生意越來越難做了，這可能是很多餐飲人當(dāng)下最直觀的感受，而這很大程度上是因?yàn)槲覀冋�進(jìn)入一個(gè)全新的時(shí)代——存量時(shí)代。到底何為存量時(shí)代？存量時(shí)代下，又該從哪些地方尋求增長(zhǎng)？

“餐飲業(yè)的增量時(shí)代結(jié)束了，存量時(shí)代來了。”

“增量時(shí)代”和“存量時(shí)代”，這是很多餐飲人這兩年時(shí)常談到話題。可深究?jī)烧叩膮^(qū)別，很多人大概都說不出來。今天這篇文章，我們來探討一下:

1、何為增量時(shí)代，何為存量時(shí)代？

2、增量時(shí)代和存量時(shí)代有哪些區(qū)別？

3、餐飲品牌在存量時(shí)代，怎么實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)？

何為增量時(shí)代？何為存量時(shí)代？

增量時(shí)代是消費(fèi)升級(jí)帶來的顧客需求的增加和細(xì)分，足以支撐起餐飲市場(chǎng)持續(xù)增長(zhǎng)的時(shí)代。換句話說，這時(shí)，消費(fèi)升級(jí)帶來的顧客需求的增加和細(xì)分，讓餐飲門店或品牌的生意處于向上增長(zhǎng)狀態(tài)。

以火鍋市場(chǎng)為例，剛開始顧客吃火鍋?zhàn)非蟮氖浅燥柡统院茫�隨著大家有錢了，又增加了一個(gè)需求：享受好。為了滿足這個(gè)增加的需求，各路火鍋店開始拼服務(wù)，拼裝修，拼場(chǎng)景，迎來了另一個(gè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的機(jī)遇。

再比如夜經(jīng)濟(jì)的到來，也是得益于消費(fèi)升級(jí)后，顧客需求再增加了一個(gè)：長(zhǎng)時(shí)間持續(xù)的享受。為此，一些餐飲品牌紛紛延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的又一次上升。

在餐飲業(yè)，還有個(gè)現(xiàn)象：同品類不斷細(xì)分，產(chǎn)品種類越發(fā)豐富。比如串串，細(xì)分出了烤串、炸串、冷鍋串串，帶動(dòng)了市場(chǎng)的多次增長(zhǎng)。比如茶飲，各種口味飲品層出不窮，一次一次為飲品店帶來利潤(rùn)的上漲。

不過，在內(nèi)卷加劇，以及疫情等各種外部因素的綜合作用下，顧客需求逐漸收縮，花錢趨于理性，餐飲存量時(shí)代全面來臨。

這時(shí)，消費(fèi)升級(jí)帶來的顧客需求的增加和細(xì)分，不足以支撐餐飲市場(chǎng)利潤(rùn)再次持續(xù)穩(wěn)定的增加。因此，各品類出現(xiàn)了增長(zhǎng)困乏的現(xiàn)象。

比如海底撈，2019年的翻臺(tái)率是4.8次/天，2020年翻臺(tái)率是3.5次/天，2021年上半年翻臺(tái)率為3次/天，每年都在逐漸遞減。

再比如喜茶，2020年10月，喜茶店均收入與銷售坪效環(huán)比7月下滑了19%、18%，與2019年同期相比下滑35%、32%。

增長(zhǎng)困乏后，各路品牌開始焦急，紛紛尋求新的增長(zhǎng)曲線。比如布局外賣和直播，在線上尋增長(zhǎng)；跨界融合新品類，在新客戶群上尋增長(zhǎng)；比如“下鄉(xiāng)”小鎮(zhèn)，在新市場(chǎng)上尋增長(zhǎng)。大點(diǎn)的品牌，為尋增長(zhǎng)，開始了融資和擴(kuò)張。

一時(shí)之間，為尋增長(zhǎng)，各路英雄渾身解數(shù)，秀肌肉，拼武力，找新的“武林秘籍”。

增量時(shí)代以“漲” 為標(biāo)準(zhǔn)，

存量時(shí)代以“存”和“好”為標(biāo)準(zhǔn)

