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作者/陳新生

新零售探索六年，盒馬鮮生門店從1家增加到300家。從舍命狂奔、保命狂奔再到精耕細作，盒馬的征程并非風平浪靜。

雙十二當天上午，盒馬事業群總裁侯毅接受了包括《聯商網》在內的媒體采訪，對開城拓店、下沉市場、業態競爭以及獨立發展等問題下進行了系統解讀和反思。

在過去六年探索中，侯毅想清楚了兩件事：一是完成了盒馬模式的清晰定型，線上線下一體化才是未來；二是從單一模式變成了多業態協同發展模式，這也是盒馬成功的核心要素。

對于盒馬來說，300家盒馬鮮生大店已經形成了規模化優勢，未來注重高質量增長、精耕細作將是長期發展主基調。而未來三年將是盒馬“調整期”，通過技術來實現內部高效運轉，變為一家高效率零售企業。在侯毅看來，找到了盒馬發展的清晰定型模式，也就找到了盒馬的盈利能力，而整體盈利將會很快實現。

今年7月，阿里全面推行經營責任制。緊隨其后，侯毅匯報線改為直接向逍遙子匯報。富二代”盒馬創業后獨立成軍，從阿里“內環”變為集團體系內的“一環公司”。對于侯毅來說，將迎來雙重挑戰，一是阿里對盒馬獨立運作后盈利能力要求，二是盒馬市場化運作后要具備造血能力。

“盒馬要獨立發展，具備盈利能力。我是做傳統零售出身的，做企業不賺錢總歸覺得是一種恥辱。”侯毅稱。

而擺在他身上的難題還有，如何聚焦更清晰的戰略發展方向，盒馬的想象空間還有多大，通過精細化運營管理如何實現極致化零售效率。不過，盒馬通過一系列體系化改革創新，解決了原有組織、機制、激勵等問題，核心團隊已經具備市場化能力，這也激發了團隊整體競爭力。

盒馬進入“調整期”

保命狂奔是貫穿盒馬2019年的關鍵詞，從2019年下半年開始，盒馬在拓店方面沉寂了將近一年。這其中既有疫情因素使然，也有盒馬對門店布局失誤的反思。

侯毅認為，盒馬在2018年、2019年走了較多的彎路，一是過于注重本地化忽視差異化，二是過分強調“民生”而沒有關注“消費升級”。

這集中體現為，此前在拓店中注重互聯網思維，過于追求均衡化布局，更考慮線下網絡全覆蓋性和單店周邊客群人數，而忽視了實體店布局中最關鍵的“Location（位置）”因素。受制于交通等因素，部分門店線下生意表現不佳。

而在開店中，更多提倡本地化發展，又容易進入到大賣場和菜場模式認知窠臼。在侯毅看來，完全本地化無法形成差異化特色，消費者需要的是消費升級，而不是基礎性需求滿足。站在消費者消費升級需求點上，盒馬對線下門店的燈光、貨架顏色、設計等環節幾乎推倒重來一遍。

從6月重啟進入鄭州、合肥、濟南、南昌四個省會城市后，一個明顯的現象是，盒馬每開一城，便引發排隊。從整體上，這四個省會門店選址上更靠近消費更強勁的年輕消費群體集中區域。無論是鄭州首設盒馬酒窖專區，還是南昌店推出南昌拌粉歐包、鄱陽湖系列生鮮產品，門店煙火氣更為濃厚，而新店中盒馬花園、盒馬酒窖、盒馬烘焙、鮮切肉鋪等業務模塊化更為集中。

在濟南開城前，侯毅曾被一個店長問道：“我們青島沒有做好，憑什么還有勇氣進濟南”。這給他帶來了很大的觸動。侯毅后來表示，盒馬新門店開業后一個月，消費者還在排隊，這說明實體店提供極致體驗服務，消費者還是愿意到店里來。

在過去，印在盒馬骨子里的是互聯網基因，70%的業務都在線上。但盒馬新開城中，有門店烘焙單品日銷達到1萬元。據侯毅透露，新開四城消費水平與一線城市相比較低，但開店當月已實現全部盈利。

“實際上，這么多年下來我們做明白了，線上與線下雙渠道同步發展才是未來。我們之前認為消費者不一定來線下，但線下仍然有著巨大的消費場景。我們不光能做好線上，線下生意同樣也能很好。”侯毅稱。

