目前看，大多品牌企業已經開始了數字化轉型的規劃，開始了有關數字化轉型的實踐。但是，一些企業把轉型的重點放在了采用一些數字化工具、手段上。

譬如，有的企業搞了一物一碼，通過掃碼導入相關的一些新促銷方式；有的企業借助小程序商城，把短視頻、直播帶貨作為數字化轉型的主要方向；有的企業借助微信卡券、紅包功能，做一些激活用戶，線下導流的促銷動作等等。

在當前的數字化大環境下，這些新的數字化手段、工具是企業必須要積極推廣和應用的。但是，如果企業的數字化轉型把重點放在了這些手段和工具上，就可能影響了“全面”數字化轉型的步伐。

造成這一現象的主要原因是，目前推動數字化轉型的主要力量來自于一些技術企業。他們開發了越來越多的數字化新工具、新手段、新方法。這些新的工具、手段、方法確實對企業會帶來相關的積極效果。

但是，企業需要清醒的是：數字化轉型準確應該叫數字化技術推動的企業轉型。數字化轉型核心是企業商業模式、營銷模式的轉型，是企業的全面轉型。數字化技術工具、手段是推動企業實現全面轉型的方法和工具。

真正的企業數字化轉型是企業的全面轉型，是借助新的數字化技術，圍繞企業商業模式、營銷模式的全面轉型。

正如山西美特好董事長儲德群分析認為的：“從舊時代走過來的傳統企業不可避免地遭遇了陣痛。根本原因在于我們原來的商業模式、組織模型，已經無法解決現在的問題了”。

關于數字化、數字經濟，國務院新近發布的數字經濟十四五規劃是這樣定義的：數字經濟是繼農業經濟、工業經濟之后的主要經濟形態，是以數據資源為關鍵要素，以現代信息網絡為主要載體，以信息通信技術融合應用、全要素數字化轉型為重要推動力，促進公平與效率更加統一的新經濟形態。

這里面有幾個關鍵定義：

--數據資源為關鍵要素；

--以現代信息網絡為主要載體；

--以信息通信技術融合應用、全要素數字化轉型為重要推動力；

--促進公平與效率更加統一的新經濟形態。

從一定角度講，數字經濟不同于我們現在的經濟環境，不只是一些工具、手段的不同，而是要素不同、載體不同、動力不同、形態不同。

所以，當前企業的數字化轉型，必須要首先規劃思考的是全面的數字化轉型。如果不首先做好全面的數字化轉型規劃，先從一些簡單的工具、手段、方法方向上去做轉型，一是可能不能解決企業面臨的根本問題，二是可能這樣開始的轉型回過頭來方向是錯誤的，或者是可以規劃出一些更好、更合理的新商業模式、營銷模式。

譬如從目前做的電商模式來看，對大多規模企業來講，電商可能不應該是單獨成立一個部門，獨立于主體業務之外的一個業務形式。而應該是規劃成為一個賦能整體渠道、團隊轉型的更大的電商模式。

目前，大多品牌企業的電商業務做的不理想。現狀是，電商業務缺流量，交付成本奇高，搶線下市場。但是，理論上講，一個規模化的品牌企業，幾萬人的團隊、幾千家經銷商可以是不缺流量的。并且，如果能夠實現本地化的交付也可以是顯著降低交付成本的。如果能把這種做電商的能力賦能給經銷商，也會減少線上與線下的沖突，也會使企業一個電商部變成為“N”多個電商部。

包括現在的短視頻、直播帶貨方式，本身這種新的模式是可以帶來“人人可為”的一種新的營銷方式、賣貨手段，不應該成為只靠“老板帶貨”“老板親自直播”的直播帶貨模式。

這一方面，美的的數字化轉型已經解決了這些問題。就是建一個統一的平臺，設計一個統一的模式，建立好合理的分傭體系，人人都可以做電商，人人都可以直播帶貨。

從營銷的角度看，分析企業如何實現全面營銷數字化轉型，重點要從以下兩個方面去思考：

一是如何盡快適應當前渠道多元化的重大變化。當前大多企業都面臨著非常大市場壓力。造成這一市場壓力的主要原因之一就是渠道的多元化、多樣化、碎片化的變化。

就像現任沃爾瑪中國區總裁朱曉靜分析的：中國消費者在25年前選擇是很少的。而今天，他們的選擇已經呈爆發性增長，現代商超已經不再是他們的不二選擇，而成為眾多選項之一。

