出品/聯商專欄

撰文/聯商特約專欄作者 吳明毅

近日，海底撈2021年度業績公布，未出意料地引發“萬眾矚目”，也未出意料地引來“口誅筆伐與觀點爭鋒”，只不過縱觀這場“流量盛宴”，觀點主要一分為三——

· 幸災樂禍者——這部分多為秉持與海底撈截然不同管理方式的同行管理者，堅持“法家”視角，以“性惡論”為出發點，堅信“嚴刑峻法才是王道”。隨著海底撈的跌下神壇，他們更加堅信鐵腕管理的正確性并以此警示員工——“看吧，我說他們這種搞法長不了吧”......

· 謹慎觀望者——這類則多是行業專業媒體及相關學界代表，因為這不僅是一個“行業大熱點事件”，更或許是一個“分水嶺”，代表著一個曾經的標桿企業或由此盛極而衰，關乎一種模式與理念的生死對錯的未來走向，究竟是“正向涅槃”還是“負面教材”，值得審慎關注；

· 再有就是吃瓜群眾及自媒體黨了。堅守一貫“看熱鬧不嫌事大”的立場，更多從自身利益出發——有沒有流量或會不會漲價、減服務等影響自身利益問題的出現......總之，是“持放大鏡看問題”，能成為“話題與談資”的多被刻意無限放大以期嘩眾取寵。

總之，千人千面、眾生萬相。但對于業界從業者而言，此時的海底撈反而更有“營養”，因為這確實是“一堂經典大課”，案例充分且實踐全面，“這堂課價值高達44.72億”（2021年凈虧損41.63億，同期凈利潤3.09億），可謂價值連城、不可不察。

一、從歷年財報查找問題之源

相較各類觀點，最能說明問題當屬“數據”。因為人的觀點多為主觀的，而數據則為客觀的，故從歷年數據變化最能看出相關趨勢及問題所在。(注：所有數據均取自海底撈歷年所發布財報)

開店數量呈逐年遞增趨勢，在疫情最為嚴重的2020年達到開店量波峰544家，隨后大幅收緩。而關店量則進一步說明問題——2021年一年關店高達276家，竟是前5年關店量總和的10倍多，可見極速擴張出現的嚴重冒進問題，其在2020年逆勢開出的544家店中大量為“腦熱決策”。

所以，2021年可謂海底撈“撥亂反正的一年”，當下來看，“刮骨療毒”未必是壞事。

整體總營收雖持續提升，但分解來看主要是基于門店基數的極速提升；單店營收雖較2020年有所上升，但相較19年及之前降幅明顯，這方面則反映出單店經營效率與獲客量相較之前出現大幅下降，這點尤為嚴峻。

據國家統計局數據顯示——近年來CPI年均增長在2-3%區間，雖2021年微增0.9%，但依然是增長的。而海底撈2021年人均消費卻出現首次下降，且降幅逼近5%。

另一方面，據《2021中國餐飲品牌力白皮書》顯示——2021年餐飲人均消費整體呈上升趨勢，尤其中式正餐和火鍋的人均消費上調比例最高，漲幅約15%。

綜合各類數據均反映出海底撈客單出現較大下降是非常反常的。

這不僅說明海底撈客單價已觸及瓶頸，也說明了其在創新方面裹足不前、甚至出現嚴重倒退。另外，這也反映出消費者對于在海底撈的消費愈發理性，總之，都不是“好兆頭”。

從營收及人均消費數據能推算出“年度獲客總量及單店平均獲客量”情況，從相關數據中可以看出——雖年度獲客總量在2021年出現大幅增長（同比增長51.15%），但單店方面相較2019年及之前卻出現大幅下滑（較2019年同比降低17.39%），且除卻2020年受疫情嚴重影響外，整體呈逐年快速下降趨勢。

這一方面說明隨著店鋪數量的不斷加密，單店獲客出現不同程度的稀釋；另一方面再次說明消費者對于海底撈的“追捧”不斷快速降溫，加之海底撈近年來創新乏力，故海底撈愈發“平庸”，消費者愈發理性。

最后則是“翻臺率”，近年來海底撈翻臺率可謂逐年大幅遞減，尤其讓人難以理解的是——2021年竟較2020年再次下降14.29%。

要知道2020年可以說是將近一個季度沒做生意（且是最熱的春節檔），且因為疫情管控始終未敢放松，故對翻臺影響是明顯且巨大的；2021年雖說疫情時有反復，但相較2020年卻是不可同日而語的。但翻臺率比2020年還低，這再次佐證上述關于“單店獲客逐年降低的判斷”了——消費者對于海底撈的“熱度”正不斷、迅速“退潮”。

綜上，可基本分析出“海底撈的主要問題所在”——

1、擴張過速且失速

2、創新乏力且倒退

3、熱度“退潮”，（消費者認知中）愈發“平庸”

二、“擴張問題”究竟出在哪？

對于如海底撈般獲得巨大成功并上市的企業而言，“擴張”是必選項，這點毋庸置疑。但從上述數據卻發現其恰恰因為擴張引發一系列憂患。既然不是“擴張決策”本身的問題，那問題究竟出在哪呢？下面筆者舉一個親身經歷淺析——

筆者雖非招商出身，但對于海底撈的拓店卻印象最為深刻。

究其原因在于每次開招商相關業務會議時，相關負責人在提到關于海底撈招商進度時，總會提到“店長多么多么重要”，能否拓店的核心在于“店長”，強調只要“搞定店長就差不多板上釘釘了”。

當時的我非常詫異并現場確認提到的“店長”是否就是“負責店內管理的那種店長”，當得到確定答案后，不由感慨“海底撈確實不一樣”，這是信任與放權的體現，但同時內心更充滿懷疑——因為“術業有專攻”，店鋪拓展更是較為專業的領域，并非僅憑人的直覺、熱誠、忠誠及主觀能動性就可以補足的。

現在看來，我的直覺是沒錯的，海底撈當下的核心問題出在拓店上，而拓店的核心問題出在“選擇失誤”上。我們總是會發現“海底撈在開店方面屢屢出現一些匪夷所思的操作——比如開在一個邊緣商圈的最冷門項目里；又比如在一個小商圈里連開多家店，左右互搏......