其實(shí)，增量時(shí)代和存量時(shí)代的玩法有本質(zhì)區(qū)別。

 1、存量時(shí)代誰好誰大，增量時(shí)代誰快誰大

增量時(shí)代搶奪客戶量，市場(chǎng)占有率是主旋律。比如瑞幸，為占咖啡市場(chǎng)，奪喝咖啡的人群，瘋狂燒錢，遍地開店，吸引顧客，體驗(yàn)咖啡。短時(shí)間內(nèi)，它便成了星巴克最大的對(duì)手，還以最短時(shí)間完成了上市，幾乎是兩年便走完了大多數(shù)餐企十多年都未走完的路。

而瑞幸也只是那時(shí)“誰快誰好”的縮影。飲品界的蜜雪冰城、鹵味界的絕味鴨脖、小吃界的正新雞排，以低成本優(yōu)勢(shì)和加盟擴(kuò)張的方式，將店覆蓋進(jìn)了全國(guó)各地，也實(shí)現(xiàn)了占領(lǐng)市場(chǎng)的“野心”。

然而，“誰快誰好”的方式，在存量時(shí)代開始不再適用。存量時(shí)代，不是誰市場(chǎng)占有率高，誰就是霸主，未來肯定是誰好誰大，并且是好的恒強(qiáng)，差的恒弱。

此外，在存量時(shí)代，無論你過去多輝煌，顧客都不會(huì)再盲目為你“買單”了。比如2020年疫情后，經(jīng)濟(jì)回溫，海底撈為恢復(fù)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)再增加，便大量開店，搶占市場(chǎng)。

可最終的結(jié)果是擴(kuò)張的生意并未預(yù)想中的生意火爆。因此，海底撈無可奈何之下選擇關(guān)掉了300家店，并對(duì)外解釋原由。這表面上看是創(chuàng)始人的決策失誤，可根究的話，其實(shí)是顧客不再為“海底撈”這三個(gè)字買單了。

反觀喜茶2月份大舉降價(jià)，看似是自降身份，搶占中低端市場(chǎng)。其實(shí)，更多還是走符合大眾的極致性價(jià)比的路線。所以它降價(jià)后，不但沒有被已有的顧客打上“低端”的標(biāo)簽，還獲得眾多好評(píng)和支持。

2、存量時(shí)代客戶留存是主旋律，增量時(shí)代客戶增長(zhǎng)是主旋律

在增長(zhǎng)的時(shí)代，餐飲人只要把店開到核心地帶，打個(gè)廣告，搞個(gè)促銷活動(dòng)，流量就來了，生意還不錯(cuò)。

可是現(xiàn)在不行了。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)加劇，流量被分散和搶奪。再加上，大量顧客對(duì)品牌忠誠(chéng)度不高。如此，對(duì)面一旦出現(xiàn)一個(gè)裝修、服務(wù)和產(chǎn)品比你好的品牌，生意自然會(huì)被搶了去。

比如筆者樓下的一家菠菜面館，過去生意一直很好。可自從對(duì)面開了家新的面館，產(chǎn)品種類更豐富、裝修更豪華、價(jià)格更實(shí)惠后，它家的生意便一落千丈，老顧客也流失到對(duì)面去了。

再比如網(wǎng)紅店，過去很多餐飲人羨慕網(wǎng)紅店，希望自己的店鋪也能成為網(wǎng)紅店，一夜爆火。可是，如今卻鮮有人和媒體再談起網(wǎng)紅店，也只有少數(shù)餐飲老板希望自己的店成為網(wǎng)紅店。

因?yàn)楹芏嗖惋嬋艘庾R(shí)到了，火爆的流量如果無法留存下來，那都是“無意義”的流量。留存才是王道。

所以疫情后，很多餐飲品牌開始把自己的客流，導(dǎo)入到微信圈子中，做精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，以此來留住顧客，穩(wěn)定生意，再需求增長(zhǎng)。