侯毅表示，將用三年時間對盒馬門店進行調整，希望把線下占比擴充到50%，形成線上線下均衡化布局。

多業態協同效應顯現

從服務城市消費者到服務中國全部消費者，這是盒馬的使命。但是從消費趨勢來說，既有消費升級，也有消費分層。

從業態發展來看，盒馬一直采用開大做小的模式來進行布局。盒馬通過物流、供應鏈、商品優勢，來解決不同消費場域和覆蓋密集度問題，從而迭代出新業態，滿足不同層級消費需求。

如盒馬X會員店主打高線市場，盒馬鮮生滿足城市中產階級消費需求，盒馬mini、盒馬鄰里、盒馬生鮮奧萊則是對城市末梢和下沉市場的加密補足。

而各業態中，盒馬會員店、盒馬鮮生和盒馬鄰里是盒馬的“三駕馬車”。盒馬鄰里借鑒盒馬小站前置倉模式經驗，依托盒馬云超商品體系來進行下沉。盒馬走向全國，必須要進行下沉，而核心載體便是盒馬鄰里。

“盒馬X會員店都在核心城市里，到一定程度上有上限，盒馬鄰里可以不斷在下沉市場發展”。侯毅稱。

不過，盒馬鄰里要走通，還有一定挑戰。侯毅表示，目前盒馬鄰里在7個城市快速拓展，但仍需規模化擴張和實踐，尚未達到臨界點。截至目前，盒馬鄰里已在上海布局400多家門店，但物流成本仍整體偏高，需要通過擴充密度和規模，來降低邊際成本。

就目前來看，盒馬鄰里仍處于模型驗證中，一旦模式實現盈利，盒馬將會進一步在下沉市場下探。換句話說，下沉市場對于盒馬來說仍有巨大的想象力。借助于盒馬商品采購供應鏈、物流供應鏈和產品研發等能力，通過形成規模優勢后，盒馬在下沉市場或許還能迭代出更多業態。

在侯毅看來，盒馬多業態協同效應已經顯現。盒馬X會員體系會給盒馬帶來巨大的商業價值，盒馬X會員店對商品品質和性價比的極致追求，也推動了盒馬體系內其他業態的整體發展和協同。

以盒馬新近在上海開出的生鮮奧萊店為例，生鮮奧萊店原本是為了解決盒馬生鮮體系內臨期、等外生鮮產品而產生，它既為低線消費群體提供了品質商品購買渠道，也有效解決了食品浪費和污染問題，是盒馬鮮生大店業態的一個補充。

侯毅認為，隨著盒馬多業態發展，未來將會找到更多的價值協同點，通過提升零售效率，多業態體系發展將會給盒馬未來帶來巨大的想象空間。

擁有極致商品和性價比便無所畏懼

今年9月，山姆會員店把亞洲旗艦店開到了盒馬X會員店家門口，直線距離3公里。而在開業前，山姆會員店地推人員在盒馬總部擺起了地攤。12月8日，盒馬X會員店上海大場店與開市客Costco中國大陸二店同期開業，更平添了幾分“秀肌肉”氣息。

而會員店賽道也開啟內卷，出現“二選一”風波。內卷背后，是中國會員店起風給老牌巨頭們帶來了壓力。不過，“肌肉”較量之下，開市客Costco的品類與結構、山姆會員店的爆款打法仍值得本土零售企業不斷學習。

在侯毅看來，國內零售企業的與全球零售巨頭的差距在于規模體量、全球化集采、自有品牌和供應鏈一體化能力。以自有品牌為例，歐洲發達國家自有品牌占比約在50%左右，既能贏得差異化，又能提升毛利率。而在目前三大倉儲式會員店中，開市客Costco與山姆會員店的自有品牌占比約為20%，盒馬X會員店自有品牌占比超過40%。

如何補足差距？對于盒馬來說，需要有更高維度的嘗試。在侯毅看來，盒馬X會員店核心是打造全球化產品采購能力，打造自有品牌能力，最后贏得極致商品品質和極致性價比，做到這些便無所畏懼。

為此，盒馬首先是通過學習方式并依托生鮮領域的優勢、供應鏈優勢補足商品力。隨后在營運和會員服務上進行操練，建立以會員第一為導向的服務心智。而在這個過程中，通過快速擴張讓供應鏈優勢發揮到極致，從而完成超越。