為什么大膽放權、讓店長“拓店”會出如此嚴重的問題？在我看來主要有以下幾方面原因——

1.術業有專攻。店鋪拓展涉及前期調研、數據整理分析、店鋪位置選擇、商圈環境及競爭環境分析等多個專業模塊，這些是需要一定專業及實踐經驗積累的，而非主觀能動性或真誠、忠誠就能解決的；

2.未諳或過諳“人情世故”。當下由于商業項目過剩，故品牌反而更具主動權，尤其如海底撈這樣的重點品牌，是處于被“圍獵、供著”的狀態，這就給拓店人員帶來“巨大空間”。

對于品牌拓展崗位“老油條”而言，他們可謂是如魚得水、游刃有余的，既能秉持專業，又善于“拿捏尺度”，總之是互利共贏且能為品牌方爭取到更優條件。

而對于那些非專業或新手小白則不然了，一方面因為不夠專業而易被“洗腦”導致“腦熱沖動”，另一方面則會極易被情感攻勢“動搖”，結果既沒把握住尺度、又沒把握住原則，最后“選址神操作”就自然而然了，故消費者多感嘆——“開在這里是怎么想的�。俊�；

3. 對于自身品牌的認知不清。無論單品牌多么火爆，它永遠是依附于商業項目自身情況的。項目是‘大河’，品牌是‘小河’，所以“大河有水、小河才能滿”，這是基本規律。但非專業出身的拓店人員則對此不夠清晰，且往往因為“沉浸在其日常管理的店的火爆及項目招商人員的恭維中”難以自拔，故做出了一系列有違常識的舉動。這極為類似“大躍進時期的‘人有多大膽、地有多大產’情況”，結局不言而喻。

這也告誡所有品牌一個規律——妄想單一熱門品牌去帶活一個冷門商業項目，那就好比“小馬拉大車”，幾乎是沒有好下場的。

總而言之，根本還是在“專業”方面，萬物皆有其規律，也皆有其“長短”，專業人做專業事，不僅高效且更為“安全”，不可不察。

三、“成也蕭何、敗也蕭何？”

也有不少分析指出“海底撈的問題出在其過于追求極致的服務上”，在我看來不完全是，主要原因有二：

1.“極致服務”正是海底撈的品牌基因與差異化核心競爭力，換而言之即客流引擎。這方面優勢不明顯了，海底撈就失去特色了，反而會更快“熄火”；

2. 海底撈的其他業務模塊及附加值皆是基于“極致服務而衍生”的。如若不是極致服務作為基礎，它也不會發掘出這么多的客戶潛在需求，客戶更不會熱衷為其買單。這也從另一方面說明——海底撈當下的“創新乏力問題恰恰出在服務沒有那么真誠、極致”了，反而無法真正洞察出消費者潛在需求并全力滿足了。

但不可否認的是，海底撈當下的問題也確實與其“服務”有關，主要表現在拓店太快、人員需求太大、員工魚龍混雜、培訓體系建設跟不上拓店速度等方面。

海底撈創始人張勇先生曾多次講過“最早的海底撈的員工都是從四川帶出來的”，所以算是與海底撈一起成長起來的一批員工，海底撈的文化是浸入骨髓的。但后來的員工則不然了，大多是“奔著待遇去的”，即因為薪資與福利相較其他同行高出許多且對員工好，這樣就不純粹了，越發功利了，逐漸愈發“魚龍混雜”。

企業文化是需要時間不斷熏陶的，但極速拓店使其根本無法完成熏陶過程，且由于餐飲本就屬于勞動密集型行業，最終就如前一陣的一篇評論那般——“服務標準化還是海底撈，但就是那種由衷而發的熱情勁少了或沒了”，因為海底撈真正為人津津樂道的服務是“那種真誠、樸實、發自內心想對人好的感覺”，而并非標準化的服務或周到，就像五星級酒店的服務也很好，但卻會讓人有距離感。而由于擴張過速及培訓實在跟不上，所以只能選擇“標準化的服務體系建設”，越來越“標準化與制度化”，結果就是——服務還在，愛沒了。所以就泯然于眾人了，失去了其核心特點，失去特點則意味著失去顧客與市場。

綜上，當下確為海底撈最為關鍵的時刻，不僅牽涉“何去何從”，更關乎“生死存亡”，因為一家失去靈魂的企業是無法長久的，即便“瘦死的駱駝比馬大”，但已然還是“死亡”。

另一方面，“塞翁失馬、焉知非�！�，這也給海底撈提了一個醒、上了一堂大課。“知錯能改、善莫大焉”，相信只要找準了“病根并對癥下藥”，那么這次低估反而將成為海底撈最大的運氣與機遇，從而成就真正傳奇與佳話，這不正是“物極必反與反者道之動”嗎？

望有啟發。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯商網立場