在存量時(shí)代，餐飲人確實(shí)要改變思維，把在增量時(shí)代追求流量的“漲”的思維，切換成存量時(shí)代做好流量的“存”和“營(yíng)”的思維。

3、存量市場(chǎng)中主流用戶是成熟用戶，增量市場(chǎng)中主流用戶是不成熟用戶

增量時(shí)代，顧客未經(jīng)受市場(chǎng)的熏陶，未形成自己的完整消費(fèi)觀和價(jià)值觀，所以面對(duì)豐富的產(chǎn)品種類時(shí)很難決策，也更容易產(chǎn)生消費(fèi)沖動(dòng)。這就是有些菜館在菜單減少菜品種類，提供套餐的原因；也是有些品牌，不斷制造話題，裝修獨(dú)特的原因。

此外，不成熟的消費(fèi)觀也讓顧客過于追求產(chǎn)品的“新鮮感”。因此，有些店鋪的產(chǎn)品就被這樣的需求帶動(dòng)的越越越奇葩。比如重慶一家飲品店，為了取悅顧客，推出了一款火鍋奶茶，引來了無數(shù)吐槽。

可隨著市場(chǎng)對(duì)顧客的熏陶，顧客逐漸有了成熟的消費(fèi)觀，在口味上有了自己的口味標(biāo)準(zhǔn)，也開始更注重健康，消費(fèi)也更理性了。

面對(duì)越來越成熟的顧客，品牌的生意模式就要發(fā)生改變。因?yàn)轭櫩途褪鞘袌?chǎng)，不適應(yīng)顧客，就是不適應(yīng)市場(chǎng)。

穩(wěn)、快、增，

解鎖存量時(shí)代的增長(zhǎng)秘籍

雖然存量和增量時(shí)代有所不同，但有一點(diǎn)是相同的：尋求業(yè)績(jī)持續(xù)穩(wěn)定的增長(zhǎng)，因?yàn)樵鲩L(zhǎng)破“萬卷”。

存量時(shí)代，餐飲品牌該怎么實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)呢？

我的答案是穩(wěn)、快、增。穩(wěn)，穩(wěn)住生意，不被市場(chǎng)帶著走；快，降本增效，輕裝上陣；增，擴(kuò)展業(yè)務(wù)線，增加更多創(chuàng)收可能性。

1、穩(wěn)：穩(wěn)住生意，不被市場(chǎng)帶著走

很多品牌之前生意很火爆，可是疫情后，顧客流失慘重，生意受損。這時(shí)保留原有的老顧客，穩(wěn)定生意最為重要。具體怎么做？分兩步，一個(gè)培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，別一個(gè)是做顧客留存。

培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。剛開始核心競(jìng)爭(zhēng)力是你的特色，隨著顧客的增多，核心競(jìng)爭(zhēng)力變成你的特色+滿足用戶衍生的需求。

比如陜西特色餐飲村：袁家村。袁家村剛開始的特色是100種不重樣的的小吃和它的漢中民宿特色以及現(xiàn)做現(xiàn)賣。隨著游客增多，袁家村意識(shí)到，游客除了吃好，還有“一次性在陜西玩夠”的細(xì)分需求。

根據(jù)這個(gè)需求，袁家村擴(kuò)展了自己的產(chǎn)品線，比如民宿、滑雪場(chǎng)、游樂園等等，留住了游客，也穩(wěn)住了自己的地位，后來的一些模仿者再難撼其地位分毫。

“特色+滿足顧客衍生需求”的方式可以穩(wěn)住生意，“特色+供應(yīng)鏈”也可以。

元?dú)馍�林剛開始憑借健康綠色飲料的特色快速崛起，并在飲品市場(chǎng)有了一席之地。但很快，巨頭和新來的入局者便開始模仿它的“特色”，跟它走同一條路，搶奪它的市場(chǎng)。元?dú)馍�林為了鞏固市�?chǎng)，便投入資本，自建了供應(yīng)鏈，穩(wěn)住了自己的市場(chǎng)。