消費者的選擇多了、選擇變了，如果我們還是死守傳統渠道，那肯定就會滿足不了變化了的消費者的購買需求。

與此同時，多元化的渠道變化，不僅僅是簡單的線下、線上的渠道定義，也就是不能簡單理解成兩個渠道，而是變成高度多樣化、高度碎片化的渠道格局。

廣義上講，渠道多元化、多樣化、碎片化的變化，對企業帶來的是機遇。但是，如果能夠盡快適應了這樣的渠道變化，就是抓住了機遇。反之，那就是挑戰。

從美的的數字化轉型路線看，他基本就是順著這樣的思路一步步走過來的。

這幾年，家電行業線下渠道快速萎縮，主要渠道在快速轉移到線上。美的順著這種渠道線上化、多元化的變化，借助數字化提供的工具、手段的支持，逐步實現了營銷數字化轉型。

首先，要適應這種線上化、多元化的渠道結構變化，需要建相應更多的前臺，去適應渠道結構的變化。

其次，要用新的全渠道營銷模式，帶領經銷商和全部團隊一起轉型。

第三，要適應線上業務的發展，需要建立統一的交付與服務體系。于是就有了“一盤貨”的模式，也就有了“T+3”的運行模式。

第四，要適應新的線上化、多元化的渠道結構變化，不能建“N”多獨立的進銷存業務體系，需要用一套體系去支持這種多元化，就需要建立相關的中臺去實現整體新營銷模式下的業務效率提升和管理。

基本形成了這樣的一種新模式邏輯。

渠道多元化是當前市場結構的的顯著特征。目前看未來，這種渠道多元化、碎片化的趨勢還將加速發展。

所以，企業必須要盡快適應這種多元化、碎片化的渠道結構變化。抓住了這種變化就是抓住了新的市場機遇。如果繼續固守傳統渠道必將面臨越來越大的困難。

二是如何建立新的經營顧客的營銷體系。當前，不僅是傳統線下零售門店，面臨顧客快速流失的嚴重問題，很多傳統品牌同樣面臨顧客快速流失的嚴重問題。只是我們還沒有一種更準確的手段統計到這樣的流失數據。

顧客流失的原因很簡單，新品類、新品牌、新玩法越來越多，顧客必然會被分流。元氣幾十億的市場從哪來的？必然是從可口、康師傅、統一的嘴里面搶來的。

要想減少顧客流失，必須要打響一場“顧客保衛戰”。

同樣，由于缺乏經營顧客的手段、方法和理念，對大多品牌來講，目前的顧客單客貢獻度也是非常低的。

現在，有品牌市場覆蓋率的統計調查數據，動輒達到百分之十幾以上甚至更高的市場覆蓋率。但是按照這樣的市場覆蓋率測算下來，單客貢獻度是非常低的。

顧客流失、單客貢獻度低是大多品商面臨的潛在問題。

要想留住顧客，要想提升單客貢獻度，必須要建立一套新的經營顧客的營銷體系。

傳統品牌“留客”的主要方式是品牌推廣和渠道建設。但是，在目前顧客面臨更多新品選擇、新渠道選擇的情況下，僅僅靠傳統手段已經遠遠不夠了，需要建立新的經營顧客的營銷模式。

傳統品牌商的主要營銷模式是招商模式。也就是批發分銷模式。也就是主要的銷售目標是把貨賣給經銷商。這種批發分銷模式在當前新的渠道多元化環境下，也逐步暴露出越來越多的不適應。面對新的市場環境，很多品類將面臨由批發分銷模式向零售模式的轉型。也就是直接把商品賣給顧客。

美的的數字化轉型最終實現的模式變革是由批發分銷模式變成了直接面對顧客的零售模式為主體的營銷模式轉型。

面對以上兩個方面的問題，企業的營銷模式需要盡快實現轉型，需要盡快建立經營顧客的新營銷體系。

能夠建立經營顧客的新營銷體系，主要是數字化帶來的重要的鏈接工具及技術支持。

建立經營顧客的新營銷體系，主要是借助數字化帶來的鏈接顧客的各種技術手段、工具，建立起一個新的經營顧客、服務顧客的新營銷體系。

可以鏈接顧客，更好的拓展更多的目標價值顧客；可以更好的產生顧客影響，留住顧客；可以用更多的新手段去激活顧客，提升顧客的單客貢獻度，可以創造更多的價值顧客、終身價值顧客。

這一方面，一些品牌已經做出了較好的嘗試。像東鵬特飲的掃碼積分商城模式，值得借鑒。

從營銷的角度講，建立經營顧客的新營銷體系是給到目標顧客更多留住的理由。減少顧客流失、提升單客貢獻。

對一些品類來講，當前，需要針對新的市場環境，建立直接面向顧客的營銷模式。就像美的這樣的零售模式轉型。

總之，數字化轉型是企業當前面臨的緊迫課題。但是，認識數字化轉型，規劃數字化轉型，實踐數字化轉型，需要加深對數字化的深入全面認識。數字化轉型是在洞察數字化環境下新的商業環境變化基礎上的企業全面轉型。

（完）