“盒馬X會員店是盒馬直面外部競爭的能力輸出，我們與開市客Costco、山姆會員店進行品類比、品質比、價格比，只要我們做的不如后兩者，立馬進行整改”。侯毅稱。

雖然品類數比山姆會員店、開市客Costco低30%，但盒馬方面表示，在生鮮品類上已經實現超越。“盒馬X會員店是我們向國際化巨頭學習的好機會，只有跟他們全面競爭、全面對標，才能實現很快進步。”盒馬X會員店在對標中形成的鮮切肉能力、烘焙能力能夠復用到盒馬鮮生門店中，而盒馬也在加大生鮮、快消品以外的品類縱深，通過開出更多門店進行商品迭代。

“今天的盒馬X會員店承擔了新的業態，通過供應鏈能力、物流能力、自有品牌能力進入了中國最高消費層次，這對于盒馬來說意義巨大”。侯毅稱，在中國消費升級帶來的巨大藍海市場下，盒馬正以會員店來帶動盒馬整體能力提升。

以下為《聯商網》等媒體與侯毅對話（有刪減）

問：盒馬年底密集拓店，今年也有新店關閉。跟兩三年前相比，現在開城拓店更考慮哪些因素？

侯毅：曾經我們定義自己為互聯網企業，從第一天做就是以實體門店來解決生鮮電商問題。我們當時開業要均衡布局，迅速把一個城市全覆蓋掉，更注重網絡的全覆蓋性和單店周邊的人數。

但是這些店開出來的普遍問題是，門店的生意不好，交通也不方便，人流量不夠，所以我們的實體店生意是不好的。實體店最重要的是Location（位置），位置沒選好生意就很差。

當時我們是全公司全網絡布局，今天來看是不對的。所以我們現在開始選Mall，都選最好的Mall，我們現在有5大戰略合作共贏上，像萬科、銀泰，我們都選最好的Mall，選擇在當地比較發達的地區、城市新區、當地核心高聚集區開店，明年我們繼續堅持開高質量的店。

今天回到零售的本質來看，不是開網絡均衡布局的店就行。我們花了很多教訓，互聯網思維都是思考做電商的，為了全覆蓋可以在上面加載很多很多東西，今天看來還是更多是希望回到實體零售業本身角度去開店。

問：盒馬鮮生開了300家店，這個數字意味著什么？

侯毅：意味著我們今天要站在更高的高度看待盒馬。

盒馬如果成功，全球采購、供應鏈、物流、自有品牌能力是一方面，還要看盒馬的多業態協同效應有沒有充分贏得競爭優勢。盒馬X會員體系會給盒馬帶來巨大的商業價值，反過來盒馬X會員店所帶來的對商品品質、性價比的極致追求也推動了盒馬鮮生的整體發展。

我們最近開了2家生鮮奧萊店。生意超級好，每天早上就開始有人排隊。今年國家出臺了反食品浪費法，提倡雙碳，不要增加污染。盒馬原來追求品質，淘汰下來的商品量很大。所以我們開生鮮奧萊店，把盒馬水果、蔬菜加工中心這么多“淘汰”下來的商品低價銷售。

生鮮奧萊店里有著大量的老百姓需求，如果能以更好的方式滿足老百姓需要，其實這個需求是巨大的市場。我們原來從來不做這個生意，做了這個生意老百姓很認可，沒有做反而很慚愧。

對盒馬來講，隨著盒馬生鮮體系越來越大，我們需要這樣的渠道幫助盒馬解決問題，同時為收入相對較低的消費群體創造一個同樣可以買到盒馬品質商品的渠道。隨著盒馬的多業態發展，再過一兩年時間找到各自獨立的價值點，同時找到協同的價值點，這樣多業態的體系發展是全世界獨有的，我想一定會給盒馬未來帶來巨大的想象空間。

多業態發展以后會給盒馬帶來巨大競爭力，所以300家店對我們來講是站在新的高點，重新審視：“盒馬如果要贏，我們還要做什么？”有了規模以后，我們內部精細化運營，原來我是首席試吃官，未來5年可能要做首席經營官，把盒馬真正變成高效率的零售企業。更多的讓盒馬通過技術來實現內部的高效運轉，這也是我們原來擅長的。

到了300家店，我們的規模優勢有了，盒馬要實現高質量增長，規模再大沒有高質量增長就沒有意義了。高質量增長一方面是多業態核心競爭，對我們內部來講零售效率的提升，也有著巨大的機會點，我們現在比較粗獷一點，還是要變化。

問：盒馬怎么看待到本土零售企業刮起的這股倉儲會員店開業風?