其實(shí)這和也和海底撈相似，剛開始因某種特色在市場(chǎng)有了一席之地，再以供應(yīng)鏈的方式穩(wěn)住自己的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而保證自己的市場(chǎng)和顧客。

將顧客留下來。當(dāng)然，有核心競(jìng)爭(zhēng)力穩(wěn)住了市場(chǎng)地位，但要真意義地將生意留存下來，還需要品牌+私域的方式。

品牌是最穩(wěn)定的流量池。比如星巴克，雖然被眾多媒體和顧客圍攻，但事后依然有大量的顧客前去消費(fèi)，生意并未受到太大的沖擊。之所以如此，便是因?yàn)椤靶前涂恕边@個(gè)品牌已經(jīng)深入到了一些咖啡顧客的心智中，即便外界市場(chǎng)如何巨大震動(dòng)，這批星巴克愛好者仍然會(huì)去消費(fèi)。 

私域，品牌逆勢(shì)增長(zhǎng)的“底牌”。有相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，32.7%的企業(yè)已經(jīng)部署了私域營(yíng)銷工具，而37.8%的企業(yè)則將在未來計(jì)劃部署私域營(yíng)銷工具。

為什么這么開始做私域？因?yàn)樗接蚩梢园蚜髁磕迷谧约旱氖稚希�進(jìn)而多次開發(fā)和裂變，為品牌二次增長(zhǎng)打下堅(jiān)定的基石。

這就是一些大牌企業(yè)2020年做私域，2021年就開始擴(kuò)張的原因，因?yàn)橛辛她嫶蠓�(wěn)定客戶群做支持，即使不成功，我的核心業(yè)務(wù)也不受太大影響，畢竟客戶在，品牌的商業(yè)大廈就穩(wěn)。

2、快：降本增效，不被對(duì)手搶占先機(jī)

存量時(shí)代，內(nèi)卷嚴(yán)重，增長(zhǎng)困乏，想要實(shí)現(xiàn)逆襲，超越對(duì)手，就要對(duì)“笨重”的店鋪進(jìn)行降本增效，輕裝上陣，才能提高效率，跑得比競(jìng)對(duì)快，才不會(huì)被市場(chǎng)甩在后面。

比如，西安一家做湘菜的品牌蘭湘子，為了降低成本，增加效率，砍掉了大包間，減少了圓桌，本來300平米的店砍到了最大的店不超250平米。菜品上，將原本40多個(gè)SKU砍到了24個(gè)；裝修上，采用簡(jiǎn)裝的方式。

經(jīng)過這一些操作，蘭湘子的坪效、翻臺(tái)率、營(yíng)業(yè)率和出餐速度都有了顯著提高。疫情下，更是逆勢(shì)增長(zhǎng)，擴(kuò)張到了20多家門店。

品牌想要在內(nèi)卷中不被擠下去，就要想盡辦法，合理地降低成本，省下不必要的開支，將錢花在合理的地方，以此提高店鋪運(yùn)營(yíng)效率和效益。

再以海底撈舉個(gè)例子，疫情之后它的業(yè)績(jī)虧損，就是有點(diǎn)“太豪橫”，沒有把錢用來提高翻臺(tái)率（提效），而是一味往前走開店擴(kuò)張，所以最后虧了十幾億的現(xiàn)金，翻臺(tái)率依然沒有提升。倘若它把擴(kuò)張的錢省下來，進(jìn)行組織內(nèi)部?jī)?yōu)化，提高整體戰(zhàn)斗力，今年的財(cái)報(bào)出來或許就不是虧損，而是增長(zhǎng)了。

當(dāng)然，降本增效，不是一味的降低成本，提高效率，忽略效益，這樣只會(huì)本末倒置。降本增效的本質(zhì)，不是單一效率的提升，而是效率提升的同時(shí)效益也有提高。

