的經歷，對于你的人生來講是有成長的，而不是在這混日子。我特別反對現在年輕人對于好工作的標準，錢多事少離家近，都不可能的，不存在的。未來的競爭越來越激烈，你的能力應該越來越強，你是一個能夠思考的人，知道辨識正確和錯誤的人，能夠去把握對社會的思辨、反思的能力，這是我認為花樣年人應該具備的，就是“識趣知味”；“能說會干”就是能溝通，能把事落地，能有組織績效；“好吃不懶”就是你要有上進心，有企圖心。這是我認為花樣年人應該做的，我們做人也要有底線。

我們需要回歸我們的初心，回歸我們最初的標準，我們留下的方法，應該用這個標準再來對照一下自己，我們有沒有浪費這段時間。現在我們遇到困難了，我們組織的運行效率可能慢下來。我認為越有困難，就越應該想辦法去解決，誰的人生都不會是一帆風順的，你遇到挑戰的時候，既然留下來了，就要去堅強地面對，我相信今后這個行業可能挑戰會越來越大，環境會越來越寒冷，體質體能越好的人越能生存下來。當你能夠跟花樣年一起克服困難走出困境的時候，我相信你今后再面對任何復雜的環境，任何有挑戰的工作，任何需要學習成長的工作，你都能夠得心應手。

尤其是年輕人，年輕的時候是應該多吃苦，長本事長見識，最優秀的士兵、將軍都成長于烽火年代。你打過仗，跨過生死，身經百戰，你還活下來了，表明你真的有生存能力，那是自然選擇留下來的。

所以我們留下來的花花真的要堅強，要勤思考，而不是在那等待。昨天許國棟說發現城發的同事因為老員工多，沒有一個申請離職的，可能基層員工新來的都走了，越在這留得長的越堅定，這是第一個。第二個，不好的是還在仰望著天空，等著領導班子等著許總給指令，下一步不知道該干嘛，這是不對的。應該主動去跟拆遷戶、村集體、合作方、金融機構溝通，有什么困難，尤其是我們的中層干部，我們事業部的老總，你們在一線的困難要盡快反饋，而不應該是等靠要。能不能去發掘機會，把一些小的資產變現，找到我們的現金流，給我們一線的同事找點彈藥發工資，就像我要到處去尋找一些變現的現金，最近好不容易找到400萬，那是我從校友會個人擔保要回來的，大家都像我這樣去想辦法，可能我們就沒那么困難。其實一線有更多的機會，因為集團現在回血的機能沒有了，融資的機能也沒有，只能靠變賣點資產，這其實是杯水車薪的。我們最終要靠增量資金，能不能找到增量資金，這才是我們解決經營最核心的辦法，而這些機會可能都在一線。

所以留在花花的人一定要積極行動起來，對自己的要求提升起來，讓自己有更好的心態、更積極的心態來面對困難，更堅強地生存下去。我相信你這一段兩三年走過，你的性格都會產生變化，你會成為一個真正意義上堅強的人，勇敢的人，一個真正能夠成長的人。

問：基于前面談了的這么多內容，您還有其他什么想說或者補充的嗎？ 

潘軍：經歷了這兩個月，我和曾小姐很多時間也在反思。第一，勇敢面對我們犯下的錯誤，要改變我們工作過往的一些慣性，更精細化地進行組織的管控。第二，欠的債，我們要想盡一切辦法去還上，要最大可能地挽回社會對我們的不良評價。第三，對于我們所擔負的社會責任，我們保交付、保穩定、保民生，我們要積極地去行動，確保以上任務的完成達到政府的要求。第四，要對我們的現有團隊進行重組，挽回大家的信心，提振士氣，團結一心，最終實現我們文化的回歸，實現我們業務能力的提升。

對于未來，我們還要跟上這個時代，一如既往地發揮我們的長處，把我們的產品和服務以更創新的方法呈現給大家。保持我們的傳統優勢，我們的堅持和耐力，做好我們創新型的城發，未來這是能夠對我們還債產生支持的。我們要堅持產業報國，做小型的產業園區，用我們真正的專業來應對我們未來可能的附加值，確保我們的組織和城市，比如我們生長的大灣區、成渝經濟區、華東，能夠真正扎下根、能夠長期地走下去，確保我們這群人能在這個行業里面有自己的聲音。

第二，形成行業里我們自己的獨特價值。

第三，讓我們的企業有一份未來，我希望我們的同事能夠跟上我們前進的步伐，實現能力的提升、實現我們整個健全的人生，而不是做一個畏懼困難、畏懼挑戰的人，成為一個真正堅強勇敢的花花。