侯毅：我們自己當時也是腦子一熱沖進去了，做了一年之后發現還是蠻難的。要形成每個單品的核心競爭力，雖然我們有相對好一些的采購體系，但是我們做的還不夠，所以一年下來發現越做越難。

對盒馬來說，我們要擴品類。我們是以生鮮、快消品為主，現在也要有美妝、個護、家電、百貨、包括服裝、鞋襪、奢侈品這些品類盒馬都不擅長，體量也很小，而且很多時候要自己采購，所以盒馬在這一年里的這些品類走的很累，但是我們堅持先開完10家店，開完10家店以后再迭代。

生鮮本身是我們的強項，所以這塊一點也不難。但是今天會員店講究面向家庭生活。我們現在品類數跟山姆、開市客Costco比低30%。會員店是我們虛心向開市客Costco這種國際化的巨頭學習的好機會，只有跟他們全面競爭、全面對標，才能發現進步很快。

做會員店有兩大核心因素：第一是基于控制價格做品牌能力，有高品質、高性價比的能力；第二是付費會員體制的相對性，沒有會員就沒有客戶，沒有客戶就沒有會員，從零開始很難。

中國零售業需要有商品能力，自有品牌能力，全球采購能力，而且要自己采，不然肯定走不下來。這對中國零售業來說是巨大挑戰，所以到今天為止，我沒有看到哪個中國零售企業具備這個能力。

問：最近跟逍遙子在聊什么？

侯毅：上一次參加會議，他說哎呀，我最近把老菜（侯毅花名）逼得好慘。

問：經營責任制嗎？

侯毅：經營責任制并不重要，重要的是怎么想，怎么活下來，怎么有好的發展。對我來說，一個是清晰的戰略發展方向要聚焦，另一個是內部的精細化運營管理。

就精細化聚焦來說，未來如果盈利要解決哪幾個問題，對內部成本來講，效率也好，要做到什么水平，今天做盒馬，做創業公司，我們更多的是市場化成本導向。

對我自己來說，我們要自己獨立發展，要具備盈利能力。盒馬作為市場主體真正走向市場，需要良性健康發展。對我來講，我是做傳統零售出身的，做企業不賺錢總歸覺得是恥辱。

阿里希望像盒馬這樣的極具品牌力的商業體走得更快一點，走得更健康一點。盒馬今天最幸運的是有了改革紅利，機制創新，各個條線要劃分業務單位進行建立，包括內部合伙人制度，包括各種損耗成本，這樣就變成市場經營行為。

我們核心團隊到今天變為完全市場化的體系，也解決了我們原來的組織問題、機制問題、激勵問題，一系列體系化的改革創新，激發我們的競爭力。

問：叮咚買菜說希望盡快在長三角實現盈利，您怎么看待前置倉模式，觀點有所改變嗎？

侯毅：我從2年前，做了100家店之后退出了。我說這個模式不合理，除非大規模的物流收費，把物流成本收回來，有可能會盈利。但是就今天的格局來說，沒有盈利的。

問：還是沒有未來？

侯毅：至少我認為沒有未來。

回到生鮮行業的經營特征，原來我們的超市、賣場、菜場已經形成了相對完善的價格體系和供給體系，今天資本進來以后，雞蛋原本1.5一個，它就賣9毛9，低價補貼導致這個行業不健康。

補貼是正常的生意行為，還是資本所提倡的流量行為？因為生鮮是最高頻的東西，用資本方法通過平臺廣告收入去補貼流量和市場，它獨特的競爭力就是補貼。它不是供應鏈的再造，流程優化、全球采購、差異化競爭。

問：盒馬為什么要做這么難的事情？那么多業態，競爭對手和敵人很多

侯毅：以Costco來講，它在中國是沒有競爭對手，所以他進入了中國超級藍海市場。我認為，針對追求高性價比和高性價比的用戶群體，針對中國富裕起來的消費群體是超級難的事情。

今天的中國消費者帶來了巨大的藍海市場，我們看到了，所以盒馬愿意以會員店來帶動盒馬整體能力的提升。我認為這是對我們最大的整體能力提升，因為X會員做成功一定要打過山姆會員店，打過開市客Costco，打不過一定不會成功的。

對盒馬來說，我們不怕任何競爭對手，我們愿意跟它們競爭，在競爭中長大。我相信最懂中國人的一定是中國人的超市。