此外，降本增效有許多方法，絕不僅僅是數(shù)字化，數(shù)字化只是手段，但并不是唯一手段。

3、增：擴(kuò)展業(yè)務(wù)線，增加更多創(chuàng)收可能性

經(jīng)過“穩(wěn)”和“快”后，品牌的生意的已經(jīng)趨于穩(wěn)定，這時(shí)可以嘗試一下“增”，讓自己的穩(wěn)定盈利再突破一次，也就是尋求增長(zhǎng)的“第二曲線”。在這里我給大家提供一點(diǎn)思路。

（1）市場(chǎng)下沉。

如果品牌之前做高端，便可以嘗試往中低端市場(chǎng)走。如果品牌之前是做商場(chǎng)，便可以往社區(qū)發(fā)展。如果是一二線城市的中小品牌，可以把目光瞄準(zhǔn)“小鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)”。

這些市場(chǎng)雖有個(gè)別巨頭，但是體量龐大，并未出現(xiàn)增長(zhǎng)天花板，依然可以讓新品牌們大展身手。

當(dāng)然，在進(jìn)軍這些市場(chǎng)時(shí)一樣要充分調(diào)研，了解這些市場(chǎng)的規(guī)律和特性。此外，下沉市場(chǎng)是個(gè)慢生意，屬于長(zhǎng)期的拉鋸戰(zhàn)，需要品牌走一步調(diào)整一次，再走再調(diào)整。

（2）跨界。

雖然餐飲業(yè)的跨界容易搞出來許多奇葩的融合方式，但是品牌也只有敢于去適當(dāng)嘗試，才有機(jī)會(huì)增加新的業(yè)務(wù)線。

肯德基2019年跨界串串時(shí)，被無數(shù)消費(fèi)者吐槽，最終也以失敗告終。但是倔犟如肯德基，同一年又賣起了咖啡，剛推出時(shí)也不被外界看好，也被消費(fèi)者吐槽，可是經(jīng)過無數(shù)調(diào)整，如今肯德基已經(jīng)把咖啡做成了“流量收割機(jī)”，2020年全年KCOFFEE的銷量超過了1.4億杯，成為其業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的重要部分。

一些中小品牌，如果沒有足夠大資金去大面積的跨界，可以小面積實(shí)驗(yàn)，逐步迭代，直接將其變成第二個(gè)“增長(zhǎng)曲線”。

△圖片來源：肯德基

（3）線上外賣。

這幾年外賣市場(chǎng)一直在不斷的擴(kuò)張。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，外賣市場(chǎng)規(guī)模從2015年的1348億元增長(zhǎng)至2020年的6646億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)37.6%；而外賣消費(fèi)者規(guī)模也從2015年的2.09億人次增長(zhǎng)至2020年的4.90億人次。

各路品牌紛紛布局外賣，并取得了不錯(cuò)的成績(jī)。比如呷哺呷哺，最新財(cái)報(bào)顯示，2021年上半年，呷哺呷哺外賣收入達(dá)1.87億元；海底撈則為近6萬個(gè)家庭提供了外送到家服務(wù)。

外賣雖然有各種各樣的問題，但它始終是一個(gè)趨勢(shì)，也是餐飲增長(zhǎng)的一大途徑，正在探索新增長(zhǎng)方式的品牌或許可以嘗試一下。

小結(jié)

增量時(shí)代和存量時(shí)代，生意不同了，營(yíng)銷不同了，消費(fèi)者不同了、競(jìng)爭(zhēng)程度也不同了。在這樣的環(huán)境下，我們要尋求“增長(zhǎng)”，就要穩(wěn)住原有的生意，輕裝上路，才有可能尋到新的“增量”。

值得一提的是，要在存量時(shí)代尋求新的增長(zhǎng)，突破原有業(yè)績(jī)的天花板，絕不是一場(chǎng)簡(jiǎn)單的戰(zhàn)斗，而是長(zhǎng)期艱苦的摸索戰(zhàn)，要一步一步走，直到走到新增長(zhǎng)的路上。